《目标选才课程简介》PPT课件.ppt

目 标 选 才简介 基于能力素质的面试方法 2 目标1 简要介绍目标选才的面试方法 目标2 使用面试案例演示目标选才面试方法 课程目标 3 主要内容 一、目标选才理念介绍 二、应用目标选才面试技术 4 l录像：不错的人才，错误的位置 1. 错误选材的代价 不错的人才 错误的位置 l我所经历的例子 l你所经历的例子 5 1. 错误选材的代价 选才过程中遇到的常见问题？（P1-8) 6 2. 目标选才是一个体系 五步曲 面试准备 开始面试 正式面试 结束 面试 信息评估与整合 指标 应征者 50人 获得聘用 经 验行 为 知 识 性格特质 简历筛选简历筛选 电话筛选电话筛选 深度面试试 信息查证查证 7 3.目标选才特点 准确 公平 信服 8 每项能力最少有一位面试员考核 预设适当的淘汰点和决定点，层层筛选 每个步骤每一位参与者都受到公平对待 当筛选到具备资格的候选人时，才进入谨慎的 选拔程序 体现公司的专业度 3.目标选才特点 9 一个人过去的行为可以预测今后的行为 能力 = 知识/技能 + 行为 +动力 收集资料： 知识/技能 （工作及教育背景/文凭/技能） 行为事例 兴趣/期望 4. 收集什么资料 10 5. 随意的面试 4-1 l细心观看录像，了解发生了什么？ 请向我介绍 一下你自己吧 11 6. 目标选才面试技术流程 STAR技 术与跟进 技巧其他技巧 When/W hat/Why 技巧 面试准备 开始面试 正式面试 结束 面试 信息评估与整合 面 谈谈 指 引 12 主要内容 一、目标选才理念介绍 二、应用目标选才面试技术 13 实际案例 申请职位：专职测评师 岗位职责 1）开发测评工具与技术； 2）策划、设计并实施测评项目； 3）协助开展专、兼职测评师培训； 4）进行个人和组织能力提升的效果评估。 核心职责： 1）设计策划测评项目； 2）实施评价中心技术测评、撰写测评报告、实施测评反 馈。 14 1. 传统面试方法 15 2. 目标选材面试指引 16 （一）面试准备 l审阅应征者信息 l审阅各项能力的定义和指标 l根据应征者的经历修订问题 l估计完成面谈指引每部分所需的时间 17 （二）开始面谈 l让应征者了解你对面试的目的，以及对本次面试的 计划安排 l让应征者了解他能从本次面试中得到些什么 l用正面、友好的语气与应聘者进行交谈，让他们尽 量放松 l事先告知应聘者，面试过程中会做记录，以避免之 后对其造成心理干扰 l整个过程非常简短，两分钟之内即可完成 18 （三）正式面谈 搜集针对应征者的信息 STAR技术与跟进技巧 When/What/Why技巧 其他技巧 19 1.STAR技术与跟进技巧 （1）STAR介绍 （2）STAR分类 （3）跟进技巧 （4）STAR与跟进问题 20 （1）STAR介绍 Situation or Task Action Result 情况任务(S/T)为什么发生 行动(A)怎样应付 作出了什么实际行动 结果(R)=行动的成效 2-14 21 l 完整的行为事例 l 不完整的行为事例 l 虚假的行为事例 （2）STAR分类 22 完整的行为事例 / 不完整的行为事例 鉴于企业发展需要，公司经营班子决定在市内建设一批天然气加 气站，作为项目组长，我首先安排进行了市场调研，其次对关键信 息进行了分析，在车流量、区块地价、政府关系及竞争对手布局情 况等方面进行了深层次分析，最后，在此基础上向公司经营班子做 汇报，形成建站方案。半年后，建成的各气站运营情况良好。 完整的行为事例标准： l 当事人自己的经历（不是我们、他人等） l 客观、足够具体（非含糊描述） l 过去发生的事情（不是一般的、理论的看法） 23 虚假行为事例 l含糊的叙述 l主观意见 l理论性或有关未来的叙述 2-18 24 练习：请判断属于哪一类虚假行为事例 1. 一般来说，我跟老师的关系大致良好，但我的一些同学却与他们 相处的不好。 2. 下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。 3. 我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点 正是优秀领导者与普通管理者的区别。 4. 如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名富有创新力的领导。 5. 如果由我来决定，我会在咨询师培训并通过测试后才批准接待家长。 6. 我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱工作。 7. 我超时工作的情况大概中等吧。 25 练习：判断行为事例 2-22 26 录像 2-28 STAR练习 1-5 27 跟进技巧 4-31 理论性 行为性 引导性 理论性问题：理论、意见、一般情 况下的行为 要是你来组织这项会议，你会怎么处 理？ 如果我给你一个团队，你会怎样做这 个项目？ 你为什么认为自己擅长解决问题？ 引导性问题：暗示、倾向性 你认为自己的行为有效吗？ 当时你的客户是否高兴？ 你会不会不接受老板的建议？ 行为性问题：针对行为事例的某一 部分要求提供具体信息。 你是如何接待那位顾客的？ 你说这办法行得通，请具体地说明怎样 行得通？ 28 练习：跟进问题练习 29 不完整的 STAR 虚假的 STAR 完整的 STAR STAR与跟进问题 进一步追问以求取得完整的事例 进一步追问以求取得正确的事例 再继续追问第二个事例 4-35 30 录像 4-40 跟进问题练习 如何使用跟进式问题发掘应征者真正的STAR 31 面试指引中的STAR和跟进技巧 32 （三）正式面谈 搜集应征者的信息 STAR技术与跟进技巧 When/What/Why技巧 其他技巧 33 2.When/What/Why 技巧 （1）动力适配图 （2） When/What/Why 技巧介绍 能做愿意做 34 （1）动力配对图 工作中有的 工作中没有的 厌恶的 喜欢的 + +- - 3-7 35 细心聆听应征者的喜好 When? 应征者在什么时候对工作及机构感到最满意或不满意 What? 应征者有哪些东西感到满意或不满意 Why? 应征者为什么对那些地方感到满意或不满意 （2） When/What/Why 技巧技巧 ? ? ? 3-12 36 面试指引中的动力适配 37 （三）正式面谈 搜集应征者的信息 STAR技术与跟进技巧 When/What/Why技巧 其他技巧 38 3.其他技巧 （1）做笔记 （2）建立和谐的关系 （3）调节面谈的步伐 39 l助你专心聆听并取得足够的资料 l帮助你专注地搜集完整的事例 l给予应征者认真的印象 l有明确的资料可供整合及分析 l作选拔决定时的依据 （1）做笔记 记录详细与准确笔记的作用 4-59 40 l公开地做笔记 l只记录直接相关的资料 l写下应征者的行为表现 l谨慎地写下敏感或反面的讯息 l记录重要关键的语句 l采用个人速记 记录的要诀 （1）做笔记 4-60 41 记录中的常见错误 以定性评价代替行为事件 对行为事件进行主观解释 以性格描述代替行为事件 对待下属较为宽容 表现欲望强 处理事情冲动武断 （1）做笔记 4-64 42 （2）建立和谐的关系 为什么要在面试中建立和谐的关系呢？ 4-69 备受煎熬的应征者 43 维护自尊 加强自信 给予诚恳、具体的称赞 尽量减少负面的影响 基本原则 什么时候维护“自尊” 什么时候加强“自信” 细心聆听 善意回应 针对感受与情绪给予回应 正面回应 负面回应 4-70 4-73 44 录像 4-74 4-77 基本原则 45 （3）调节面谈的步伐 l调节应征者提供信息的步伐 l把讨论带往主题的范围 l避免误解信息 l控制时间 两项会议守则: 提出程序建议 确认互相了解 掌控面试流程 4-82 46 A.面试各阶段的过渡技巧 l转入介绍面试目的阶段： 我想在开始时用几分钟时间了解一下你的工作经历，然后 我 会问一些问题，听听你过去工作中的具体事件以及你如何处理这些 事件。你觉得怎么样？ l转入提问阶段： 我现在想换一个角度，问一些你过往工作的具体情况。请你在 讲述这些情况时，具体说说你做了什么以及结果怎样，好吗? l转入下一个行为事件的提问： 你刚才谈得很好，让我对你的工作有了更进一步的了解，现在 你能不能再谈谈？ l转入总结阶段： 时间差不多了，我们今天谈了你的工作的几个方面，包括 ，你谈得很好。 47 B.中断谈话的技巧 l当应聘者讲述太多细节时： 你谈得很有趣，不过我们恐怕得抓紧时间了。 你可否扼要地回答我的问题，这样我们才能讨论所有重要的 范围。 l把面试交流引导到具体的范围 ： 你刚才提到了改变商品的陈列方式，我想了解一些这方面的情 况好吗？ 在做出必要的中断时，须注意语气，不要使用 命令的方式。 48 C.适当放慢面试节奏的技巧 n 适当重复 n 利用记录 n 善用片刻的静默 4-85 49 （四）结束面试 关键步骤： l审阅笔记，查漏补缺 l如有需要，安排模拟测试 l向应征者提供有关职位、机构、工作地点的资料，并 回答他的问题 l解释随后的选拔程序和步骤，然后向应征者致谢，结 束面试 50 （五）信息评估与整合 信息评估 信息整合 找出完整 行为事例 归纳划分 行为事例 确定行为 事例有效性 确定行为 事例原则 整合 共识得分 得出 选拔决定 对能力 评级打分 51 简历 申请表 审阅背景资料 沟通 计划与 组织能力 积极 主动 行为问题结束面试 1.找出完整行为事例 6-2 52 简历 申请表 沟通 计划与 组织能力 积极 主动 行为问题结束面试 审阅背景资料 2.归纳划分行为事例 6-4 53 l针对某一情景，确定应征者是否在使用，或不用“关 键行为”是否恰当 l确定行为事例的结果部分属于正面还是负面 l在有效的行为事例旁边用（）标识出来，在无效的 行为事例旁边用（）标识 3.确认行为事例有效性 6-5 54 考虑每个行为事例与申请职位的关系、影响程度以及发生时间 的远近，以评估其重要性： l相关性：某项行为事例与目标工作的相关活动越接近，它就越能 更好的预测应征者未来的表现 l影响力：通过探究情境或任务以及结果来确定行为事例的影响力 。某些情境更具意涵或重要性（涉及利害关键） l时效性：近来的行为与很久以前的行为相比应有更多的权重 上述三个因素应该综合考虑，才能确定行为事例在预测未来工 作绩效方面的重要性，在一切事情相同的情况下，时效性应被赋予 的权重不及相似性和影响力。 4.确定行为事例原则 6-6 55 5.对能力评级打分（评分准则） 6-8 评分标准 5H行为过分出色 5远超乎职位要求 4超乎职位要求 3符合职位要求 2未达到职位要求 1远不及职位要求 W没有足够信息支持判断 N无机会观察事例 应聘者面试官1 面试官2 动力适配性23 赢得认同43 积极主动33 说服力42W 制定决策23 计划与组织能力3 建立伙伴关系4W3 应用所学44W 技术和专业知识3 沟通能力23 示例 56 l每一位面谈员都有独到的信息 l彼此分享所得的信息 l每一位面谈者须根据其他人的信息，重新评估给分 6.整合共识得分 决策的钥匙 57 6.整合共识得分（续