掀起银行的盖头.doc

重庆分行渝中支行 公司业务部掀起银行的盖头-经营随笔 作者：张衢银行业飞速发展之时，人事管理却总像拖在后面的尾巴，扬起许多新旧体系变幻的花絮，既触动体制深处的隐痛，又撩起人们兴奋的希望。岁月沉积，银行业风霜磨砺、精华集成，人才济济方显本色。银行是典型的人与资本的结合体，注定崇尚人才。这个高智力、高创造、高风险、高科技的行业中，人才居资源之首，优秀的银行家和成熟员工始终是最基本最重要的经营要素。银行集聚起人才，人才成就了银行，在相辅相成中造就出银行的品牌和灵性。 人才是一种思想与战略，更是实践与积累。在复杂多元的金融世界里，各家银行人才的品质不同、成才之路不同、管理文化不同根源是人事管理各不相同，而相同的只是银行人德才兼备、审慎守信、务实经营的人格、品性和德行。人事属于经营要素，只有当资本发挥作用，人事制度真正回归到经营中去，各种悖论和误区才会减少，人的市场价值才能实现。经营是职业的舞台剧，领导者需掌管好人事，而每个人只需扮演好自己的角色，把握住自己的命运，这比什么都重要。德行篇 厚德的品行和经营厚德载物，员工的德行应该是什么？面对金钱，人们想得更多的是不贪不占。其实，洁身自好并不是对银行人员的特殊要求，而是人们共同的基本品德。当你走进一个金钱的世界，处处弥漫着金子般诱惑时，必须有诚实一辈子的准备，经得起各种考验。近风险而谨慎，居金钱而清心，诚信品行，终守商德，拒铜锈之污染，是每个员工所需自律的德行。记得我70年代进银行时，老银行中流传着一句话，也是员工们常自言自醒之警句：“把资金当作数字符号，把钱看作纸。”此话很实在，绝非超凡脱俗，视钱若纸当然是一种升华了的高境界的职业观念。其实，银行本不是什么人都能干的职业，总有一些人守不住道德的底线无论在过去员工文化水准低或现在高学历者多时都如此。因此，银行要及时清理意志薄弱者以纯洁队伍，这些人不清除，银行就会丢票子、丢面子，付出很大代价。“流水不腐，户枢不蠹。”国外银行成功的榜样在前，他们常规有效的做法不断地清理走人，不仅清退竞争力弱者，也清理德行低下者，从而维护机体的健康，锻造起坚实的道德文化基础。中国银行业操作风险之所以大，正是源于道德风险作梗，死水积弊，员工流动性差，尚未形成清理队伍的长效机制。德行的最高境界是什么？是职业道德。员工夹在股东与客户之间，既为资本所有者打工，又为客户服务，应扮演什么角色？对银行的忠诚与对客户的真诚这是一对矛盾，员工们既要想方设法为股东多创造利润，又要在热心有效的服务中让客户满意，唯有依赖自身的诚信和业务技术水准所创造的价值，才能使得两头受益，这就是银行员工的人生观，许许多多优秀的员工就是这样创造出自身价值的。厚德经营应贯穿整个经营领域，这里不妨用一个真实的故事来说明:信用卡最初是西方的产品，银行摸透了人们的心理，通过复杂的设计，构造出合理的陷阱，客户稍不经意间，银行就拐弯抹角地得到了利润。如果你不是专业老手或熟客，很难真正搞懂其间的噱头，中外客户无一例外。美国政府问责局在2006年8月11日发布的报告指出，全美6大发卡机构向持卡人公布的信用卡收费信息“存在各种各样的缺点，限制了消费者的使用和理解”。这些缺点包括：信息资料故意用难以理解的语言书写、文中隐藏重要信息、消费者无法将有关资料汇总等等。逾期还款的平均罚金从2005年的13美元上升到时下的34美元。为此，该报告建议美国联邦储备系统修改信用卡的信息公开规则，要求发卡机构更加明确地解释罚金、利息及罚款的有关规定。随着信用卡进入中国（引进的系统很难改造），这些弊病自然禀承了。金融产品原本是一种生活方式，把国外产品原封不动地拿来逼国人就范，岂能不出事？客户们怨声载道（我也同样支付过本可避免的高息），纠纷四起，银行麻烦不断。有人却十分赞赏地对我说：这正是创造收入的巧妙之处，这才是真正国际化的卡。我鄙视这种经营观！我在信用卡专业大会上说:设好陷阱眼看着客户掉进去，还在一边偷偷地乐，这是不道德地赚钱，不是诚信银行的作为，这是经营之大忌。一般银行都给客户一点小利，同时又在占着顾客的小便宜,这不是办好银行的行径，因为吃过亏的人都会刻骨铭心，不信任银行并存有戒心,这就导致了银行客户政策的失败。可喜的是,目前,工行等一些银行已经开始着手启动信用卡的改造与整合工程，按照中国人的生活方式设计产品和规范管理，创立中国特色的信用卡。从这个例子说开去，银行经营观之基础是以客户为中心，只有诚信地待客，才能构建银行家高境界的德行，才能为客户、为员工提供良好的德行环境。培训篇 延长员工的职业生涯在手工作业时代，银行员工个人素质和技能都很强。一个人从学徒到成才需要很多年，从手工点钞、算盘技能，到复杂的打传票、记账、轧总账，再到把握政策、制度及解决难题，掌握基本理论及逻辑关系成才绝非易事，一切皆在功夫，例如，计算储蓄存款利息的难度很大，决不是一般人所能做到的。储户到银行查询时，如果你不能熟记历次利率变动的情况，一笔笔地计算出来验证说明，怎能应对自如？银行人总是越老越精，有许多被称之为“老法师”，每每遇到疑难杂症，总离不开他们。当他们退休时，银行总要反聘挽留，很是吃香，不乏白领之价值。计算机魔术般地改变了一切，原本富有的智慧一夜之间失去了技术含量，IT技术把知识变成了动作，许多复杂的内容简化了，甚至不需要懂得多少就能干好。一个生手进银行，2个月就能速成上岗操作，把这个过去令人羡慕的职业颠覆成了吃青春饭的，银行柜台成了年轻人比美比秀的岗位。年龄成为标尺驱赶着、淘汰着一批批“老”职员，几万、几十万人无奈地离开了岗位，银行白领的光环受到了羞辱和伤害，成为市场的一大悲剧。这是怎么回事？问题出在哪里？一时找不到答案。前不久，一位二级分行的行长跟我说，该行的700多个员工中，有100多个年轻柜员工。我问能不能减少柜员工时，他一脸诚惶诚恐的表情，像被触动命根子似地回答：可不行，离不开了，他们是主力军了！又说：其他人平均年龄已经超过40岁，不适应了，建议再降低内退的年龄。从他认真的神色中，我感受到了震荡和阵阵心寒，心中激荡起一种无限的内疚。银行原本是经验积累型的职业，越做越精，经验越丰富，客户关系越紧密，40岁50岁的员工理应具有很强的实力，这在国外银行得到证实。为何在当今中国反倒成为累赘的朽木呢？这一定是历史的误会，决不合规律，一定是搞错了什么。问题出在经营方式上。计算机仅仅只是改变了银行的操作方式，并不代表着银行转型，由于银行未能同时从存贷型银行向服务型银行过渡，使得新兴的营销、理财、代理等服务功能难以形成。结果是，员工原有的技能被计算机替代后，缺乏知识技能更新补充，素质反倒贬值，沦为计算机的操作工具，更有一批人直接被淘汰。存贷型银行重在操作，由操作型人员当家，当然是手脚麻利效率就高，年龄成为选材的尺度；而服务型银行重在价值，突出人的素养和智力，自然是知识经验型员工当道，年长者占有优势。两种银行导致两种不同的结果棗一种是简单劳动者，一种是复杂劳动者。体制的悲剧在于，存贷型银行把许多员工退化成简单劳动者，在操作型业务体系下作业，体力和灵巧成为就业资本，占有考核优势，一旦到中年，当速度不能维持的时候就开始丧失优势。如今的银行向服务型银行转变了，你就必须跟上转型，重构自己的就业资本，成为复杂劳动者。如果仅仅是人员多而要减员，理由是充分的；如果是埋怨他们年龄大素质差，就构不成减员的理由。什么银行体制对应着什么素质员工，素质是体制造成的，员工是无辜者。体制变了，就要千方百计通过培训重塑员工。战场上要全力拯救大兵，市场转型中要拯救员工，这是一种神圣而紧迫的以人为本的精神。加快向服务型银行转变，把员工带入服务型银行，这是领导者对银行员工负责的核心内容。具体说，就是不断地延长员工的职业生涯，使他们每天的工作，既创造社会财富，又成为积累自身素质、提升品质的源泉。这样才有快乐的工作心态，不再为年龄忧愁。“低技术简单作业廉价员工”支撑不起中国银行业的未来，这只能是转型期的特殊业态。延长职业生涯，是银行领导者和员工共同的责任，无论是年轻者还是年长者都这样期待着。金融年龄理应成为资历的标记，管理财富需要员工本身的财富经历和体验，客户更需要经验型员工的服务，因为社会财富更加集中在中年人手中。我期望着那一天，当银行重现由资深中年人主导服务之日，将是成为真正的商业银行之时；要重视年长者，我期待着年长者增强信心去努力，这是银行职业的规律，更因为谁都将成为年长者，这是不可抗拒的自然辩证法。跟进篇 不断学习，永不掉队这是我始终难忘的一个小故事，一直陪伴着我整个职业生涯。读中学时，一个老革命给我们讲述了一个因瞌睡而掉队的故事：那天部队转移，连续一天一夜的急行军，到后半夜,天很黑，伸手不见五指，队伍行进中只听到走路声，战士们又累又困，几乎是闭着眼睛跌跌撞撞机械地往前走，不时有人倒下，被拉起来又往前赶。一位战士困倒在路边，却没有被其他人发现，队伍远离而去了。他真的睡着了，多少时候没有这样香甜的享受了，做了一个美好的梦。清晨的寒冷使他在朦胧中惊醒来，他发现自己斜躺在路旁庄稼地里。一个经历过枪林弹雨的战士，此刻突然感受到一种从来未有的孤独和恐惧。四周旷野什么人都没有，不知队伍去了何方？这是个敌占区，掉队意味着失去组织，丧失了战斗力，随时面临着死亡和被俘。为了寻找队伍，他东躲西藏，风餐露宿，历经艰险，凭着忠诚，用了半个月的时间才追赶上队伍。这位老革命用他终身难忘的经历，告诫我们永远不能掉队。掉队是什么？是落伍，是危险，是恐惧。革命战争时期如此，今天依然如此，尽管太平盛世。今天是知识更新日新月异的时代，倘若你不能紧紧跟随，同样会落伍，被淘汰，这难道不令人恐惧吗？如果你发现自己已经掉队落伍了，你紧张惊醒吗？你是赶紧奋起直追，还是了结职业生涯？成千上万的落伍者不正是这样被银行转型画上职业句号的吗？当前，每个员工都面对着银行业务的快速转型，许多原有熟悉的东西已经过时，新市场的经营方式把我们领进了一个新的银行世界。金融是个竞争创新的行业，每天都面对着许多新的挑战。谁不想再学习，谁就会被淘汰，每个银行人都面临着职业压力，否则就不宜在银行就业。金融市场并没有特别为难中国的银行员工，它对所有银行从业者都一视同仁，无论在中国还是在外国，无论对年轻者还是对年长者，无非是有人先行了一步。只要你希望继续从业，并具有提高素质的愿望，就得拼命跟进，否则就面临着掉队的危机。要提高素质，掌握新知识、新技能，唯一捷径就是像学历考试一样恶补。这并不是重起炉灶，而是在多年技能和业务基础上的提高。人们不是每天都在学习吗？那么多新业务出台，那么多管理要求下达，不正是逼着管理者学习就范吗？只是转型期学习的内容更多、更集中罢了。你认为自己40岁的年龄大吗？理应不大，这个年龄如日中天，职业生涯路程才刚过半；那些50岁、甚至国外有60多岁的老行长们不也是每天在跟进潮流吗？世上没有不学自通者，都是从一个岗位出发，走入银行无限的世界的。从最基层的员工到最高层的行长，每个人都在那条崎岖的学路上攀登，多一份辛苦多一份资格，少一份劳作少一份收获，人与人的差距在起跑线上并不大，差距总是在行进路途中逐步拉开的；职务越高者，学习的压力越大，需要学习的内容越多，他们并不能找到捷径。学习的命运由自己把握，上天只是偏爱用心者。不要掉队，不能掉队，融入行进的队伍，才是幸运的、平安的、充实的。路径篇 探索一条培训的新路径有一年，广东省分行本部招聘进来20个大学生，而且大多是研究生，我很高兴。怎么进行职前培训呢？我开了一个新员工座谈会，先听大家谈谈对银行的认识，发言中说什么的都有，一片空白，都是门外汉。我十分感叹：他们缺乏银行的基本知识，那样的稚嫩，只学过一些货币、市场的经济学常识；他们仅仅是消费者，除了取钱，再不会与银行有过多的接触。至于银行内部的世界，更一无所知。我问：你们的教师有银行的经历吗？答曰：没有。再问：你们在银行实习过吗？回答：也没有。面对这些好材料，我深感：培训是他们成才的第一块基石，选择怎样的成才路径，决定着他们的职业生涯。不能怪他们，因为教科书内容中许多已过时，都是由没有银行经历的人编写的，或者是直接从外国引入的，与现实存在着巨大的沟壑。当前，金融业高速发展，我们天天在银行做的人，都时刻面对着知识更新的挑战，更何况世外桃源的大学呢？他们自以为是毕业生中的佼佼者，却如同一张白纸走进了银行。我用了一个比方：如果知识是树叶，能力是树枝，素质是树干，你们在校园里自喻枝繁叶茂。但是，今天你们到银行工作，如同把这些树移植到了银行，一定会经历在新环境中再生的痛苦过程，许多树叶会枯黄凋零，有的树枝也会败落僵死。你们必须重新从银行的土壤中吸取养分，长出新枝叶，这才是真正有生命力的，这是以自己亲身实践经历构建起来的，融入自己心血形成的真正的业务知识、工作经验和技能才干之结晶。当再度的枝繁叶茂时，才真正体现出一个人的价值和竞争能力。我对他们说，文凭只表明一个人读书的能力，并不完全证明从业的能力，况且银行经营的学问比书本更现实、更复杂、更前沿，要努力进取才能成才。随后，我们采取了一种全新的培训方案，十分有效：把这些新员工全部分配到基层分支行，连同工资关系都下去，一人去一个支行。为了确保实习效果，还给了每人一个名分：行长助理（并无业务权限，但能够参加领导会议）。这个身份非同一般，在员工眼中他是领导，得真教会他技能，不敢马虎；对他来说压力奇大有职位就得称职，不能总技不如人，得快学真学，否则颜面尽失。这样就把过去实习中走马观花、学不到什么的弊病都解决了，同时，在那些环境艰苦的支行工作，他们也深深地体会到经营之不易。一晃半年过去了，省行在收集对他们的考核时，大家都反映他们在业务技能、人事关系、工作方法和思想品行等各方面进步很快，很踏实，没有了刚进来时的傲气，认识了自己，认定了方向。一位博士十分坦诚地对我说：过去自以为知识渊博，经历实践后才体会到，过去学到的是那样的苍白，现在真正感受到在银行领域的学习才开始起步。我想，他们仅仅是走了第一步，但“良好的开端意味着成功的一半”，第一年起步很好，以后就很有希望。成才的路子很长，人生的那张白纸由他们自己设计出图画，以后的路子还要由他们自己走出来。银行是一个广阔的世界，值得终身去探索。年轻的从业者应懂得，从学生修炼成为会运用负债的货币和信用赚钱的银行家，是一个长期的艰难的实践过程，是培养对社会公众负责这一职业道德的成长过程，是银行对他的公信、操守和才干的认可过程。这个成长、成熟的再生过程，就是成才的过程，而真正称之为人才的，或称之为精华的，则应是其中的佼佼者，更多人都会在奋斗过程中后劲不足而缓行，成为绿叶。入行篇 新员工二三事这里再讲几个新大学生进银行的故事，也许很值得思考。在东北一家分行营业部的柜台前，我询问一个出纳员业务量时，他说自己是大学生，做了4年了。我问是什么专业毕业的，他说是计算机专业的。像被针扎了一下，我简直不敢相信自己的耳朵。一个计算机专业的毕业生，点了4年的钞票，学过的知识不就玩完了吗？怎么会这样呢？大学生进来，就这样扔在那里的吗？我们还没有进入到需要大学生当出纳员的时代！对事业负责，要体现在对每个人负责上。我转身问省行的行长：省行不是一直缺少计算机人才吗？科技管理和运行不总是出问题吗？当然，行长也很难堪，他也不想出现眼皮底下这种事。其实，这决不是个别现象，是用人机制不完善。谁都想用好人才，但不是谁都能用好人才。许多分行每年都招收大学毕业生，却总有雪藏的人才。高层行长们看到的是高学历者的比重，却未必能觉察到用人中的问题，对新员工的使用完全取决于最基层行行长的水平。用人是一门领袖的学问，是成功者的专利，不是理论，而是现实；不是愿望，而是能力；不是与生俱来的天赋，而是在管理中学会的智慧。银行有许多规矩，新员工要入道。记得80年代，每年分配进银行的大学生很少，那年一下进了4个大学生，很受瞩目，是个大事。市分行安排他们先下营业机构实习，时隔一个多月，支行就反映要退回其中一位。记得他是学计量经济学的，瘦高个，很清秀。为什么被退回？因为他早上总起不来，老是迟到，教育多次，屡不见效。后来实在是呆不下去，申请调到统计局去了。迟到，这是学生们常见的毛病，他们不懂得，一个人缺岗，对流水线作业的银行意味着什么？银行的人纪律性很强，时间观念上决不含糊，谁要是犯了规，总不会留下好印象。初来乍到的新员工就是学徒，总该勤快些。我刚进银行时，每天都早早地去打扫办公室卫生，灌好开水，生怕被别人抢先。这早是个不成文的世俗规矩，你迟到，不正说明你对这些事务未尽到义务吗？这样，当然也就得不到好的口碑。我们当年进银行时，每个新员工都有一个固定的师傅带着，跟着学习两年，师傅既带业务又教做人，管得很认真、很严格，学徒眼里真有“终身为父”的感觉。现在不同了，很多新员工在几个岗位轮流跟了一圈，找不到自己真正的师傅。自以为实习完了，其实那是走马观花。你想，一项业务不做上三年两载，能有发言权吗？就这样进入管理层，不觉得惭愧吗？许多机关管理者被基层看不起，正是因为其为人、为事的能力都很弱，眼高手低口气大。银行重实务作业，操作是基本技能，不懂作业难以成才。一个新员工跟我说，师父让我坐在一边看，三天都懂了，看烦了。想不到一周后由于缺人，真的要我顶班上柜，接过一张汇票时，才发现自己心跳得不知所措，一切原以为简单清楚的东西都成了糨糊，最后只得让师傅再手把手教做一遍。那天是在战战兢兢中度过的，生怕出事，完全依赖着师傅的把关和鼓励。我对她说：你遇到一个好机会、一个好师父，许多人根本没有机会亲手做一下，就走过了实习日程，也没有尝到“梨子的滋味”，没有积累起经验，更没有培养起基层的情感，成为终身的遗憾。每个新员工都会过进门关，这是人生进入职场重要的一跳。这段时间虽然短暂，却历历在目；看起来稀松平常，却各不相同，有人在平庸中度过，有人在平凡中显现；有人第一步就跨上一个高的台阶，有人煎熬着等待实习完了才开始发力，其实信号枪在你进银行的第一天就打响了。我想，那个当了4年出纳员的大学毕业生，可能是自己未过好第一关，失去了第一个亮相的机会。第一印象更重要，因为多少双眼睛都在注视着你。为了前途，也为了别人的眼球和口舌，更为了事业，努力吧。跳槽篇 人才的七年之痒新员工从进银行到成才跳槽，大概有个周期，需要5年7年。时间太短，未成才，不成熟，市场价值不高；时间过长，自感不太合算，更趋保守，不再想跳了。由于职业经理人制度尚未形成，银行间跳槽的层次不高，主要集中在科级干部上。再往上的几率就大大减少这里有企业文化的因素，也有核心层的圈子问题接受方并不缺少高等级的人才，那些位子不是留给外来者的。一般地说，一个人从大学毕业进银行，经过3年4年实践的磨练，业务上就可以初步成熟起来，其中的优秀者很快能成为骨干，提拔为副科长、科长。但要当支行行长，会受到银监会对高管人员6年的银行就业资格的限制，因此，未达到此年限的人，总是抱着希望，不会贸然离去。而一旦具备了这一基本条件后，不少人的眼睛就开始搜索，若再不重视他，便会耐不住寂寞，心里蠢动起来。处级干部是人才的稳定层。在省行，这是一个很高的职位，要经过长期奋斗又众里挑一才能实现升迁，他们大多都能得到重用和信任。这个层次中，大量的是骨干人才，但也有一部分人因为失去了奋斗精神的落伍者面临着淘汰。凭我过去的感觉，这一级中如果有佼佼者跳槽了，一般都是“逼上梁山”的，我与许多这样的人谈过，他们走时心里大多积有苦水因为与领导及环境的关系处理不善，多是带着不得已、不痛快的失意心情，决然地越出惊险的一跳，无奈地奔向一个未知的、不同文化的地方去重新起步。也有一些是被许诺提升而挖走的，怀才不遇的不多，纯粹私利者更少。当然，去者重上征途，到一个小一些的银行或公司，多会有建树，这也是事实。这种现象值得引起领导者重视，需要多一些沟通，诚心地化解矛盾，他们有不足之处，但领导要倾心呵护、热情帮助而不能意气用事。在干群关系发生问题时，领导往往是决定因素，是造成矛盾的主要方面，很可能是因为过火的一句话，促使了他们下了决心。年轻人才是个不稳定的层次。心高气旺正在成长，他们的激情足以弥补业务的欠缺，他们的不成熟也使其更容易被接受者塑造。年龄的优势让市场敞开了职位的大门，他们负担的瓶瓶罐罐不多，从头来过也无妨。他们期望在一个更好的银行工作，或得到一个更好的职位，这是自己人生的光彩。银行现阶段的稳定人才，主要是指做好这个层次的工作。每家银行都会把稳定骨干精英，用好、培育好人才，使之成为今后的栋梁作为战略。银行不能指望把他们都留下来，但须留住最佳的部分。大银行凭借其地位优势，会有源源不断的人才进入，只需大浪淘沙，留下真金，不要怕有人跳槽，放走一些不是坏事。用好人，才能留住人。用人的水平往往体现在能否大胆使用那些羽翼初丰者。如果人才在这个时候流失，是十分痛心的事。过去我在市分行工作的那几年，曾招收过一百多名大学毕业生，后来听说，也就在他们刚成熟前后，许多人都跳槽了，成为其他银行的骨干和支行行长，这下反倒培育了一批强劲的竞争对手。多年前的心血付之于东流，对于我是很心疼的事（现在回顾起来，我从来没有为了其他什么业务心疼过）当初费尽心机招收进来，再花本钱培育起来，却在成熟的时候飞走了，谁能体察当初的良苦用心？我在广东省分行工作的两年多时间里，曾经招收1400多名大学生毕业生，他们现在正在成长成熟中，愿心血能结出艳丽之花。我不在乎有多少人跳槽，却在乎有多少人是主动地跳槽的，多少人是被银行压出槽去的前者是管理失效的行为，而后者是有效管理的行为。我倡导有5的流动率，来保持整个队伍平均年龄的稳定性，使之更具有竞争性。流动篇 创造职位与“乘数效应”一个特别有趣的现象：哪里人才提拔得越快，哪里就人才涌现成长得越快，人气旺，如同割韭菜一般，一茬接一茬，十分茂盛；反之亦然，缺人才之地总在等待外部输入，如同不割的韭菜越来越老黄，缺乏生机。记得杭州有个解放路支行，历年提拔过很多的会计干部（其他干部也不少）。每当找后备干部时，比较之下总是它的会计科长最强，输出时，总担心着别把它抽垮了，没想到下一次又出现同样的状况，人才辈出，成了会计人才基地。为什么这块土地会特别的肥沃？当然离不开良好的成才环境，浓厚的学习钻研业务的氛围，规范的经营管理机制和传帮带的传统，还有源源不断的新人输入。在不断的流动中，这里员工的学历越来越高，构造出了一条成才的通道，而其他支行显然缺乏这种特色。我曾试图解释这种现象，把它归结为“乘数效应”，即职位犹如一条环环连接的链子，每当动一个人的位子，就牵连着下层一系列人员的调整，动的层次愈高，联动的层级愈多。例如，当一个副处长提升为处长，就会带出一个科长提升为副处长，一个副科长提升为科长，一个员工提升为副科长，总共会波及到4个人的情绪。同样，每压缩一个位子，决不只是影响一个人，而是一链人失去了上升的空间。该支行会计科长的提拔输出，尽管会给他们带来工作压力，却同时激励着更多人的希望和努力，形成了一种成才机制。在管理层跳槽时，也同样会出现“乘数效应”，使一些坏事的后果并不太差，有时反而变成了好事。例如，一个处长跳槽了，同样会创造至少4个职位，从而转变为更多人的活力。从这个意义上说，跳槽并不可怕，市场经济中并不畏惧跳槽，因为它同时也在产生正面的效应棗而这正是人才流动性规律的表现。当然，这仅仅是从职位数量上作的分析，并不是说我们就能放任人才的流失。因为人才更重要，“良将抵千军”，优秀人才的作用往往是不可替代与弥补的。人才需要职位来维系。中小商业银行和外资银行都在通过创造更多的职位来吸引人才，例如同样是二级分行机构，四大银行的规模是他们的5倍10倍，行长职数却差不多，自然他们干部的比例就高。此外，外资银行还设置许多专业职位，或冠以称谓，以利于留住人才。这些招术并不复杂，但很管用。相比之下，大银行职位空间很小，千百人过独木桥，人才自然更容易流失。“乘数效应”的意义在于：在有限职位条件下，领导者要通过流动性来创造职位空间，疏通成才通道。显然，这需要衡量和比较对一个人职位变动的价值与引发其他关联人职位变动的价值，方才有助于我们下决心。当前，在人才使用中最大的弊端是能上不能下，以致每一个层级都积累起一些素质不高者，或干劲不足者，占着位子却不干事，甚至还误事。越是经营管理差的机构和部门，这种现象越突出，越是高层越难撼动。过去一些分行总是在班子调整后，有胆识的新任行长出手调整中层干部，才会发挥正面的效果，出现新气象，但这并不普遍，并未能成为一种日常机制。人才需要竞争来鉴别，并适时委任。这就要及时让落伍者腾出位子（无需担心他们跳槽），使优胜者实现希望，其带来的“乘数效应”将激励更多人的积极性，从而形成一种活力，这才是管理者向往的。要敢于动高层的位子，因为其“乘数效应”会更大，当然，工作的难度也更大。专才篇 专才是技术人才之路经营方式的转变总是伴随着新职能、新岗位的创造，人才出现短缺，给渴望成才者以无限的想象空间，既兴奋又神秘；这令人事管理短时间内无所适从，向管理者提出了探索未知世界人才管理的新课题。银行IT技术部门的强势发展，正面临着这样的挑战。集中式的数据中心成为一个庞大的机构，其重要性不容置疑。原先各行分散的数据中心只需二三十个人，如今聚集着六七百号人，分工更精细，技术更高端，推进着自动化控制。经营方式的变化，对员工的技术要求从全面性转为专业性，以解决复杂的技术管理和大规模作业的风险问题。过去我们没有意识到这种变化会对人才结构产生影响，近年来，问题开始显露出来。比如，操作人员不认为自己是操作工程师，对操作员的定义还停留在过去分散经营时代，其实，此员已非彼员了；又如，在很多人心目中，运行的地位并不高，担心长期做运行会退化，希望介入开发来提高自身价值。面对种种意见，我百思不解，仿佛在混沌中：在这种国内领衔的重要核心科技部门工作，怎么会技能退化呢？一定是观念出了错！这个错又出在哪里呢？当我从新事物的角度来解释这个现象时，我理出了思路。第一，数据运行是一门新兴的、成长发展中的学科。在发达国家都有数量众多的数据中心，先进的信息化管理造就了大批数据运行人才，而中国刚处在起步阶段，中大型数据中心屈指可数，人才稀缺，连高校都没有这类毕业生，当然形不成人才市场和管理