周三对标学习内容资料.docx

绩效考核的意义是在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面，绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果，从而确定企业整体的绩效水平；另一方面，绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织/企业对员工的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具.1、 绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便.目的意义:了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；了解员工和部门对培训工作的需要；为人力资源部规划提供基础信息。原则:公开的原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考期内被考核人部分表现代替其整体业绩。在绩效管理实施过程中存在的通病，主要体现在以下几个方面：绩效管理脱离企业目标而流于形式；绩效管理缺乏实施过程的跟踪和控制；不能严格地按照绩效管理的方案执行评价和考核；管理者和被管理者之间缺乏有效沟通等。内控管理与绩效管理互补性强内控制度不仅有利于防范经营风险，而且能规范企业经营行为，其对管理流程的重新梳理和工作流程的规范、定期、持续的检查、反馈、改进，检查的量化评价与考核等工作，与绩效管理的思想相吻合，对改进企业绩效管理很有帮助。特别是内控制度关注于过程执行，如何“正确地做好事”的工作机制，借鉴到绩效管理工作中，将大有裨益。内控制度体现了严谨、规范、高效的企业制度文化，与实施公正、竞争、追求不断进步的绩效管理工作，互相融合，互相促进。内控制度的实施实现了管理流程的再造，促进了企业内部管理的规范化、标准化、制度化，有利于绩效目标的制定和考核。内部控制系统要求企业各个职能部门的工作能够相互协调和制约，通过业务处理的授权，使企业各职能部门明确工作目标、范围和职权、职责，使各个部门能够各司其职、各负其责。各管理部门根据自己的职责范围及时作出处理，省略不必要的请示和报告环节，也可以避免相互推诿的情况。当业务呈现出不正常迹象时，根据控制流程要求及时处理、报告。企业建立内部控制制度可以提高业务处理的工作效率。由于岗位的职责明确，按照制度管理的要求很具体，做到工作检查有章可循，考核对应的责任人明确，有利于绩效管理方法的运用与相关管理制度落实的结合。内控制度关注制度的执行和见证，强调按照规范的流程执行，与绩效管理关注结果可以互补。重视过程执行是内控制度中非常显著的特点。无论是对公司的最高决策者，还是流程中涉及的每个成员，内控制度都有强制的按照流程执行的要求，并要求记录下来，具有威慑力。而过程的执行和见证恰好是绩效管理工作的一个薄弱环节。绩效管理比较关注绩效计划的下达和获得最终结果，内控制度强调过程的到位和规范，两者正好可以相互补充。象内控制度一样，对绩效管理加强过程控制管理，更能体现管理者对员工的帮助和员工的绩效改进。从绩效管理的角度，要保证内控制度的实施，达到管理者的目标要求，就得应用绩效管理的思想和手段，对内控制度的实施以及设计的各流程的重要控制点纳入绩效管理计划，实施全过程的管理，并不断完善流程，提高内控制度的执行力，并通过流程的不断完善，反过来又能提高公司整体的绩效。内控制度保证了企业工作流程信息的共享，有利于提高员工的工作绩效。内控制度在主要业务流程上的操作管理办法与关键点的控制、各分子公司提供的实施细则有实际指导作用，是企业管理工作的指导书，有助于全公司的信息充分交流，使决策执行保持畅通，公司的管理思想能够在全体员工中得到迅速传播和扩散，确保公司员工的行动方向一致；有助于员工迅速适应工作要求，并可以始终去“做正确的事，正确地做事”；有助于公司整体绩效的实现。内控制度强调检查和反馈，与绩效管理要求的评价反馈理念一致。内控制度的不断检查、评价、考核、完善等措施，使内控制度能有效融入企业的日常管理工作。借鉴内控制度关于流程和控制点的设置思路，可以完善绩效管理的工作流程，并使之具有强制执行力，也可以作为内控的一个管理流程，定期检查。绩效管理的计划设定方面，也可将内控执行情况做为考核内控主管部门的重要指标，相互促进工作。日常的检查、沟通，可以提高频次，有利于员工绩效的及时改进。企业内控制度检查的是制度执行情况，应当是选择比较高的频次，通过不断强化纠正，促使职工按规范工作，养成良好习惯。而具有考核硬兑现的绩效管理的阶段测评、评估可以频次低些，既有约束力，也不致使员工始终处于过度紧张的环境之中。在内控制度的穿行检查中，贯彻对业务流程和目标的全面验证，由此涉及部门绩效指标的主要业务也同时在接受检查和反馈，对促进业务部门主动地完成绩效目标，会有很好的带动作用。实现内控制度和绩效管理的嫁接在企业内外部环境变化加快，竞争日益激烈的市场经济中，企业要获得持续发展，就应将内控制度和绩效管理两项管理手段结合起来。这对促进绩效管理工作取得实质性的持续改进，为公司战略服务，同时激励员工个人潜力，帮助员工实现自我价值，有积极作用。在构建了内控制度和绩效管理制度的企业，为了更好地提升组织的执行力，应将二者有机结合起来。1.围绕公司战略目标，公司管理层要在制度设计和运行上将内控制度和绩效管理充分结合。内控强调制度设计的程序化和权限约束，对员工施加的是外部的压力，是“他律”的管理方式；绩效管理则考虑如何调动和发挥员工的主动性和创造性，强调“自律”。两者的结合，会起到刚柔相济、相得益彰的作用。2.要将两项制度纳入企业文化建设之中。不仅要建立像内控制度这样的规范、严谨、对制度敬畏的文化，同时也要建立绩效管理遵循的激励、竞争、以人为本的文化，使员工能够做到张弛有度、追求卓越，让管理制度深入到员工的日常行为之中。3.两项制度的设计都要注意符合SMART原则的要求。对内控制度的流程和权限设置，绩效管理的绩效指标和考核方式的制定，都需要按照目标管理的SMART原则要求即目标应清晰明确（Specific）、目标要可量化（Measurable）、目标具挑战性与可达到性（Attainable）、目标要组织与个人能结合（Relevant）、目标要有时间性（Time-Table），使两项制度都能为企业的战略服务。4.人力资源部门要将内控制度执行纳入绩效考核的量化考核指标，推动内控制度的不断完善；以内控的制度化运行，落实绩效管理工作的执行力。将内控制度的执行纳入绩效管理工作中，定期检查内控制度业务流程的执行效果，对其有效性进行评价，并与相关业务部门的绩效计划对应起来，纳入绩效考核的范围。为保证绩效管理工作的日常化和落实，应将绩效管理工作的几个环节纳入内控制度相关的流程和控制点的设置上，用内控的规范的、流程化的、强调过程执行的管理思想促进绩效管理工作。推动操作层面团队建设和员工管理的第一步，就是制度和执行，从我做起，严格执行和贯彻，绝不徇私，用制度形成一种约束力和惯性，让大家习惯了，团队就会形成强有力的执行力。第二个重点是团队的一把手。一把手的表现直接影响团队，我们自己能够以身作则，在制度和工作方面做好，就会给团队人员做出榜样。其次，我认为团队建设和管理包含四个层面的内容：第一、 团队的凝聚力。要使团队成员有强烈的归属感和一体性，使每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以在团队建设和管理过程中要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与团队的决策。第二、 是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向我们反映问题，互通信息，化解矛盾。第三、 第二、团队的合作意识。要使团队队员间相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。彼此间形成一种信任的关系。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。通过合作消除队员间分歧，达成共识，建立一种互溶互信的模式。三是要强调大家的共同长远利益，要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。四是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。第四、 第三、团队士气。我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。二是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。三是我们要作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，营造和谐的内部环境。第五、 第四、团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。第六、 团队的建设和管理是一个系统工程。只有不断的改善和创新，才能为企业的发展做出应有的贡献。团队长要积极探索更受队员欢迎，实施更有效的新点子和新路子.以营造和谐融洽的工作氛围,助推企业的发展.团队建设包含三个层面的内容：1、 团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。2、 团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的2 成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。3、 团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。3、处理好团队内部的人际关系良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15由专业技术决定，85与个人人际关系和处理技巧相关联。”人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。管理中最重要的是内部协调与配合，所谓企业中个人之间部门之间和流程业务之间相互推委扯皮背后使拌拆台的事之所以时常发生，主要是管理中人员部门协调的漏洞和缝隙很多，组织缺乏一种基层能够相互协调的“自转”机制，导致个人之间部门之间不能有效链接，不能自动相互协调配合，最后只得问题上交，由上级领导出面推动解决，久而久之形成高层领导“不推不转”的局面。企业内协调管理的隐性成本增加，管理的效率降低。新木桶论提示管理者，木桶板与板之间链接得好，除了接口工艺处理的好外，还不可缺少铁箍的紧固作用。同样企业内部管理的协调配合工作，也要一靠机制创新，二靠类似“铁箍”的制度约束，通过机制和制度的推动，实现领导“不推自转”的良性沟通协作局面。新说木桶理论提示管理者，企业管理总水平的提高必须综合考虑各方面有效资源的平衡，不能畸偏畸重，尤其要重视