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1 / 3 效考核办法 效考核办法 现代企业都很流行 效考核，很多人都知道 个名词，但有对 效考核方案的制订和实施却望而生畏，认为 个很大很复杂的东西。 现就 效考核谈谈我的个人理解，我对 理论了解也不多，主要是从实战的经验来谈谈，请观者不要笑话。 关键业绩指标，现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 标体系是做好绩效管理的关键。 考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。很多公司会把全年 考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把 核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的 效考核只会流于形式。 符合一个重要的管理原理 二八原理 ” 。在一个企业的价值创造过程中，在在着 “20/80” 的规律，即20%的骨干人员创造企业 80%的价值 ;而且在每一位员工身上“ 二八原理 ” 同 样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分2 / 3 析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 对于 案的具体制订可以从以下几个方面进行。 1、 做好实施 核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到 核实施的必要性、重要性、紧迫性。 2、 采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出 X%作为 核的奖金， 核跟员工的直接利益挂钩。 3、 统一 标的制定原理为，把公司的年度经营目标分 摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、 采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为 100 分，没有按时完成一项指标就扣X 分，超额完成一项指标就加 X 分，加满为止。 5、 采取公平、公正、公开的考核制度，部门 标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。 6、 每个月盘点 核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定 期公布各部门的 成情况，通过 核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过 核的实施，规范员工的工作习惯，使 核的观念固
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