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关于建筑施工项目成本控制研究的有关策略 摘要：建筑施工项目的成本构成比较复杂，包括了风险、投资、合同、进度、质量和人员等多方面的内容，牵扯到设计、施工、设备、物资、运营、监理等部门和单位。本文通过分析当前施工项目的成本分布情况，从不同的维度展开，提出成本控制及管理的相关策略和方法，向节约要效益，为企业赚取更大利润。 开题报告 t 关键词：建筑施工； 项目； 成本控制； 策略 施工项目的全部内容可以简要概括为“一协调、二管理、三控制”，其中，控制是项目成功实施的关键。所谓“三控制”，是指进度控制、质量控制、成本控制，在施工项目中，成本控制贯穿整个过程，直接影响到项目的其它两项控制：进度和质量，而且与企业利润息息相关，随着项目系统性与复杂性的不断增强，成本控制发挥着越来越重要的作用，应引起足够的重视。 一、成本控制在施工项目管理中的现状和问题 首要问题是成本控制制度不完善。制度建设不到位主要体现在：财务数据分析与技术分析严重脱节其次、对方方面面的考虑不周全、不能跟随市场变化而变化、可行性和可操作性低。 其次是成本控制体系不合理。在体系中，项目经理的权利过大，责任和义务相对小，导致决策权高度集中到项目经理处，“责、权、利”严重脱节，无法调动全体员工的参与度和积极性。结果，大多数企业对项目成本的控制依赖于财务人员和项目经理，普通员工对项目成本控制缺乏意识，不把成本控制作为自身工作职责，没能承担应尽的义务。 其三是控制工作过于强调结果，忽视过程。只看结果的管理模式必然导致企业对建筑工程项目的成本控制缺乏长期性和全局性,比如有些企业只知控制工程施工费用，忽视了企业招投标、决策、设计、监理等阶段的成本，结果顾此失彼，成本远远超出预期，而且严重影响计划进度和施工质量。 总结大全 二、施工项目成本控制的基本原则 其一是全员参与。对涉及到施工项目的有关部门、单位、班组和个人，都纳入到项目成本管理工作。应在岗位职责中明确该项内容，让每个职工的切身利益与之挂钩，都必须肩负一定的成本责任，把成本目标逐层落实到每个部门甚至个人，培育全员参与、全员控制的观念和行动。 其二是全过程控制。贯穿于项目施工的整个过程，开始于项目招标中标，结束于项目竣工后保修任务完成。必须对每一个工序和每一项具体活动进行严格的成本核算，使之符合原计划成本，尽可能降低损耗。这个原则意味着项目经理要统筹全局，做好长远计划，并从项目一开始就必须关注市场变化，了解风险，做好预防，适应外部变化，有效降低外部环境的影响。另外很重要的一点，是售后服务的质量问题。立足于长远发展，施工方应当通过提供高质量的售后服务与业主建立一种长期、稳定的合作伙伴关系。 其三是动态控制。所谓动态，是指施工工作开始后成本状况不断发生变化，项目组能够根据实际情况，调整成本目标、制定成本计划并编制成本控制方案。通过对施工过程实行有效控制达到降低成本的目标，到竣工阶段因成本盈亏已成定局，即使发生偏差，也来不及纠正了。要达到这个目标，必须实行信息化管理，利用网络资源共享和协调处理，使各部门之间的信息及时传递并迅速解决。 三、成本控制实施的具体策略 首先是完善相关的制度体系。通过建立比较完善的评价制度、全面预算制度和超过预算审批制度，对施工项目成本进行全面控制与分析，初步形成基于实际工作量的分析评价体系。这个体系使财务人员深入项目的实施环节，与技术人员等有机结合，以预测、预算、核算等有效的过程控制方法对成本费用进行管理,一旦项目成本出现较大偏差，及时发现原因，解决问题。 其次进入施工准备阶段。必须对施工的组织安排进行合理设计，把目标责任成本分解到每一层级，按照工序标准制订施工过程的目标成本计划。 组织设计是一项巨大的工程，要求对施工技术措施、施工组织程序、作业组织方法、机械设备选定、人力资源配置等进行细致的分析研究，优化施工方案。不少施工企业对方案缺少重视，为施工过程中发生返工、窝工、停工待料等埋下隐患。以某钢筋混凝土灌注桩施工项目为例，因技术人员草草编制了一个施工方案，对现场施工没有精心 组织, 现场工人直接按照以前的经验,，在浇筑混凝土之前，没有采取防止钢筋笼上浮的措施，导致多个桩孔的钢筋笼上浮，造成返工。再比如某项目技术人员没实地考察施工现场就编制一份施工方案。结果，在施工过程中, 发现部分标高及门窗位置与业主要求不符，只能重新组织施工，造成窝工现象。这样的案例十分常见，不但浪费现场人 力、物力，提高施工成本，还可能延误工期，造成违约和合同赔款。 总结大全 目标成本责任的分解应当以以实物工程量为基础，仔细搜集、分析当地的市场行情和资源供应情况，通过定额管理和采取各种技术组织措施，编制出具体可执行的成本计划，再按部门、施工队、班组、个人的层级分解，确定各分项、各部门的成本控制责任。 其三进入施工实行阶段。主要对人工成本、材料采购支出、机械费用、合理安排工序等方面进行控制。 人工成本目前占总工程费用的15%25%,而且逐年递增，必须根据工程进度和实际工程量，制定出合理的人工用量，通过公开招标选择技术优良、价格合理的施工团队，将人工成本打包分解到施工队伍身上，而且不同施工队的数量越少越好。另外，要尽量压缩后勤保障人员，实行一人多岗、满负荷工作。 材料采购支出约占工程总造价的60%70%，因此是项目成本控制的重中之重，主要包括价格的控制和材料数量的控制。传统的方法是货比三家，或采用招标方式确定多家供应商，在短期内可以起到控制成本的作用，但长期来看有明显弊病。应当与材料供应商建立合作伙伴，缩短供货周期，提高灵活性，切实降低施工方原材料、零部件的库存，有利于降低管理费用，加快资金周转。另外，必须实行限额领料，按配比发放。根据预算表制定限额领料单，对超额材料及时分析超出原因，立刻纠正，避免浪费。 作文 机械费用一般占到工程总费用的8% 10%，随着技术装备和机械化水平的提高，应充分结合项目工期、工程质量和施工季节，做到一机多用，合理搭配，充分发挥各种机械的性能，提高利用率。通过精心组织与合理穿插，对连续作业工程采用人歇机不歇的方法，人机错开。对那些较少用到的特种机械，临时租用，对现有设 开题报告 备，则要做好平时的维修保养，具体落实设备管理责任制，提高出勤率，避免出现因机械操作的问题导致工程质量下降或施工安全。 合理安排工序的施工顺序，进行科学合理的规划,也是降低成本的关键环节。紧密安排各施工工序间的衔接，可以尽可能避免工期 浪费，降低施工机具租赁费、人工支出和其他各项费用。将各施工工序负责人召集起来，民主讨论各工序施工进入、退出程序和时间，及相互配合的方式等内容，拿出结果，共同遵守。 最后是竣工验收和售后服务阶段。竣工验收必须根据合同、预算及费用定额及国家的有关法规，对工程项目相关款项进行认真核对，做好竣工决算，这已经属于施工项目成本控制的最后环节。通过计算分部分项工程的直接成本并与预算成本进行对比，以确认费用是否超标。预算人员必须和财务人员全面对接，相互补缺，以免漏项，确保获得准确的工程结算收入数据。财务人员还应对所有材料设备、固定资产加以清理，及时收回对应的质量保证金，并及时并账，堵住成本流失的漏洞。 节约就是利润。成本控制是项目利润的重要来源。要实现这个目标，除了坚持全员参与、全过程控制和动态控制等原则，与项目进度控制、质量控制同步，统筹协调各工序、各工种之间的合作关系，并且还可以通过定期成本分析、定量成本分析等方法，充分运用各种科学手段，调动各方面的力量，群策群