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关于公司引入流程管理的思考一、 公司需要系统的管理工具任何一个行业，都会经历从粗放到精细的管理过程，尤其是房地产业。在经历了所谓的“暴利”时代后，正逐步走上正规，赚取的是社会平均利润，这就要求我们加强专业化、精细化、规范化管理。财富杂志指出，中国年收入在6亿美元左右的公司中，平均使用的管理工具有14.9项。而我公司基本上没有系统的管理工具。急切需要引入切实有效的管理工具规范公司治理和内部管理。二、 流程管理是主流房地产开发商的努力方向房地产是资源整合型行业，只有充分集中资金、人力、经验等资源，使他们以规范、高效的渠道运行，才能发挥最大效用。国内主流房地产开发商都扬弃了传统的职能式管理，以流程管理疏通资源配置渠道。从管理的有效性上看，卓越的企业通过企业文化保障企业战略的有效执行，领先的企业通过流程和企业制度来推行公司战略，一般的企业只有通过指示精神维持战略的执行。流程突破了各部门之间的职能限制，以一条条流程把企业各项资源衔接起来，减少了内部交易成本，理顺了信息传输渠道，提高了效率。万科在推行了基于流程管理的ISO体系后，又增加了流程和质量管理；奥园形成了近2300条流程管理文件；恒大有近9000条精品标准，标准背后是流程的有效支撑。三、 管理工具没有达到预期效果是常见的事情财富杂志指出，管理工具未达到效果的原因主要有：1、 中国公司试图建立全局观念，但同时又忙碌于众多事务。2、 小型企业缺乏人力来成功地执行管理工具。3、 在运用管理工具时并没有全力以赴。4、 太急于求成。而众多成功企业在推行流程管理中的四个成功要素是：1、 高层的重视和直接参与推2、 重视培训，行程按照流程执行的习惯拉3、 管理中层及关键岗位员工的参与引4、 流程执行的审核和跟踪跟四、 公司推行管理工具中应该注意的问题高管全力推进（权威性）；员工积极参与（全面性）；中层带头执行（有效性）；长期跟踪审核（持续性），是保障管理工具发挥作用的必然措施。1、 权威性。重要性不言而喻。管理改进牵涉到公司的方方面面，切不可由某一部门牵头完成，要由董事会授权的特定小组推行。2、 全面性。麦肯锡公司指出，一般企业转型失败机率高达七成，其中的头号问题是沟通不足，员工对改革背后的整套理念和计划知之甚少，造成了高管层与员工认知上的分歧。3、 有效性。管理中层及关键岗位员工的参与是解决流程接口问题的关键，他们在文件的编写、讨论、优化、培训等方面发挥核心作用。4、 持续性。不可急于求成。管理工具要得到持续执行和改进，通过有效的跟踪审核，检查效果和适用性，提出改善措施。比如，制度相对静止，但流程是运动的，在运动中提升和完善。而一种管理工具的有效运作实施除需要公司内部各方面的紧密协调，外部咨询公司的选择也非常重要。5、 匹配性。我们不是一般的房地产开发企业，合作伙伴（管理咨询公司）除需要专业知识外，还需要有非常深厚的房地产行业经营管理底蕴。尤其是流程管理，牵涉到房地产开发的专业步骤。大到公司组织架构的梳理，小到具体的办证流程，都需要深厚的行业管理知识。五、 强化赢利部门职能从公司领导确定的公司三大赢利板块出发，各职能部门应强化专业能力和服务水平。1、 战略管理：战略不清、缺乏执行支撑是房地产公司的通病，但万科就做得比较好。究其原因，是对其发展目标的准确定位（专注于中国城市住宅开发）。以定位定战略，以战略巩固定位。如果公司分三大板块来运行就要相应地提出各板块的发展战略和实现路径。2、 目标管理：公司制定年度战略，适当进行滚动性调整。在每年的1月1日，与经营班子签订年度经营目标责任书。年底，中高层提交书面述职报告，报告要数字化、表格化、电子化。3、 物业管理：加强物管的力量，使其全程参与项目的规划设计，站在业主立场，从物业管理的角度提出意见和要求；以“物业质量督导员”的身份全程参与项目施工的质量管理和品质监督，保障业主利益。同时，有利于竣工图纸的整理和保留。4、 预决算管理：应该有五算，估算（可研）概算（方案）预算（施工图）结算（施工）决算（竣工）。5、 财务管理：在央扩建立融资部，统一负责项目融资能力。6、 人力资源管理：为员工提供一个公平的工作环境。通过人力资源重新配置，实现效用的最大化。建立和完善职业经理人梯队建设，辞退落后员工，分流一部分员工为战略成功提供了重要保证，王石才能心安理