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对建筑公司财务集中管理模式利弊分析 摘要：作为“集权型管理模式”之一的财务集中管理符合我国社会经济的发展需要，促进了企业集团内部资金的流通，有利于实现其良好运作。但这种财务管理模式在发挥对企业管理巨大作用的同时，也存在着一定的不足，有待于进行深入探讨与完善。文章结合理论知识与实际工作经验，通过对目前建筑公司财务集中管理的利弊分析，提出了一些针对性的改进措施，旨在为建筑公司财务管理水平的提升提供参考。 关键词：建筑行业；财务管理；集?喙芾? 一、建筑行业的业务特点 （一）工程建设、风险管理体制不够完善 我国目前建设规模巨大，建设的复杂程度也远超过以往，在工程建设管理体制上还存在不少问题，主要表现在：现代市场体系发育不成熟，国有建筑业企业改革不到位，建筑业资源、能源耗费大，技术进步缓慢，国际竞争力不强，政府投资项目建设的市场化程度不高，政府工程建设监管体制有待于进一步完善，加上市场各方主体不成熟、行为不规范，工程风险大大增加。 （二）建筑行业公司的业务普遍存在区域分布广的情况 建筑集团公司业务往往承接工程种类多，涉及区域广，经营和管理风险较大。集团公司通过建立子公司、区域公司和下属公司等模式进行工程建设和管理，这也对建筑集团公司在整个财务管理方面提出了一定的要求。 （三）资产负债率较高 目前，建筑行业资产负债率普遍偏高，资产负债率平均水平在80%左右。企业资产负债率偏高有其特殊的行业背景，主要是建筑业企业工程建设所需资金投入大、项目周期长、工程款支付进度慢等现象造成企业资金投入和收益之间存在时间差。 二、建筑集团公司财务集中管理模式情况 （一）财务决策权的集中 财务集中管理的重要体现是决策权的集中，在建筑集团公司中，类似于经营支付以及原料采购等方面的决策权都由集团总部掌握。 （二）资金集中管理 集团公司对子公司实行会计委派制度，各附属公司的会计人员需要服从集团总部的统一管理。同时，集团公司成立了唯一且权威的结算中心，对集团企业的一切资金流动进行统一管理与结算。集团资金的统一管理也是财务集中管理的关键所在。 （三）财务核算体系的统一和集中 建筑集团公司对各子公司和下属公司在财务核算上实行统一制度和规范标准，核算办法统一化，科目建立集中化。并进行实时监督，及时全面收集各子公司和下属公司的财务数据和资料信息。 三、建筑公司财务集中管理模式的优点 （一）有利于控制经营风险 建筑公司业务涉及区域广，工程种类多，在经营过程需要面临多方面的风险，一般情况下风险可能会包括政策制度方面、市场环境方面、法律规范层面以及财务管理方面等。在财务集中管理模式下，建筑公司在集团管理、人力资源以及其他专业方面都具有传统管理模式下没有的优势，对集团下属企业经营风险的掌控能力有了很大的提升，为各子公司在经营行为的规范性与效率性提供了资源保障。建筑公司对各业务区域及分部进行财务集中管理模式突出了一定的优势，这一优势尤其体现在对企业财务风险的控制上：财务集中管理进一步明确了财务管理的职能，有利于对企业集团的财务状况进行有效的监督管理。比如通过公司统一委派会计，并借助于全面预算、统一核算等途径，将对资金流向与支出的控制贯穿于业务运行的全过程，在财务问题发生之前及时采取措施进行补救，进而确保子公司的开支与投资的良性运作，切断贪腐现象的根源；此外，财务集中管理模式下，建筑集团能在一定程度上对附属子公司的投资、负债规模进行监督和控制，有利于控制集团的财务风险。 （二）有利于控制成本预算，及时跟踪管理 建筑公司通过财务集中管理，有利于节约成本，最大化实现资本的价值。一方面，财务集中管理模式执行全面预算管理，有利于建筑公司对子公司执行预算的过程和管理进行监督，避免产生预算之外的成本性支出，进而在预算环节上实现对成本的控制，及时发现和纠正管理上存在的问题；另一方面，财务集中管理下的统一结算和集中核算等财务审核方式，有利于将成本控制工作先于资金发生之前完成，实现对公司成本支出的直接性控制，这样一来，科目核算错误、成本费用不合理分配等与成本预算相关的乱象也能得到有效的制止。 （三）有利于优化资源配置 建筑公司采取财务集中管理模式后，集团可以根据自身的发展需要，将资金重点放到相关项目上来，有利于规避由于投资项目过多或者在某个项目重复投资而导致的资金浪费。除此之外，企业能在集团内部进行资源的调动，有利于防止附属子公司形成各自为政的局面。 四、建筑公司财务集中管理模式的弊端 （一）难以调动附属公司的积极性 虽然财务集中管理下，建筑公司能对财务资金进行更好地管理，提高资金的利用率。但同时也会产生一定的负面影响。比如，在财务集中管理下，集团总部将各个附属子公司的绝对财权集中起来，削弱了附属公司的自主性。这样一来，子公司的财权被削弱了，其能够自主支配的资源也相对变少了，对子公司的经营活动产生了一定的约束性影响，子公司在面对有关决策时也变得更加保守，不利于调动子公司的积极性。 （二）管理成本增加 这种集中管理的制度下，也有可能会导致管理成本的增加。为了审核各附属子公司上交的财务业务，企业集团需要设立新的财务管理中心来承担这一新增的工作量，这就需要在财务管理方面调用更多的人力资源，在人力方面增加了集团的管理成本。同时，集团实行统一财务管理后，各附属子公司由于积极性的减小，会过分依赖企业集团，很多事项会首先想到上报集团财务中心，而不是尝试努力解决，这也会增加集团公司管理的内容，占用集团管理资源，最终造成建筑公司不必要的管理成本增加。 （三）易导致子公司财务管理欠缺 在建筑公司财务集中管理的具体运行过程中，由于职责的减弱和工作量的减少，附属子公司通常只会保留报账员职位来处理与递交报销单据，对于其他的基础财务管理不予重视，这会降低其财务管理的效率，难以达到具?w问题具体处理的效果。 五、促进建筑公司财务管理的对策 （一）财务集中管理方式并举 建筑公司应该根据自身的业务特点，将现行的资金集中管理、会计核算统一化、预算管理全面化、统一委派财务人员等多种管理方式并举使用，做到扬长避短，充分挖掘财务集中管理的闪光点。同时，健全的内部控制制度对财务管理具有重要意义，尤其是管理和规范子公司运行秩序的方面，建筑公司应该基于财务集中管理模式的特点，不断完善企业的内部控制制度，加强对企业各级部门的管理。 （二）权责明确化 如前文所述，财务集中管理模式下，企业集团的绝对财权被上交到集团总部，因此在运行中会产生附属子公司经营积极性受阻的不良影响。针对这一弊端，有研究者提出应该执行权责明确的授权管理。这种授权管理是指，集团公司掌握大部分财权的同时，也要下放一定的管理权限，同时需要明确附属公司的职责，赋予其一定自主管理空间的同时增强其责任意识，提高子公司管理人员自主思考与管理的积极性。 （三）控制人力成本 由于需要进行统一的财务管理，集团公司的人力成本增加。因此，为了合理控制人力成本，建筑公司应该从以下几个方面着手：首先，集团总部的会计人员要做到精简化管理，重视会计人员的综合业务素质能力培训与考核，确保其在初级基础业务以及财务分析等多个层面的业务水平，利用好财务集中管理下统一核算模式带来的规模效应，以此控制好集团的人力规模。其次，与集团总部的举措相呼应，子公司在财务集中管理下的业务量变小，其会计人员也要相应进行削减，同时要开展相关培训促进会计人员的角色转变，使其快速适应由记账员向财务管理员转变的过渡时期，进而更好地完成财务管理以及与集团总部的财务对接工作。 六、结语 总之，我国建筑公司需要跟上社会经济发展的趋势，不断完善财务管理制度，切实发挥财务集中管理模式的优势，同时要深入认识财务管理过程中存在的问题，根据实际发展