EMBA考试题参考答案.doc

姓名： 准考证号： 身份证号： 培训单位：重庆西经教育中心-密-封-线-西南大学经济管理学院EMBA研修班模拟考试复习题答题说明：时间为180分钟，开卷考试，只允许本人独立完成。1共四部分，其中：第一部分是判断题，在括号内判断正确打（），错误打（），（每题2分，10题共20分）；第二部分是选择题，将正确的答案填入括号内，（每题2分，10题共20分）；第三部分简答题，（每题4分，5题共20分）；第四部分（案例）综合分析题，要求结合实际论述之；（每题20分，2题共40分）；2试卷左边为密封装订线，请按要求填写完整，姓名书写要工整，写在装订线之内的答案无效。成绩第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分总分一、判断题（判断正误） 1、顾客服务的内容就是销售货真价实的商品。（ ） 2、物流标准化与物流柔性化是互相矛盾的。（ ） 3、离开了物流信息化，现代物流很难取得发展。（ ） 4、作为综合性物流运动配送不仅仅是送货。（ ） 5、发展配送中心的目的就是降低运输成本。（ ） 6、赋予产品或服务以独特的形象，是品牌的主要工能之一，也是产品或服务差异化的方式之一 （ ） 7、营销管理理论认为企业可以创造市场，也即企业可以创造要求。 （ ） 8、市场细分是企业选择目标市场的基础和前提。 （ ） 9、对于中小企业而言，选择目标市场不宜采取整个市场覆盖战略。 （ ） 10、所谓撇脂定价是指企业使用相对较低的价格推出产品，鼓励购买，以扩大市场占有率的定价策略。 （ ）二、选择题（将正确的答案填入括号内） 1、对于企业的一些重要的经营项目的决策一定要进行可行性分析，这是基本的要求，在对可行性分析的工作思路上，张经理认为，可行性分析要从项目的不可行分析上入手，王经理则认为，可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初级阶段千万不能引导大家思考项目的不可行性。你认为以下四种判断中哪一种判断是正确的？（ B ） A张经理主持分析的项目在实施的过程中风险一定更小些。 B张经理和王经理在工作思路存在着差异，但不存在着本质性的差异。 C重大决策应采用张经理的工作思路，对一般性决策则应采用正确的工作思路。 D王经理的工作思路不符合科学的决策过程要求。2、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的资金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？（ D ）A确定性决策；各类奖项的数量。 B风险性决策；不需要加其他信息。 C正确性决策；各类奖项的数量。 D不确定性决策；可能购买该奖券的人数。 3、人们都说目前已经进入信息社会、知识经济时代。为适用时代的要求，社会各界的学习欲望普遍高涨，企业也极力地想将自己改造成为学习型组织。一位学者在北方某城市开展的样本问卷调查结果却显示这样的结论：企业总经理的受教育程度与企业的经营绩效之间呈显著的负相关关系。为什么会这样？有人尝试给出了以下四种解释，你认为哪一种更为科学？（ A ）A理论与实践有差距，受教育水平的高低并不代表管理能力的强弱，所以受教育的程度与企业经营业绩无关。B我国目前市场竞争缺乏规范，谁胆大谁赚钱，严密的决策分析不但不会把握住瞬息万变的市场机会，反而会因遵循僵化的教条而丧失市场机会。我国需要敢于冒险的创业家，不需要职业经理群体。C目前企业总经理受教育程度普遍偏低，受教育程度的总经理比例很小，从统计学的原理看，自然应该得到这样板式统计结果。D可能有很多原因，但首要的原因是市场竞争机制不规范。姓名： 准考证号： 身份证号： 培训单位 -密-封-线-4、有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着：（ C ）A对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。B管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。C决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。D管理首先需要的就是面对复杂的环境做出决策。5、MBA是工商管理硕士的英文缩写。有一位经理在给MBA学员做讲座时说：“MBA更准确的定义应是问题管理（Management By Accident），因为没有事故或不可预测事件，就不需要管理。”你认为这位经理的说法对我国MBA教育事业是否有益？（ B ）A有，这对如何培养高层次管理者很有启发。B没有，这样会引导我国的MBA教育不重视基础管理工作，而管理者假如没有扎实的管理基础，也就无法处理事故或不可预测的事件。C益处不大，类似的文字游戏太多了。D无法判断。6、一个企业的领导者要扮演的角色有（ B A ）A战略制定者B 精神领袖C 员工的导师D 监督者E. 统帅7、成功的领导者必须具备的素质包括（ D E ）A.坚定的想法B 鲜明的政策C 风格变化 D 守诚信 E 变革8、通过工作分析所获取的信息有（ AB ）A 甄选B 绩效评价C 培训D 薪酬E 机会9、人力资源规划的内容有（ A C ）A 分析归类B 平衡计划C 培训发展 D 外包E 协同10、制定人力资源供求平衡计划应具备的观念有（ ACDE ）A 全局观念B 局部观念C 发展战略观念D发展战术观念E协商观念三、简要回答下列问题1、“小企业在成长的危机中学习如何强化应有的秩序，而面临发展中危机的大企业则在思索着如何激发变革和革新”。这句话显示了管理的一种怎样的趋势？第一代管理：以效率为中心的管理第二代管理：以激励为中心的管理第三代管理：以思维为中心的管理第四代管理：以文化为中心的管理企业管理发展的趋势即为第四代，以文化为中心的管理。管理组织的价值观，使命，宗旨，经营哲学，运做理念，基本精神，基本行为模式。以文化育人是管理的最高境界，是卓越的管理方式。2、假设你是一位管理者，如果你赞同Y理论的人性假设，你应有什么样的管理行为？又是怎样看待人性假设的X理论。 X理论”的人性假设n 人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作n 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥n 人天生就以自我为中心，漠视组织需要n 人习惯于守旧，本性就反对变革n 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力n 人缺乏理性，容易受外界的影响“Y理论”的管理要点n 管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标n 把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作n 重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定n 把责任最大限度地交给工作者n 要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。当然X理论与Y理论有各自的局限性,所以,通常会将X理论与Y理论相结合来进行管理. 3、简述决策与计划，计划与控制职能之间相互的关系与区别。所谓决策是指人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 所谓计划是指：为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排的过程。计划与控制属优化企业资源结构问题。不同于领导与管理，属层次问题。计划与控制是一对矛盾体，协调和发展二者的关系是发展企业的重要途径。在企业的具体事件的处理上，计划与控制也是先后、反复循环上进问题。它们都要在对事件性质有科学调查了解、分析认识之后才进行的企业事件管理程序问题。4、 简述组织变革的过程与降低组织变革阻力的策略。1、创造危机意识2、组织强有力的变革团队3、建构远景4、广泛沟通远景5、授权员工为远景而努力6、创造近期战果，奖励有功人员7、巩固战果并再接再厉8、让新行为模式深植企业文化之中。1、教育与沟通。适用于信息失真、沟通不良、员工相互信任的情况下的组织变革阻力的克服。2、参与。让反对变革的人参与变革决策。3、促进与支持。提供一系列支持性措施来减少阻力。4、谈判。阻力集中在少数有影响力的员工身上时比较适用。5、操纵、合作与强制。操纵将努力转换到施加影响上，比如有意歪曲事实而使变革变得有吸引力，或者隐瞒具有破坏性的消息等。合作“收买”反对派领袖人物参与变革以减少阻力。强制即直接对变革抵制者使用威胁力与控制力。 5、按照企业经营产品所处的寿命周期，企业计划应当如何做出相应的调整。投入期阶段，管理者应当更多地依赖指向性计划，因为这一阶段的产品经营活动要求有很高的灵活性；所制定的目标应该是尝试性的，资源的获取具有很大的不确定性。成长期阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，经营计划也更具有明确性，计划的期限也较短。成熟期阶段，经营活动的可预见性达到最大，可以制定长期的具体计划。衰退期经营目标要重新考虑，资源也要重新分配，这样具体计划就不适用，组织需要转变为制定短期的指向性四、分析（案例）论述题1、鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一起小型建筑项目和室内装修工程。创业这初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：人数少，组织结构简单，行政效率高；公司经营管理工作富有弹性，能