精益战略到落实.ppt

精益战略到落实 执行力-战略落实 精益战略系列 精益运营时代到来 世界领先企业在干什么？ n作为六西格玛管理成功样板的通用电气（GE）公司也 于2001年开始强调精益管理； n美国和加拿大的许多公私医院开始了导入精益管理， 形成了专门的精益医院管理体系（精益医疗）； n在银行业，美国花旗集团(Citigroup)等许多银行保 险巨头都高薪聘请了精益工程师专门从事服务流程的 持续改善； n全球著名快递公司DHL于07年开展全面精益管理活动； n全球跨国公司西门子和庞巴迪公司都在全面推进精益 管理。 精益生产 精益生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”， 利用杜绝浪费和无间断的作业流程而非分批和 排队等候的一种生产方式。 精益生产是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。 精益最著名的是把重点放在减少源自丰田的七种浪 费，借此提升整体顾客价值。 丰田汽车公司从一家小公司，稳步增长成为世界最 大的汽车制造商，正是把注意力集中于如何达到这 个目标。 摘自Google搜索 标准作业 5S 3定 作业指导 持续改善 现场主义 PDCA 七种浪费 自働化 品质内置 机器与人的和谐 停线 5个为什么 防呆法 顾客中心 以人为本 安全, 质量, 交货期, 成本, 士气 流程导向 准时制 节拍时间 单件流 下游拉动 快速换模 看板 生产准备流程 稳定性 关注4M 需求 & 产量 (均衡化) 长期理念 思维方式 如何思考 12 范式 反思 基于事实 提案 创新 & 工艺 卓越运营模式 基于丰田生产系统（TPS） 什么是精益生产 n美国麻省理工学院国际汽车研究计划(IMVP) n1990年，改变世界的机器 n1995年，精益思想 n精：以最少的投入；益：最大的产出 n被公认的世界上最佳的生产组织形式 n精益是第三次工业革命 Duplication Prohibited 7 生产管理理论沿革 V 种类 Q 数量 手工作坊, 少 样多量 福特的大规模生产 T型车 更多品种，大量生产， 品质不好。 通用 (斯隆) 少量多品种，高品 质 TPS (大野耐一) 未来 ? 泰勒时代的科学管 理方法 目前精益思想已在全球制造业得以广泛应用 并已逐步扩展到非制造领域，其中包括服务、医疗和公共 服务等各行业。 精益生产 - 精益思想 - 精益管理 精益制造 精益政府 精益思想 精益医疗 精益服务 精益物流 精益供应链 精益办公 精益系统的演进 财务指标 相关排序 现金流 生产率 9 关键绩效相关排序 方针管理 领导力 标准化工作 快速问题响应 知识分享 6S 目视管理 T 最佳差 DNAvUAlH TD NAvUAl H TDNAvUAlH TDNAvUAlH TDNAvU AlH TDNAvUAlH DAv / HTNAlU BestWorst AvDHAl/UNT (T) Toyota Toyota Production System 1945(N) Nissan Nissan Production Way 199 4 (H) Honeywell Honeywell Operating System 2005 (D) Danaher Danaher Business System 1987(Av) Autoliv Autoliv Production System (U) UTCAchieving Comp Excel 1991(Al) AlcoaAlcoa Business System 199 8 NOKIA智能制造体系 西门子精益生产系统 A&D MC (GWE): Ganzheitliches PS A&D AS (EWA): 20 keys + Add-On MED CO: SPS PTD M 2 (SWF): Frankfurter PS FPS - Schlsselelemente Kaizen Flexible Produktion Mitarbeiter, Qualifizierung, Gruppenarbeit Fhrung & Zusammenarbeit Visualisierung Qualitt, Umweltschutz, Arbeitssicherheit Prozessorientierte Organisations- struktur Durchgngige Informations- systeme Just-in-Time SV Toulouse: SVPS SBT FS Volketswil: SBT-PS 建立未来的沈阳机床生产系统(SPS) 制造技术进步与质 量控制： 工艺攻关与“三新”使用 工艺规范与提升（ CAPP） 打造核心制造技术 质量攻关（QC七手法 应用 与防呆差错预防改善） 打造核心测试技术 夯实ISO9000与 ISO10012 体系的运行 生产技术进步/精益： 批量产品流动制造并客户 拉动上游制造单元生产 多品种小批量产品分序齐 套并准时制造 精益供应链 使用精益工具包括： 单元布局与节拍生产、看 板拉动、快速换产、生产 排程平顺化、5S与目视控 制、TPM、作业标准执行 精益与ERP结合 SPS 形成全员参与改善的文化 实现持续地降低成本、提升质量、缩短交货 期 高层管理者持续支持、PDCA团队分析与解决问题方法、培训与人才培养、改善建议制度实施 改善 KAIZEN 世界级精益运营系统 SMED 价值观 基石 客户满意度 工具 & 方法论 (部分) 本地文化 精益领导 12范式 公司愿景与 使命 标准作业 5S 提案系统 七种浪费 价值流 流程分析 方针管理 改善项目 TPM 商业理念 SQ DCM 看板拉动 均衡化 IE 生产线平衡 生产准备 流程3P 精益布局规划A3报告 流动分析 精益办公 精益研发 S：安全， Q：质量，D：交期， C：成本，M：士气 从战略视角构建精益运营：提升公司长期竞争力和价值 跑到比对手更快 业务增长 利润增长 改进关键指标 生产效率 资本性投入 客户满意度 营运资金 + 驱动流程和行 为模式的转变 建立高绩效的管 理团队 人员成长与文化 持续增长、利润、股东权益、员工发展 精益运营方针管理 效率效果 + 精益运营战略 企业改进的两种方式 增加 $ 精益运营 参与、方法和文化 改善 + PDCA +SDCA 减少 精益推进阶段 No day 没有时间 Some day 一些时间 Every day 每天 No body 没有人 Some body 一些人 Every body 每人 No where 没有区域 Some where 一些区域 Every where 所有区域 阶段1阶段2阶段3 改善 精益持续改善系统与文化建立 典型历程 高层管理理念 建立精益改善 组织和作战室 评估诊断 局部试点突破全面实施 1月 1-2个月3个月3-12个月 1-5年 承诺 准备规划从实践中学习 持续改善- 为什么 如何实践 远景，范围和模式 沟通目的 学习精益推进模式 日常改善 从肥胖到健美 What are Paradigms 持续改进 阶段 5 整合供应链 阶段 4 全面推进 阶段 3 准备阶段 阶段 1 试点突破 阶段 2 个月6-8个月12个月12个月6个月 精益示范区域成功 建立，测试精益运 营模式 导入准备工作完成 确定项目成功要素 在工厂范围建立全面 改善的氛围，建立 精益运营系统 精益供应链系统全 面导入，获得市场 竞争优势 精益导入系统路线图-总结 第一年第二年第三年 精益工作模式已建 立，持续改进已成 为工作的一部分 阶段输出成 果 生产 计划 供应 商 客户 1x Daily III 步 骤 1 步 骤 2 步 骤 3 步 骤 4 1x weekly 预测 预测 订 单 订 单 持续改进 阶段 5 整合 供应链 阶段 4 全面推进 阶段 3 准备阶段 阶段 1 试点突破 阶段 2 导入及阶段性实施计划 准备阶段 1.0 精益培训，理念调整 1.1 运营现状评估 1.2 战略定位与目标 1.3 关键绩效指标衡量 1.4 精益人力资源评估 1.5 精益领导力培训 1.6 世界级精益企业标杆 1.7 准备阶段评估 第1个月 持续改进 阶段 5 整合 供应链 阶段 4 全面推进 阶段 3 准备阶段 阶段 1 试点突破 阶段 2 导入及阶段性实施计划 试点突破 生产计 划 供应 商 客户 1x Daily III 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 1x weekly 预测 预测 订 单 订 单 2.0 试点工厂价值流分析 2.1 工厂精益沟通计划 2.2 示范价值流精益项目 JIT生产 看板拉动系统 Kaizen 2.3 示范区精益主管训练 2.4 示范区6S认证 2.5 建立主管标准作业 2.6 试点阶段总结评估 第7个月 持续改进 阶段 5 整合 供应链 阶段 4 全面推进 阶段 3 准备阶段 阶段 1 试点突破 阶段 2 导入及阶段性实施计划 全面推广 生产计划 供应商 客户 1x Daily III 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 1x weekly 预测 预测 订单 订单 3.0 工厂全部价值流分析 3.1 精益现场主管角色和职责 3.2 工厂级精益流程改善项目 3.3 工厂范围的6S认证 3.4 工厂范围精益意识培训 3.5 员工提案系统设计与展开 3.6 高绩效团队训练（TL/GL） 3.7 工业工程（IE） 3.8 标准作业体系建立（工厂级） 3.9 工厂绩效管理（KPI) 3.10 主管的标准作业（工厂级） 3.11 安全文化推广项目 3.12 绿色改善 能源节约 3.13 精益运营系统建立 3.14 推广阶段总结评估 第18个月 持续改进 阶段 5 整合 供应链 阶段 4 全面推进 阶段 3 准备阶段 阶段 1 试点突破 阶段 2 导入及阶段性实施计划 整合供应链 生产计 划 供应 商 客户 1x Daily III 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 1x weekly 预测 预测 订 单 订 单 4.0 自働化：品质内建 4.1 均衡化生产 4.2 内部精益物流 4.3 外部精益物流 4.4 精益供应商开发 4.5 精益办公 4.6 精益研发与制造（3P） 4.7 整合供应链总结评估 第30个月 持续改进 阶段 5 整合 供应链 阶段 4 全面推进 阶段 3 准备阶段 阶段 1 试点突破 阶段 2 生产计划 供应商 客户 1x Daily III 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 1x weekly 预测 预测 订单 订单 5.0 精益运营系统 5.1 自我导向团队 5.2 教练式领导 5.3 领导力评估 5.4 改善成为日常工作方式 5.5 方针管理 5.6 总结评估 第36个月 导入及阶段性实施计划 持续改进 精益战略到执行 精益战略系列 经常面临 同样的问题重复发生 改善效果无法维持 5S薄弱 离职率高 操作工缺乏训练，经常犯错 救火式管理已成为常态 月底出货压力大 预定的结果 通过流程改进取得的成果 流程改进 PDCA 实际绩效 改进和倒退 如果你的基础不扎实的话，倒退已成定局 但, 现实是 倒退 实际结果 三种力量导致公司衰落 三种力量导致公司衰落 1.竞争对手的绩效 2.公司绩效的倒退 3.市场改变 问题响应 1.项目管理 2.日常管理 3.变革管理 成为更具竞争力的公司 三种力量的应对 现状 日常管理 项目管理 变革管理 倒退 精益改善战略 中长期 + 年度 方针管理 每日 每月 日常改善与控制 (日常管理) 变革管理 项目管理 精益管理模式 行动计划 全面精益改善：所有层次人员都参与其中 经理 设计价值 GEMBA 创新 主管 创造价值 GEMBA 改进 P.D.C.A. 员工 保持价值 GEMBA 标准化 - S.D.C.A. S.D.C.A. = 标准化, 实施, 检查, 纠正 P.D.C.A. = 计划, 实施, 检查, 纠正 3类 改善挑战 3类 改善团队 支持改善 战略, 技能, 行为改变 日常改善 团队改进 项目改善 流程改进 方针目标标准 现状 改进驱动力 差距目视化 差距 P. 问题解决 D. 行动计划 C A S. 标准化 D. 目视控制 C A 异常管理 调查研究、对策和改进措施 日常管理 目视控制 快速响应异常 问题解决日常控制 方针到执行 方针价值流分析 目标导向全局改进方式 精益价值流分析： n精益价值流分析目的有两层。第一层是获得现状与目标状 态之间的差距；第二层是管理团队对现状、问题和挑战达 成共识。 n通过价值流分析，协助企业达到上述两个目的 跨职能团队全面分析流程 确定达成年度目标的主要项目 团队达成共识并制定下一步行动计划 在实践中培训您的团队 精益系统分析工具 价值流+精益流程分析 家电电子汽车 轴承 机加通信 物流 空调 典型价值流转型收益 n生产效率提升30100 n质量问题改善50 n生产周期缩短3090 n员工技能提升100 n库存下降3090 n降低运营成本5%-20% n系统提升运营效率 案例介绍：飞利浦家电 价值流分析价值流规划 生产效率提升30，WIP降低40，制造周期缩短50 案例介绍：兰田电子 准时交付率提升98，生产效率提高40，质量提升30 价值流分析价值流规划 案例介绍：工装自控 机械加工 制造周期缩短80，生产效率提升25，WIP降低85， 面积减少30 价值流分析价值流规划 日常改进项目改进 价值流分析 项目改善 + 日常改善 日常改进的要素日常改进的要素 项目改善：快速流程突破性改进 案例分析：单件流单元突破性改进 n单元生产线的定义： 将尽可能多的流程按照单件流的纳入更短、更小的生 产线内，按照人体工程学原理设计工作台，让员工作 业更方便、更轻松、更高效。将工厂的不同产品、不 同流程划分出来，建立对应的小型流动的生产线，这 样每一条生产线就像工厂的最小构成单元，被称之为 “cell”:细胞。 n“单件流”定义： 区别与传统生产模式工序与工序之间以批量的 方式流转，单件流让产品以一件的方式从一道 工序传递到下一道工序，以至于所有的工序。 传统生产方式 功能布局 批量生产 传统生产方式 流水线 批量生产 传统生产线与单元生产线比较 传统生产线单元生产线 生产线长、平衡率低 分工细、学员作业枯燥 节拍快、劳动强度大 物料库存高、作业效率低 切换时间长、生产线柔性差 员工技能单一 生产线短、平衡率高 分工合作、岗位轮换 节拍合理、劳动强度低 物料补充顺畅、库存低 切换时间短、柔性高 多技能员工 典型项目收益 n生产效率提升30100 n质量问题改善50 n生产周期缩短3090 n员工技能提升100 n员工士气提升 n改善生产线柔性 n全面提升生产线可视化 案例介绍： 飞利浦电子 改善前改善后 改善效果：生产效率提升30，WIP降低40，能源降低100 案例介绍：兰田电子 改善前改善后 改善效果：生产效率提升50，WIP降低60，质量提升30 案例介绍：工装自控（工业阀门） 改善前改善后 改善效果：周期缩短80，生产效率提升25，WIP降低85， 面积减少30 案例介绍：电控装置 改善前改善后 改善效果：周期缩短50，生产效率提升60，WIP降低75， 面积减少50 突破性改善周安排 单元生产 节拍时间 生产线平衡 流动模拟 生产线可视 化 突破性改善剪影 n培训 现状流程调查 流程分析和解决方案讨论 现场改善实施 团队报告 精益布局设计 精益设计：精益工厂布局设计（3P） 案例分析：精益布局设计 精益设计收益 现状新方案节约 生产车间面积（平米）112616000 46.7% 过程存量（套）109401330 87.7% 生产前置时间（天）10天3.5天65% 单件产品运送距离（米 ）29610066% 其他优势 1. 便于管理，现场状况清晰 2. 降低重复装修的风险 3. 为未来扩产计划预留充足空间 日常改善 人 : 1.出勤 2.技能 - 证书 I. 制定并目视化标准 法 : 1.标准作业 (操作员工) 机 : 1.速度 2.温度 3.压力 料: 1.到位 2.规格 3.BOM II. 目视控制 标准目视化 绩效目视化 控制偏离 III. 主管标准作业 日程安排 现场检查清单 现场检查路线 记录异常 IV. 日常职责 三级会议 Tier-1 : 员工 + 组长 Tier-2 : 组长 + 主管 Tier-3 : 主管 + 工厂经理+ 支持部 门代表 日常职责板 我们必须了解 标准是什么 ! 什么是异常 ? 差距 = 异常 I. 4M 标准 StandardizeDoCheckAct M2M1M4M3 A B 组长 非计划 计划中 支持 M2M1M4M3 班前组长分配作业员工作 无缺勤 示例 StandardizeDoCheckAct M2M1M4M3 A B 组长 M2M1M4M3 缺勤 一名 计划缺勤?安排备份支持人员! StandardizeDoCheckAct 班前组长分配作业员工作 非计划 计划中 支持 示例 M2M1M4M3 A B 组长 M2M1M4M3 非计划缺勤? StandardizeDoCheckAct 非计划 计划中 支持 示例 班前组长分配作业员工作 缺勤 一名 安排备份支持人员! 出勤计划表 今天是12月3日 StandardizeDoCheckAct 非计划 缺勤 计划 缺勤 出勤 技能矩阵 StandardizeDoCheckAct 技能矩阵 StandardizeDoCheckAct 支持 支持 支持人员需要多技能 上 岗 证 温度标准 StandardizeDoCheckAct 压力标准 StandardizeDoCheckAct 作业指导书 StandardizeDoCheckAct One chart for each operator or one chart for one line. 标准作业表 raw material finished part 1 23 4 5 6 DR-2424 TP-1101 1 1 33030 (2) (3) (4) (5) (6) (5)(6)(7)(8)(9)(10 ) Quality Check Safety Standard In-Process Stock Takt Time Cycle Time Analysis No. MI- 1764 Handwork 3“ Machine 23“ StandardizeDoCheckAct 标准作业合并表 StandardizeDoCheckAct 目视控制 StandardizeDoCheckAct 小时生产板跟踪 Below Goal On Goal Above Goal 1 2 StandardizeDoCheckAct 月度小时生产状态表 显示在特定时间段内生产进度问题 每月会议上进行总结改进 StandardizeDoCheckAct 安灯系统 StandardizeDoCheckAct 生产进度目视控制 StandardizeDoCheckAct 主管的标准作业 主管的日程安排 检查表 现场巡查路线 StandardizeDoCheckAct 高管确保系统运行完善和持续改进10 % 经理支持主管完成其区域工作，持续改进25 % 主管支持组长和成员完成生产50 % 组长确保生产节按奏进行80 % 作业员按作业指导书操作95 % 生产线布局 M2M1M4M3 Line-1 组长 T-1 & T-2 T-1 & T-2 会议地点会议地点 目视沟通板 指定区域和生产线的目视绩效指定区域和生产线的目视绩效 小时生产跟踪和问题解决表 StandardizeDoCheckAct 车间布局 仓库 维修间 成品库 办公室 每日职 责板 StandardizeDoCheckAct 组长标准作业 Leader Std. Work Team Leader Rev : 00 Time Tasks 7.007.05Work Station House Keeping 7.057.15Tier-1 Meeting, Team Leader with Operators. (Communication) 7.158.00Update all Visuals, Re-Check Shift Planning & Adjustments 8.008.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures 8.159.00Problem Solving 9.009.30Tier 2 Meeting with Supervisor 9.3010.00Standard Work Check - Skill and Knack Related (Every Day - Every Process) 10.0010.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures 10.3011.00Lunch Break 11.0011.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures 11.1512.00Standard Work Check - Skill and Knack Related (Every Day - Every Process) 12.0012.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures 12.1513.00Problem Solving 13.0013.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures 13.1514.00 14.0014.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures 14.1515.00Planning for Next Shift 15.0015.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures 15.1515.30Visuals Updation. (Safety, Quality, Productivity, Cost, Human Development) StandardizeDoCheckAct T1 会议 小时板跟踪 问题解决 T2 会议 目视板更新 组长检查表 Team Leader ChecklistTeam Leader Name : Date :Gemba : No. Once a Day Check Points1 Notes :Daily Assignments : 1Manpower Availability 2Allocation of Manpower 3Leave Plan Updation 4 Check and Update SQPCH and other Visual Charts 5 Conduct Tier-1 and Attend Tier-2 Meeting No. Multiple Times a Day Check Points1234567 6Check Plan Vs Actual 7 Countermeasures Taken on Problems Observed 8Critical M/c Speed-Feed, Temp, Pressure 9Check Quality of Product Randomly 10Overall 5S Condition 11 Operator Standard Work (Every Day - Every Process) 12Self Standard Work StandardizeDoCheckAct 人员出勤 出勤计划表更新 目视看板更新 主持T1会议参加T2会议 检查小时板 设备状态检查 5S检查 标准作业检查 组长现场巡视 M2M1M4M3 Line-1 Visual Board 123 4 678 5 All MachinesAll Machines 11109 12 组长按标准巡视路线进行检查（检查表） StandardizeDoCheckAct 主管标准作业 Leader Standard Work Supervisor Rev : 00 Time Tasks 8.308.35Work Area House Keeping 8.359.00Management of Critical Issues 9.009.30Gemba Walk - Tier-2 Meeting with Team Leaders of 1st Shift, Assign Tasks 9.3010.00 Participate in Tier-3 Meeting with VS Manager,Supervisors and Supporting Department Representatives 10.0011.00 Abnormality Management (Resolve Issues with Other Departments) 11.0011.30 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, Assign Tasks 10.3011.00 Standard Work Check - Focus on Improvement (Every Day - One Process) 11.0012.30 12.3013.00 Lunch Break 13.0013.30 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, Assign Tasks 13.3015.00 15.0015.30 Planning for Second Shift 15.3016.00 Management of Critical Issues 16.0016.30 Gemba Walk - Tier-2 Meeting with Team Leaders of 2nd Shift, Assign Tasks 16.3017.00 Abnormality Management Note:Supervisor to have One to One Communication with Operator (Daily One) during Gemba Walk. StandardizeDoCheckAct 异常处理 T2/3会议 现场巡视 主管检查表 主管检查单检查单Supervisor Name : Date :Gemba : No. Once a Day Check Points1234 Notes :Daily Assignments : 1Gemba Walk 2Manpower Availability 3 Check Operator Training Plan (Multiskilling) 4 Output : Plan Vs Actual : Line -1, Evaluate Countermeasures taken by Team Leader. 5 Output : Plan Vs Actual : Line -2, Evaluate Countermeasures taken by Team Leader. 6 Output : Plan Vs Actual : Line -3, Evaluate Countermeasures taken by Team Leader. 7Overall 5S Condition on All Lines 8 Followup of Kaizen Project Status / Tasks Assigned 9 Operator Standard Work (Every Day - One Process) Focus on Improvement 10Attend Tier 2 & Tier 3 Meeting 11Check & Asses Overtime Need 12Self Standard Work StandardizeDoCheckAct 工厂布局 R M Stores Eng. Stores & Mainten ance F G Stores Office Daily Acc. Board 12 34 12 35 12 36 789 789 789 10 11 12 StandardizeDoCheckAct 经理标准作业 Leader Standard Work VS Manager Rev : 00 Time Tasks 8.308.35 Work Area House Keeping 8.359.00 Management of Critical Issues 9.009.30 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, Assign Tasks 9.3010.00 Participate in Tier-3 Meeting with,Supervisors and Supporting Department Representatives 10.00 11.00 Abnormality Management 11.00 11.30 10.30 11.00 11.00 12.30 12.30 13.00 Lunch Break 13.00 13.30 13.30 15.00 15.00 15.30 15.30 16.00 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, Assign Tasks 16.00 16.30 16.30 17.00 StandardizeDoCheckAct 经理检查表 Managers ChecklistManager Name : Date :Gemba : No.Check Points12 Notes :Dai