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企业战略成本管理探讨 摘要：现代商业环境的巨大变化促使企业对自身的盈利模式、如何为客户创造价值、建立持续竞争优势等核心问题予以思考。为了适应现代商业环境变化的需要，企业战略管理、尤其是战略成本管理必须变革创新。就战略成本管理的内涵作了诠释，对其制定和实施的过程进行了分析，并结合长江委机关服务中心所属企业的资产整合、重组进行解析。 关键词：核心竞争力;差异化;价值链分析;战略成本领先 一、战略成本管理实施的必然性 随着时代的变革，顾客的需求结构发生变化，顾客对产品或服务的功能与质量的期望日益增加，需求发生了多样化的转变，结果是产品或服务生命周期变短，企业不得不尽可能快地增加其新的特征或开发新的产品或服务;生产技术水平不断改善，提高了生产能力，改善了产品质量;信息技术、互联网和电子商务的应用使企业管理者更容易得到公司内外部经济环境的信息;社会的政治、文化环境变得更加复杂;企业之间的竞争变得更加激烈。日益变革中的商业环境迫使企业为实现其长期的生存和发展，在分析企业内外部环境的基础上做出的具有全局性、长远性的谋划，这就是企业战略管理。企业的管理者必须进行竞争性地思考，而做到这一点便需要战略。有效的战略管理对企业的成功至关重要。 战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为顾客创造的价值。因此，企业应关注于满足顾客需求，企业的所有资源都以此为导向。而顾客需要的是超额价值，即顾客付出相对较低的价格而获得同等的受益，或者其获得的非同一般的受益足以抵消付出的高价。为满足顾客对超额价值的需要，企业有两种重要的竞争战略可以选择：成本领先和差异化战略。如何选择和实现上述两种战略成了企业管理亟待解决的问题。正是由于战略问题对于企业管理日趋重要，成本管理超越了传统的成本核算和产品成本管理的范畴，转变为以顾客为导向、从战略角度谋求企业竞争优势的现代企业战略成本管理。 二、战略成本管理的内涵及分析 2.1战略成本管理的内涵 战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。与传统成本管理比较，战略成本管理：拓宽了成本管理的空间，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部;延伸了成本管理的时间，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。通过战略分析价值链分析，可以使企业获得比较成本优势。 2.2制定和实施战略成本管理的分析 第一步，识别企业内在的优势与劣势、外部的机会与威胁，以找到成功的关键因素，从而制定出企业的战略目标。 企业的内部环境包括企业资源、能力及核心竞争力。企业具备多种资源，但是并不是所有的资源都能形成企业的核心竞争力。如同每个自然人都有各自的禀赋一样，一个企业也应有属于自己的特有的资源和能力，并且这种资源和能力对客户是有价值的，与竞争对手相比是具有优势的，这就是企业的核心竞争能力，企业的优势所在。通过战略分析，可以识别一个企业的优势和劣势。 同时企业应了解其所处的外部环境。企业的外部环境包括企业所处的宏观经济环境、行业环境以及经营环境。机会与威胁分别指的是企业所处的以上环境中的有利环境和不利环境。例如：行业环境受行业竞争程度和市场议价能力两类因素的影响。行业竞争程度受三个因素的影响：现有企业间的竞争、新加入企业的竞争威胁、替代产品或服务的威胁。通常，对于现有企业竞争程度越高，盈利水平越低;对于新加入的企业，市场壁垒越低，竞争越激烈，盈利水平越低;针对存在的替代产品或服务，替代产品或服务越多，竞争程度加剧。企业的盈利水平不仅受行业竞争程度的影响，而且取决于企业自身的市场议价能力。企业自身的市场议价能力又受供应商和客户议价能力的影响。当企业的供应商数量越少，可供选择的产品或服务也越少，供应商方面的议价能力就越强。当替代产品或服务越多时，客户对价格的敏感越强，客户的议价能力越强。反之，亦然。 总之，企业在制定战略时需要做的是趋利弊害。 第二步，利用对企业价值链的分析，来更好地理解企业的竞争优势，识别何处可以增加顾客价值或降低成本。价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和。企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。 首先，识别企业价值链中的主要活动。产业特点决定着企业价值链的形式，换言之，价值链的形式随行业类型的不同而不同，因此企业应识别出在其基本活动和辅助活动过程中企业必须从事的增值作业。例如，服务业中关注的重点是其服务的运作、广告及促销，而不是原材料的采购和产品的生产。然后，找出每一项价值活动的成本动因。分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别具有成本优势的活动。例如，美国苹果公司在iphone手机中的价值链构建中，认为自己成本优势在于对手机的设计、营销和服务活动中，而将芯片的生产交予韩国三星公司、主板的制造交予中国台湾华硕公司、手机的组装交予富士康公司。以此实现差异化、降低总成本、提高竞争力。最后，通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势。在这一步中，企业通过研究以上识别的价值活动和成动因来决定自己现实的及潜在竞争优势。为此，企业必须考虑以下因素：(1)识别竞争优势(成本领先或差异化)。通过价值链分析可以识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置，企业从而确定是采取成本领先还是差异化竞争战略。(2)识别增加顾客价值的机会。对于价值作业的分析有助于企业识别能为顾客显著增加价值的作业。例如，现在的大型超市一般都建在靠近交通便利的地方，并且按时向顾客提供购物车，以降低顾客购物的交通成本。(3)识别降低成本的机会。对价值作业和成本动因的研究有助于企业找出价值链中自己不具备竞争力的部分。例如，一家生产汽车的企业发现自制汽车轮胎成本相对较高，但如果从专业汽车轮胎制造商那里购买可以降低成本，加快速度，提高竞争力。(4)在价值链上寻找各作业间的关联。内部自制还是外购的决策，有时取决于价值链上不同作业之间的相互影响。例如，一家牛肉加工厂如果建在饲养厂附近，可以节约运输成本，降低运输途中牛的体重损耗。综上所述，通过发现增加顾客价值以及降低产品、服务成本的机会，价值链分析有助于企业获得竞争优势，最终实现预定的企业战略目标。 三、战略成本管理在实践中的运用 研究和推行战略成本管理的现实意义是不言而喻的。战略成本管理作为企业战略管理管理的一个重要组成部分，在企业的具体管理活动中，如何正确引进和运用战略成本管理是值得我们深思的问题。按照战略成本管理理论，我们从企业间价值链中的纵向价值链来简要分析一下长江委机关服务中心所属企业资产重组后所产生的价值链给企业带来的成本竞争优势。 长江水利委员会机关服务中心拟通过对中心所属企业进行资产整合、重组，以湖北长峡房地产开发公司为主体组建集团母公司。以市场为导向，以资产为纽带，以产业链为支撑，通过对中心服务领域的企业和实体整合重组，组建房地产交易服务分公司、长江诚兴物业服务子公司，构建后勤集团基本框架。重组后，对湖北长峡房地产开发公司而言，可以大大降低房地产产交易费用和后期管理费用。而对于房地产交易服务分公司、长江诚兴物业服务子公司而言也有一个稳定的服务市场，从而使其营业费用大为降低。不难发现，这一系列重组的内部价值链可以降低整个企业集团的