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基于企业发展阶段的薪酬管理演变趋势对策研究摘要：由于经济快速增长带来的人才竞争不断加剧的现实，企业管理者需要更深地思考如何去顺应企业的发展不断调整薪酬管理，以发挥这一杠杆的作用来更好地吸引、留用并激励员工。通过将企业发展阶段的薪酬管理演变趋势的分析，并针对演变趋势提出一些对策。 关键词：发展阶段 薪酬管理 演变趋势 一、基于企业发展阶段的薪酬管理演变趋势分析1、薪酬支付结构的演变趋势 薪酬支付结构不仅是指在同一个企业内部，基于不同岗位、技能水平或绩效表现而进行薪酬支付的差异（工资结构），同时也指对所支付薪酬的各个构成部分的比重。一个企业在设计其薪酬方案时，通常会考虑从不同的角度在结构上对前述各部分的比重进行权衡，而这种权衡的结果体现了薪酬管理的公平和激励导向。通过比较可以发现，薪酬支付结构随着企业的发展成熟有着比较显著的演变趋势。 从创业阶段到成熟阶段，通过比较，可以发现薪酬支付结构演变的总趋势：固定薪酬在薪酬结构中的比重随着企业的发展成熟而逐渐提高，与之相反，浮动薪酬部分比重呈下降趋势；长期激励在企业创业初期以及成长阶段运用的更多，但到达成熟阶段后企业更注重短期激励；福利与津贴的种类及额度随着企业的逐步成熟而逐渐升高；经济薪酬随着企业的发展呈正向提高趋势。总而言之，随着企业发展成熟，固定薪酬比重升高，浮动薪酬比重降低；短期激励增加，长期激励减少；福利与津贴额度增加，种类增多；经济薪酬比重升高，非经济薪酬比重下降。这也体现了企业薪酬管理从创业阶段的灵活性向成熟阶段的可控性和保障性演变的趋势。 作文 一种完全符合薪酬支付结构演变趋势的情形可能是：企业在创业初期以低固定高浮动的薪酬来吸引和激励员工去努力开拓市场，并运用高长期激励来将员工与企业的未来发展结合起来，以实现员工与企业的风险共担以及降低现期财务压力，并通过未来的承诺来提高员工的非经济报酬。当企业进一步成长成熟后，由于规模的增大和晋升途径的拥挤，企业将不得不提高员工的经济报酬来弥补其内在非经济报酬方面的激励不足。 2、薪酬制度管理的演变趋势 薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。薪酬制度管理通常体现了一个企业所遵从的目标导向以及管理取向。而企业在不同的发展阶段上，其对灵活性以及可控性的不同要求导致了管理上的异同。这一点在薪酬制度管理的演变趋势中较为明显地体现了出来。 从创业阶段到成熟阶段，通过比较，可以发现薪酬制度管理演变的总趋势：企业对薪酬制度的管理逐渐由分权化向集权管理转变；员工在创业阶段和成长阶段对薪酬制度管理有着较高的参与度，但在成熟阶段参与度明显下降；企业在创业阶段和成长阶段的薪酬外部导向性较为明显，但到了成熟阶段后对内部公平更为重视；相比于企业在创业阶段和成长阶段的公开支付方式，处于成熟阶段的企业更可能采取秘密支付薪酬；薪酬制度的弹性随着企业的发展成熟而逐渐降低，薪酬制度越来越偏向于刚性。薪酬制度管理的这一演变趋势符合了企业成长成熟过程中对灵活性需求逐渐下降、对可控性需求逐渐上升的发展趋势。 思想汇报 二、基于企业发展阶段的薪酬管理对策建议1、发展导向的职位评价 职位评价，也可称为工作评价，是指通过确定职位劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。因为劳动贡献度与职位劳动价值具有正相关的关系，职位评价就是依据职位劳动价值与劳动贡献度以及薪酬之间的相关性，通过职位劳动价值的量化比较，以确定劳动薪酬量化形式的薪酬等级结构。职位评价是薪酬等级设计过程中保证内在公平的关键环节，而正确地运用职位评价方法则是设计一个合理而健全的薪酬系统的保证。 重新设计职位评价制度的办法就是分析那些能够反映企业未来发展的、核心价值观和能力以及高附加值的内容或要素。这就对工作结构的研究提出了新问题，并且要从关注客户和长期成功的角度来确定价值。 这个方法从思考以下的问题开始：你的客户是谁，他们需要什么；你的供应商是谁，你能从他们那里得到什么；为获得最终成果你做了哪些有价值的工作；什么是你成功的关键；什么是你工作成果的主要指标或评价标准。 这些信息也可以用来支持职位的评价过程，而不是支持职位评价制度，它反映了对企业竞争的成功有重要作用的因素。这种评价过程在发展过程中可以有多种形式。一种最简单的形式涉及3个步骤： 简历大全 定义那些最能反映企业核心能力和成功关键因素的行为。它们越能反映实际结果，评价过程就会越容易。典型的情况包括如下方面：与客户相结合；与重要的供应商合作；集中焦点；有效地利用资源；授权；关注持续的增长；加强与他人的合作等。 专家小组用因素比较法或德尔菲法实施评价过程。在这个方法中，通过对每个职位的每个方面进行比较，从而对一系列重要的职位做出评价。根据那些评价原则就产生了所有职位的等级顺序。不仅是这个顺序结果是重要的，这些职位在各方面的相对定位也非常重要。 对职位进行分析和分类，形成与它们的模式相一致的标准。这些标准反映了企业战略所需的价值评价和思想体系。 2、战略导向的绩效管理 战略导向的绩效管理不仅需要让员工知道自己过去做得怎么样，它还将引导员工进一步思考未来应如何做得更好。在具体的操作中，我们可以将员工看作是这个制度的客户，如果这种制度满足了员工的需求并用来支持企业所要求的行为，企业与员工就能够获得合作双赢的局面。以下所列就是这一过程中的潜在需求： 明确的方向感。员工想知道也需要知道他们应该做什么才能对企业成功有所贡献。因为每个人都在企业中扮演一个角色，每个人都需要清楚符合企业成功的关键因素中自己的角色内涵。 参与制定绩效目标和标准的机会。员工希望自己能参加这种活动以更好地理解企业希望他完成什么目标以及为什么希望他这么做。这种参与对增进他们的理解并做出工作承诺，并为之做出努力来说是十分必要的。 及时的、真诚的和重要绩效信息反馈。员工在工作时想知道如何做才好，如果在一些重大的年度大事之后才给出反馈信息，就不能帮助他们维持或者改进绩效，而且使他们失去了学习和提升技能的机会。 对他们的努力给予及时的、有意义的和诚挚的表彰。员工希望企业能够认可他们取得的成就以及为企业成功所做出的努力。 通过指导和帮助途径懂得更多，并知道应该如何改进工作。员工希望不断获得工作技能和能力。他们会高度评价自己在工作时所得到的真诚帮助，包括用一些直接的、有益的和诚挚的方式提出的他们绩效中的问题。 受到企业公平、诚挚、尊敬的对待。员工们希望企业能以成年人待之，也希望别人承担他们对企业成功的承诺。 有机会理解并影响那些能影响他们未来的决定。员工们希望知道他们并不受其职位的制约，他们也想参与一些影响个人、影响职业发展以及他们的工作行为的决策。这种参与可以加强他们的理解和承诺。 3、前瞻性的职位分析 职位分析是对员工的工作职位进行科学地、规范地分析，以确定该职位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。职位分析所产生的职位说明书，可作为其他人力资源管理活动和决策的基础性依据。职位分析是企业人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据职位分析所标明的工作内容、责任大小、层级关系可确定该职位的基本工资。 企业所处的发展阶段决定了薪酬管理在这一阶段的取向，但前瞻性进行职位分析不仅仅是着眼于现在，更面向于企业发展的未来。因为随着企业从创业阶段向成熟阶段发展，岗位将逐渐代替技能成为薪酬的决定基础，固定薪酬在薪酬总量中的比例也越来越高。因此，一份能有效支持企业发展的职位说明书要能够回答下列的问题： 以一种长期的观点，我们如何评判这个职位上的员工是否成功？ 企业期望他做什么，在企业中他应当如何工作？ 企业的发展要求员工提高哪些方面的技能和知识？ 如果企业想对这个职位采取激励，哪些关键变量最为重要？ 在得到了这样一份需要优先考虑的问题的清单后，管理者就需要确认出该职位的“关键事件”，或者那些新入职人员会经常遇到，并且能够证明自己在其中具有出色才能的环境。对于关键事件的确认，我们可以通过观察和访谈企业中相似职位上优秀的管理者，或者访谈该职位的同事、下属和以前的任职人员。企业在这些问题上投入一定的时间和精力，就会更加清楚该职位所需的素质。每个职位说明书都应当包括有关最低教育水平和特定工作经验方面的内容。虽然许多职位的要求是不固定的，但是即使职