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平衡计分卡框架下绩效管理难点探析 摘要：近年来，国内不少 企业 都在绩效管理方面下了不少工夫，尤其是在引进国外的先进管理思想方面。平衡计分卡确实是一种很好的管理工具，然而，其在国内的实施效果却并不尽如人意。文章首先对平衡计分卡的概念给予了简单的描述，然后着重 分析 了平衡计分卡在国内众多企业实施失败的原因，在此基础上，进一步指出了应该采取的对策。 关键词：绩效管理；平衡计分卡 一、 平衡计分卡思想概述 平衡计分卡思想是罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿于1992年在哈佛商业评论上首次提出。由于传统的绩效测评 方法 单纯以财务指标作为衡量部门和员工绩效的唯一标准，这给公司战略的实现带来了很大的局限性，往往使企业的经营管理层只注重眼前利益而忽视了长期利益，从而使股东利益受损；而平衡计分卡通过引入顾客满意度、内部业务流程以及企业的 学习 和提高能力等三套绩效指标来支撑财务测评指标，这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。它一方面保留了衡量过去绩效的财务指标，兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量；在支持企业追求业绩之余，它还监督企业的行为应兼顾学习与成长方面，并且通过一连串的互动因果关系，企业得以把产出和绩效驱动因素串联起来，把企业的使命和战略转换为一套前后连贯的系统绩效评价指标，把复杂而笼统的战略转化为精确的目标，借以寻求财务和非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的目标之间、以及外部与内部的绩效之间的平衡。 二、 平衡计分卡实施难点分析 1 企业的高层未提供实质性支持。BSC实施的初衷就是要贯彻企业的使命和战略，将其分解为清晰、具体的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量，从而使战略达到有效的执行。而事实上当前国内的大部分企业并没有将BSC的实施提高到战略高度，在具体实施过程中，BSC仅被认为是人力资源部的事情，成败关键责任在人力资源部，大部分高层管理者也仅将其作为对部门和员工考核进而发放奖金的依据而已；一部分企业高层管理者也仅仅是为了追赶“时髦”，生搬硬套BSC，而没有真正用心去实施BSC，其实施效果可想而知。 2 企业“战略准备度”不够。企业战略的分解是企业实施BSC的基石，BSC的成功导入不仅需要明晰的企业战略和远景，还要将企业战略进行合理的分解，使其转化为每个部门乃至每个岗位的目标，所以BSC的成功导入需要较成熟的“战略准备度”。 目前 我国大多数企业的“战略准备度”普遍不足，不清楚自己的企业使命，没有明晰的战略和愿景，有相当一部分企业，其战略目标不明晰，没有明确的中长期战略规划；稍微好点的企业，其有较明晰的战略目标，但对于目标没有有效的评估和管理体系，对目标的达成缺乏“控制力”；处于较高层次的企业，其战略目标明晰，有绩效考核制度，但整体的绩效管理体系还有很大不足，有待进一步改进。 3 缺乏基础性岗位分析。我国企业的组织结构多是根据传统职能分工进行设计，很少有企业做过系统全面的岗（职）位分析，其导致的直接结果有二：一是“岗位岗位”界定不清楚。企业内部层次混乱，职能分工重叠，“有的工作没人干，有的工作多人干”，没有将各个岗位的职责界定清楚，这就导致企业运作很难以战略为导向。二是“部门部门”界定过分清楚。纵向控制式管理使多数企业跨部门间沟通协调造成很大的困难，从而导致了造成企业内部壁垒严重，各部门各自为政的局面。BSC的实施需要部门间的信息沟通，资源共享，以及相互之间根据流程要求的衔接、配合，才能协同有效地完成企业的战略目标。 4 战略执行力差。执行力不足是我国大部分企业实施BSC失败的重要原因，它直接导致企业的整体工作计划无法取得预期的结果。我国很多企业在管理执行力建设方面非常欠缺，在谈到企业实施BSC推动企业绩效管理时，很多企业老总“看了很激动、听了很感动，回去却没了行动”，有的并不是自己主观不愿意引进先进的管理模式，而是因为其没有一支执行力强的员工队伍，所以只能“临渊羡鱼”了。 5 企业文化不支持变革。绩效管理中BSC的导入需要团队合作、绩效导向和变革创新的企业文化氛围。我国大部分企业尤其是国有企业，等级观念严重，人际关系复杂，办公室 政治 更是随处可见。在这样的企业环境中，员工们更关注的不是如何做好自己的本职工作达成企业的战略目标，而是花更多的时间去揣摩直线上级领导的心理，从而如何取悦于上层主管。这样的企业文化氛围中，“官本位”思想严重，员工及经理的观念僵化，缺乏一种推进企业战略前进的“助力剂”，BSC思想在这样的企业文化氛围中推进，失败是必然的结果。 三、 平衡计分卡框架下实施绩效管理策略 研究 1 高层管理者的理性支持。高层管理人员的支持是成功实施BSC的前提，高层管理者对企业战略要有深刻的理解，并相互之间进行深度沟通，在此基础之上，带动中低层管理者持续做好沟通和反馈工作，让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作，从上到下，分层推进。通常BSC领导团队中至少应包括一名企业副总级别的领导，以协调BSC项目推进中的资源调配与沟通 问题 。在实际的操作中，高层管理者要避免走入以下两个“盲区”：第一，只有高层管理者本人清楚公司战略，下属员工并没有真正理解企业战略，或者是理解了企业战略，却没有能力将战略转换为各种具体的行动方案；第二，高层管理者没有经过与下属部门及员工“深度沟通”，片面地认为自己定下的企业战略和绩效指标最正确，进而要求全公司应共享其制定的绩效衡量标准，这就导致了绩效管理在推进过程中层层受阻。 2 分阶段逐步实施。针对大多数企业“战略准备度”不足的现状，实施BSC应根据企业现状进行调整，在 应用 过程中应注意以下几点：一是“分段进行”。对企业战略的分解应分阶段进行，不宜操之过急，先将企业战略具体化，然后细化为部门目标，再逐步分解到个人目标；二是“持续监控”。持续地对绩效管理效果进行监控，保证对绩效指标有效监测，将绩效评价及改进作为