采购与库存管理

采购管理理论知识培训 主讲人：李细洁 2010年 7月 30日 采购与采购管理基础 采购申请与采购计划管理 供应商管理与选择 采购价格管理与交货监督管理 第一章 采购与采购管理基础 一、采购的定义 （一）基本概念 就是买东西，扩展开来就是，企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的全过程。 就是单位或个人为了满足某种特定的需求，以购买、租赁、借贷、交换等各种不同的途径，取得商品及劳务的使用权或所有权的活动过程。 （二）采购的地位 一般情况下，企业产品的成本中外购部分占了比较大的比例（ 60%70%）。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于公司其他成本。因此，外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上直接影响着企业的竞争力。 （三）相关案例 某企业采购对利润的影响 假设某企业现在的目标是将利润提高一倍。现在，该企业的总销售额为 1亿元，利润为 500万元。其中，销售额的 60%用来购买产品和服务，其余的成本包括劳务费、工资以及一般管理费用。 问题：销售量、产品价格、劳务费和工资、一般管理费用或采购量要增加或减少多少，才能使利润从目前的 500万元提高到 1000万元？ 表 1 影响利润的因素比较表 单位：百万元 现状 销售额+17% 价格 +5% 工资 企业管理费 采购成本销售额 100 117 105 100 100 100 采购成本 60 70 60 60 60 55 工资 10 12 10 5 10 10 企管费 25 25 25 25 20 25 利润 5 10 10 10 10 10 思考：该企业提高利润的最好途径是什么？ 二、采购制度 采购制度是指企业采购工作的管理方式。一般为中央集权方式的 “ 集中制 ” 、地方分权式的 “ 分散制 ” 和兼分权与集权的混合方式的 “ 混合制 ” 三中方式。企业规模越小，分支机构分布越邻近，产品种类越相似，采用集中制的机会越大；反之，则采用分散制或混合制。 （一）集中制采购制度 所谓集中制采购制度，是指由企业的采购部门全权负责采购工作。即企业生产中所需物资的采购任务，都由一个部门负责，其他部门（包括分厂、分公司）均无采购职权。集中制采购制度的流程见图 1 （ 1）可以减低采购费用，集中采购可以使采购数量增加，比较容易获得价格 折扣。 （ 2）有利于实现采购作业及采购流程的规范化和标准化。 （ 3）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度地降低库存。 （ 1）采购流程过长，时效性差，难以适应零星、地域性及紧急采购状况。 （ 2）非共同性物料集中采购，企业难以得到数量折扣利益。 （ 3）采购与使用单位分离，缺乏激励，采购绩效比较差。 （ 1）企业物资需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题 （ 2）企业供应与需求同处一地，便于集中组织供应 （ 3）为了管理与控制，需进行集中采购。 制定集中采购策略 国内外形势 竞争对手状况 采购计划 集中决策 采购管理 执行计划 结算 销售现状 市场供应信息 生产现状 库存现状 图 1 集中采购制度的流程 （二）分散制采购制度 所谓分散制采购制度，是指按照需求由各单位自行设立采购部门负责采购工作，以满足部门生产需要。 （ 1）增强基层工作的责任心、积极性。 （ 2）有利于采购各环节的协调配合且手续简单、过程短、直接快速。 （ 3）占用资金和占用库存空间较小。 （ 1）权力分散，不利于采购成本的有效减低，易产生暗箱操作。 （ 2）如果管理失控，会造成供应中断，加大采购成本，影响生产活动的进行。 主要适用于大型生产企业或大型流通企业，如实行事业部制的企业，每一事业部设有独立的采购供应部门。 （三）混合制采购制度 所谓混合制采购制度，是指由集中制采购和分散制采购组合成的一种新型采购制度。依据采购物资的数量、品质要求、供货时间、价值大小等因素，需求量大且价值高的物品、进口货物等可由总公司采购部集中采购；需要量小、价值低的物品以及临时性需要采购的物资，可由分公司和分厂的采购部门分散采购，但在采购中应向总公司反馈相关的采购信息。 三、采购方式 （一）招标采购 所谓招标采购，是指通过公开招标的方式进行物资和服务采购的一种行为。招标采购是政府和企业采购所采取的基本方式之一。在招标采购中，最大的特征是 “ 公开性 ” 。它主要分为政府招标采购和企业招标采购。主要适用于 需求量大且标准化 的产品，或者是 技术含量高 的产品，如计算机、大型设备、通信产品。 （ 1）有利于采购工作的 “ 公开、公平、公正 ” 。 （ 2）有利于形成合理价格。 （ 3）有利于改进采购物品的品质。 （ 4）有利于建立供应商资源库。 （ 1）采购费用较高。 （ 2）可能造成抢标。 （ 3）采购程序复杂，应变性差。 （ 4）采购物品规格不一。 公开招标作业，一般须经招标、投标、开标、决标和签约五个阶段。公开招标的作业流程及范围见图 1 采购内容的审查、采购方式的选择、买卖条件的考虑及投标资格的设定等；制作与发售标单（包括采购规格、条款的订定）与公告 招标 投标 开标 决标 签约 厂商在投标截止期限前，将投标单送达招标单位指定地点；通常采取通信投标或专人兼而有之方式；必要时，缴收押标金 开标前准备工作（准备开标场所及有关工作）；开标工 作（审查厂商资格、启封及开标文件的整理分析）；决 定低价 (由使用部门、采购部门及审计机关等共同决定） 报价单的审查（包括规格审查与条款审查）；决标单的 公布与通知（包括：决标会议的举行与决定中标厂商） 决标通知一经发出，买卖即行成立，然后依照招标规定， 办理合约的签订工作 图 1 公开招标的作业流程及范围 （二）比价采购 所谓比价又称为限定厂商公开招标，是指在买方市场条件下，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商公开报价，最后选择报价最低的为企业供应商的一种采购方式。主要适用于企业对采购物品的 供应来源相当清楚 ，对物品的 品质要求 远胜于价格因素，或者对于 紧急需要 或 机密性 物品的采购，不宜公开招标的企业。 （ 1）节省时间及费用 （ 2）比较公平 （ 3）减少弊端 （ 1）可能造成供应商合谋 （ 2）可能造成抢标 （ 3）采购物品规格不一 （三）议价采购 所谓议价采购，是指由买卖双方直接讨价还价实现交易的一种采购行为。议价采购一般不进行公开招标，仅向固定的供应商直接采购。主要适用于 需求量大、质量稳定、定期供应 的大宗物资的采购。 （ 1）节省采购费用 （ 2）节省采购时间 （ 3）减少失误，增加弹性 （ 4）可与供应商发展互惠关系 （ 1）价格偏高 （ 2）缺乏公开性，信息不对称 （ 3）容易形成不公平竞争 （ 4）易滋生弊端 四、采购作业流程 （一）采购流程的一般模式 采购流程会因采购的来源 国内采购、国外采购，采购的方式 议价、比价、招标，以及采购的对象 物料、工程发包等不同而在作业细节上有若干差异。但对于基本的流程则每个企业都大同小异。 采购的关键步骤可以概括为以下 10步： 确认需求 需求说明 选择评估 供应商 确定适宜 的价格 订单安排 订单跟踪 与稽核 货物的验收 核对发票 结案 记录与 档案维护 图 1 采购的关键步骤 第二章 采购申请与采购计划管理 一、采购申请概述 （一）采购申请的含义 采购申请（又称请购），主要是指由企业各需求部门向负责采购的部门提出在未来一段时间内所需物品的种类以及数量等相关的信息，并填制一定的表格交由采购的部门。 （二）采购申请的功能 （三）小量采购申请 小量采购申请的问题在于占用了绝大多数的采购作业人力，而要解决这一问题的途径就在于如何降低小量采购申请的批次。通常，有以下方法： 目标准化） 计到一定数量或金额再采购） 定办理的部门及时间） 与供应商签订统购合同，需要时供货） 二、采购需要量的确定 （一）确定采购需要量的目的 企业的经营从购入原材料、物料后，经加工制成或经组合装配成产品，再通过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料，是企业进行采购管理的一个关键点。因此，采购需要量的确定是维系正常的产销活动所必需的。通过采购量的确定应达到以下目的： 止供应中断，影响产售活动。 压资金，占用堆积的空间。 便管制用料成本。 （二）确定采购需要量的三个关键因素 在采购需要量确定的过程中，企业各相关部门并不是孤立的，而是应相互配合，提供相关的资料，以便能对采购需要量进行准确的预计。在确定采购需要量的过程中主要有以下三个关键的因素： 通过销售部门对销售量的预测，加上主观的判断，即可拟订销售计划或目标。这一销售计划，主要表明各种产品在不同时间的预期销售数量；而生产计划主要依据销售数量，加上预期的期末存货并减去期初存货来拟定。 料需求计划） 生产计划只列明生产产品的总数量，并无法直接知道某一产品需要哪些物料以及数量多少，因此必须通过用料清单来计算每一物料的需用量。用料清单主要表明各种产品由哪些材料所制造或组合而成。 若材料有库存数量，则材料采购数量不一定等于根据用料清单所计算的材料需用量。因此，必须建立物料的库存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况；再依据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全库存量水平，算 出正确的采购数量，然后才开具采购申请单，进行采购活动。 采购需要量决定的程序见图 2 销售预测 销售计划 生产计划 月份材料需求计划 材料 量管制卡） 采购政策（自制与外包） 与库存政策（存量水平） 原材料采购数量计划及预测 图 2 采购需要量决定的程序 综上所述，生产计划、用料清单，以及库存信息是决定采购数量的主要依据，因此决定某种物料的采购量可以通过下列公式来计算： 某种物资的采购量 =本期的需要量 +计划期末库存量 企业内部可利用的资源 （三）订货点技术 在这种策略中，要预先确定一个 订货点 和 订货批量 ，随时监控货物库存，当库存下降到订货点时，就发出订货单进行订货的一种控制技术。 定量订货策略要解决的三个核心问题 确定订货点，解决什么时候订货； 确定订货批量，解决一次订货多少； 确定订货如何具体实施与操作，以及库存系统的基本库存、安全库存、周转率。 （ 1）订货点 在定量订货法中，订货点以库存水平作为参照点，当库存水平降到某个库 存水平时就发出订货信息。一般情况下，影响选择订货点的因素有三个： 1） 需求速度 。也就是货物需求的速度，用单位时间内的平均需要量 然，需求速度越高，订货点也越高。 2） 订货提前期 。订货提前期是指从发出订单到所订物资送入库所需的时间长度，以 3） 订货提前期需要量 。订货提前期需求量是按已有的需求速度在订货提前期内发生的需求量，用 系式为 Q=R T 合理的订货点 加上提前期需求量。即 S=A+Q （二）订货批量 所谓订货批量就是每一次订货的数量。订货批量的高低，不仅直接影响库存量的高低，而且直接影响货物供应的满足程度。影响订货批量的因素有： 1） 需求速度 。需求速度越高，订货批量越大。 2） 订购费用和储存成本 。订购费用和储存成本的高低，对订货批量有影响，费用低订货量可能就大，反之，订货量就小。 在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，所以对每个品种都要制定一个订货批量，通常是以经济批量 式中： 。 （ 3）定量订货技术的特点 1）定量订货法的每次订购量是相同的，即 样操作较简单，并可降低成本。 2）定量订货法的平均库存量较低，因此定量订货法 有利于贵重物资 的库存，可以对企业潜在的缺货做出更快的反应。 3）由于要随时掌握库存和控制存货，每次补充库存或物资出库都要进行记录，使维持定量订货模型需要的时间更长。同时，订货时间又不能预先确定，不灵活且要占用一定的人力和物力。 2*在这种策略中，要预先确定一个 订货周期 和一个 最高库存水平 ，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。 定期订货法的核心问题 （ 1） 确定订货周期 订货间隔期的长短直接决定着最大库存量的大小，因而决定了库存费用的大小。所以订货周期不能太长，太长了，就会使库存水平过高，也不能太短，太短了，订货批次太多，增加了订货费用。一般情况下，用经济订货周期公式来计算。 式中： （ 2） 确定最高库存量 期订货法的最高库存量是为了满足订货周期 的库存需求的。因此，以此时间为基础，考虑到不确定因素，增加一个安全库存量 A。 T= 这样， D+ (D+T)+A 式中： （ 3） 确定订货量 每个周期订货量的大小都是按当时的实际库存大小确定。每次检查的值不同，则订货量也不同。 订货量 =（ 4） 定期订货技术的特点 1）定期订货技术的订购量是变化的，每次订购量是不同的。不同时期的订购量不尽相同，订购量的大小主要取决于各个时期物品是需求量。由于每次订购量的不同，其运作成本相对较高。 2）定期订货技术平均库存量较大以防止盘点期发生缺货现象。 3）定期订货技术一般只在盘点期进行库存盘点，工作量相对减少。同时可以做到有计划，提高效率。 4）由于定期订货法的安全库存量比定量订货法高，因此，定期订货技术需要较大的安全库存作保证。 三、采购订单与采购合同管理 （一）采购订单 采购订单的管理是企业根据市场的计划企业的用料计划和实际能力以及相关的因素，所制定的切实可行的采购订单计划，并下达至订单部门执行，并进行订单跟踪的过程。 准备订单计划 评估订单需求 计算订单容量 制定订单计划 （二）采购合同 采购合同是指物资流通企业根据市场需要，向物资的生产企业或其他物资流通企业购买某种物资而签订的协议。物资的采购方向物资出卖方支付一定金额，而物资的出卖方按照约定的时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方。 结构名称 具体内容 首页（ 合约日期与合同编号 商品标准号别 立约双方当事人名称与地址、电话等数据 基本条款（ 货品名称 质量与规格 单位与数量 价格（单价、总价、价格基础、货币） 包装（原产地） 交货期 结构名称 具体内容 基本条款（ 物流 付款方式 保险 检验方法 特别条款（ 保证条款 安装及特殊检验条款 大宗物资条款 货价、运费及汇率变动协定 其他特别协议 第三章 供应商管理与选择 一、供应商管理 所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。供应商管理的目的，就是要建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。 供应商管理应抓好以下几个基本环节： 供应商初选 供应商审核 供应商考评 供应商关系管理 （一）供应商的资质管理 供应商的资质主要体现在其自身的经营理念、服务意识、作业流程之中，通过对其产品进行质量分析、对其完成的项目进行考察都能获得需要的信息。供应商的资质可以划分为以下部分： （ 1）持续经营能力（工商注册文件、纳税证明文件） （ 2）产品质量控制能力 （ 3）服务能力 （ 4）合同执行能力 企业供应商认证的流程主要由以下几个环节构成 供应商自我评价 跨部门的评价小组 评价供应商 （二）供应商的绩效管理 供应商的绩效包括很多内容，笼统地说，就是企业对供应商的要求（合同上明确是），即关于价格、质量、交货、和服务的要求，简称 （ 1）经营能力 （ 2）技术能力 （ 3）成本对应 （ 4）工程管理能力 （ 1）供应商质量考评指标（来料批次合格率、来料抽检缺陷率） （ 2）供应商供应考评指标（准时交货率、交货周期、订单变化接受率） （ 3）供应商经济考评指标（采购价格与成本） （ 4）供应商支持、合作与服务考评指标（反应与沟通、合作态度、参与本 公司的改进与开发项目、售后服务） 企业对供应商评价步骤 建立供应商选择目标 建立供应商评价标准 成立评价标准 供应商参与 评价供应商 选择 实施供应商合作关系 分析市场竞争环境 （需求、必要性） 反馈 反馈 修改评价标准 比较新旧供应商 第四章 采购价格管理与交货监督管理 一、采购价格管理 确定最优的采购价格是采购管理的一项重要工作，采购价格的高低直接关系到企业最终产品或服务价格的高低，因此，在确保满足其他条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。 （一）影响采购价格的因素 （二）报价 一般而言，供应商的报价依据以下四种基础来推行： （ 1） 成本加成法 成本加成法指供应商的报价是以其提供物品或劳务所必需投入的成本总额（包括材料成本、设备损耗、人工费、运输费、管理费以及税金），加上预期的利润数而订立的。 （ 2） 市价法 市价法指价格是以供需双方关系而订立。当卖方市场价格趋高时，供应商可能获取暴利，只要双方同意，交易仍然能顺利成立；反正，买方市场货品滞销时，供应方也会血本无归。