外资药企的商务政策分析.docVIP

外资药企的商务政策分析舆情监测 本文以笔者近期采集的一家知名药企的商务政策为情报蓝本，分析外资药企的商务政策。外资药企商务政策的基本结构商务政策体现了公司对某个产品市场的判断、评估、以及其所要追求的市场目标，在设计内容上通常包含经销商的选择，经销商的更换，市场覆盖面及代理权限，任务量及首批提货量，市场开发进度，保证金，定价体系，退换货，返利结算规定，结算周期及方式，信用额度等许多方面。经销商的选择选择代理商就像挑选对象一样是一件严肃而谨慎的事情，代理商选择不当，市场开发往往中途夭折，双方因此交恶不说，还给后来的新替代者制造进入障碍，这种情况在业内比比皆是。因此，在代理商的选择上，有许多参考指标：1主要参考医药公司和医院的商业关系、医院的采购习惯、医药公司的配送习惯，下级分销商的进货习惯等。比如，当地主要三家医药的关系。2覆盖空间比较大，在当地的分销能力和集中度要求相对较高，通常能够覆盖一个省的。比如，和各地区前几名医药商业稳定而牢固的业务关系特别为外资药企看重。3资金实力和行业影响力，通常是本地区该产品线或者几类产品线的市场前2名；外资药企相对比较强势，有垫资要求，资本实力不强的代理商他们往往会比较谨慎选择。4管理比较规范，比如私下的回扣很少。有些医药公司管理上漏洞较多，相关财务或者产品业务经理从厂家拿回扣的现象时有发生，这些小动作给厂家的费用管理制度造成不必要的麻烦，厂家对这样的公司往往敬而远之。5愿意遵守厂家的市场规范和配合市场策略的推行等。因为这是个双向选择，医药公司愿意负责代理才行。经销商的更换外资药企对市场开发进度及市场目标都有明确的时间规划，下面的情况是他们更换代理商的重要参考标准：1市场开发计划没有完成；2销售目标没有达到；3无法或者不积极配合厂家的市场推进策略和活动；4乱价、串货；无法执行厂家要求的结算方式等。市场区域及代理权限外资药企通常在一个区域设立一个代理商，区域大小以省做基本单位，设立省级总代，往下按照行政区划设立二级网点，但是，二级网点往往和厂家不直接发生业务关系。通常不会在协议规定的区域授权其他单位或个人销售该产品。如果一定要采用多家代理模式，需要签订三方协议，要么从产品规格上形成区分，要么从产品线形成区分。任务量及首批提货量任务量以阶梯形式出现，和返点挂钩。通常首批进货量在市场开发计划中已经规定，开发期的市场销售计划目标需要双方协商决定，但是，会选择最大限度占有同类产品的资金和份额作为策略出发点。市场开发进度通常，以3个月为周期设计市场开发计划和进度，其中包含了：医院数量，零售铺货率，下级分销网点的开发数量，销售量等。所谓白纸黑字，这样做的好处是将市场计划目标分解到具体的时间点上，以便在后来的考评上做到有法可依。保证金有的产品需要独家代理，而且这种产品是独家专利和垄断的产品，利润非常高。其次，销售非常稳定，厂家对待这类产品很谨慎，所以，要做这类品种，必须有非常高的保证金才行。保证金的数量从几十万到几千万都有可能。定价体系及价保1独家买断产品的出货价由代理商自己决定，比如医药公司自己直接做进医院的产品，这类产品厂家和代理商之间只按照进货价格结算；2绝大多数代理类产品厂家规定好了出货价，批发价，建议零售价等价格体系；3厂家调价后通过盘库的方式给予价差补贴。退换货原则上无质量问题不给于退换货，考虑到市场上的实际问题，可以协商收到货物3个月内却无法销售的可以执行退整不退零的退货原则，并扣除货物供货价的发货费和管理费用；包装破损的产品可以换货。返利及结算周期返利根据产品品种不同而有差别，通常在6%左右；通常采用30天和批结的方式进行货款结算。由于外资药企的专利产品较多，相比国内企业来讲，产品和品牌的拉力较大，所以，30天的结算周期确实比内资药企有非常大的现金流优势。授信额度外资药企对合作对象的信用管理有比较规范的体制和流程作保障，通常定期采购信用调查公司提供的报告作参考，同时，也会结合该代理商上年同期量，上月销售量，本月计划量三个参考变量来决定下个结算周期内的发货量。总结整体来讲，在营销架构上，外资药企通常设有医药代表、产品代表、商务代表三个基本的岗位，来保障商务政策的落实和市场规范。商务代表负责区域内所有代理和配送关系客户的货款回收，采购计划跟进，市场行为的监督与规范；医药代表负责产品医院的临床推广，包括科室会议，学术推广会议等；OTC代表负责公司零OTC产品的销售工作，例如销售系统终端的推广工作。对于这样的销售体系和销售队伍，很多国内企业只