外派人员选择与作用.docx

外派人员选择与作用 1.外派人员的选择 为海外工作进行人力资源配备是一个复杂的人力资源管理过程。它与国内人员配备选择的标准既有相同之处，又有不同之点。跨国公司派遣到国外工作的人可以被归为四类:第一，首席执行官;第二，职能部门主管;第三，排除技术故障的技术人员;第四，业务操作者。虽然，这四类人员的选择都有各自独特的标准，但一般而言国际企业在为其海外业务选择管理人员时，其标准包括如下几个方面。 (1)文化敏感性与适应性 文化敏感性与适应性是跨国公司选择外派人员的最重要的标准之一，也是招聘国内管理者与国外管理者的最大区别之一。外派管理者必须能够适应与自己国家不同的文化环境，了解为什么外国员工和同事会有与自己不同的行为方式。因此，外派管理者必须具有较强的文化敏感性.当然，对一个外国人来说，要想完全达到对另一种文化的适应性，常常是非常困难的，也是需要一定的时间过程的。因此，许多美国和欧洲的跨国公司通常采用招聘在他们国家留学的外国学生的方式，去弥补本国管理者在文化适应性方面的不足。例如，当美国的一些公司决定到中国开展业务时，他们首先将人员招聘的重点放在在美国留学的中国学生身上。 (2)独立性与稳定性 独立性与稳定性是一种从事外派任务所必需的心理素质.在许多海外的工作中，管理者所从事的工作比他们在国内要复杂得多。在国外环境中，没有多少人可以依赖，而在公司总部，有许多技术顾问可以协助他们工作。所以在国外的工作中，管理者需具有对文化冲击的心理承受力，以顺利完成海外派遣任务。 (3)年龄、经历与教育 一般而言，年轻的管理者更热心于国际性工作，他们比一些年长管理者更欣赏其他文化。但年轻人常常缺乏管理经验与技术技能，缺乏对现实世界的体验与经历.所以，对跨国公司来说，如何求得年龄与经验之间的平衡，是在制定外派人员甄选标准时需要解决的一个重要问题。美国和欧洲的跨国公司在甄选外派人员时，主要考虑的是经验与能力，而不过分强调年龄标准(尽管在实际决策过程中，年龄也是一个考虑的因素)。 学位与学历是所有跨国公司在招聘外派人员时要考虑的重要标准，特别对国际高级管理人员。然而，关于最理想的学位究竟是什么，并不存在普遍的原则。许多跨国公司都自己设计一些培训课程来培训自己的管理者。例如，德国西门子公司就为其国际管理团队提供特殊培训，以便帮助他们更有效地处理在海外工作中将会遇到的各种问题。 (4)语言能力 外语的知识与能力，也是跨国公司在招聘与甄选外派管理者的一个关键的标准。熟练的外语不仅可以使外派管理者直接地、无障碍地与当地员工和同事进行自如的沟通与交流，也是外派管理者与当地人建立关系、减少冲突的重要保证。 (5)家庭因素 当选择外派人员时，家庭是另一项考虑的因素。为了获得成功，外派人员必须有一个支持他的工作委派并能适应新环境的家庭。一些企业如福特、埃克森等，在对职务申请人进行面试时，也对申请人配偶进行面试，并将配偶的态度作为决策的重要参考依据。而摩托罗拉公司还采取直接向配偶支付报酬的方式，鼓励管理者的配偶与管理者一起到国外工作。 (s)技术、管理与领导能力 技术、管理与领导能力是外派管理人员胜任国外工作的关键能力要求。也是甄选外派管理人员的主要标准。然而，并非所有的在国内成功的管理者都会在国外职务上做得出色。在确定职位申请人是否具有所需要的领导能力时，许多还会考虑如成熟性、情绪稳定性、沟通能力、独立性、创造性、首创性和身体健康等因素。如职位申请人能满足这些要求，并在国内是一个有效的管理者，公司就会认为这个人在海外也将做得同样好。 2.国际企业外派的动机 外派被视为从母公司或总部调往国外子公司或海外经营的过程，外派人员在国际企业全球经营中具有十分重要的作用。艾兹特洛姆和加尔布雷斯(Edstrom和Galbraith)将国际企业派遣其母公司员工到海外任职的目的归纳为填充国外空缺岗位、管理开发和组织开发三种。 (1)填补国外空缺岗位 填补国外空缺岗位是出于向国外经营转移技术与管理知识的目的，而向国外指派管理人员的过程。这种调动主要涉及较低层次的技术性岗位。 公司有时也出于将其管理体制延伸到国外经营的目的填充空缺的岗位，也就是通过制定相关的纪律与规定来实施对国外经营的控制。在跨国公司中，这种控制通常是通过行政或财务控制体系来实施的。这种管理体制中的工作人员必须接受组织权威的合法性并了解相关的规则与规定.此外，他们还必须具备其岗位所要求的技术能力。企业可以利用管理人员的国际调动来保证公司管理体制更为有效地运转和有效地实施跨国公司计划的变革。 国际企业在发展中国家任职的外派人员许多是出于填补职位空缺的考虑，因为在这些国家，技术工程师和优秀的管理者较少。但是，随着这些国家教育与工业化水平的提高，填补职位空缺型的外派人员数量相应地会逐步减少。 (2)管理开发 基于管理开发的国际任职主要是使管理人员积累国际经验，为其将来在国外子公司或母公司担当重要岗位的工作奠定基础.这类外派不受国外经营所在地是否存在可供利用的合格人才状况的影响，主要是基于这种国际任职能否使外派人员获取特殊技能的考虑，并根据这种需要来确定外派人员的任职地点。这种调动通常局限于技术和行政职能部门的母公司人员和少数东道国人员。管理开发性外派人员一般数量不大，但国际任职的次数较多。 国际任职或外派已成为国际企业开发全球管理者和全球思维的一种重要途径。例如，爱立信公司经常有计划地每一两年就将30-100名工程师或管理人员从一国的经营单位调到另一国的经营单位任职。 (3)组织开发 组织开发的目的是通过国外子公司之间和母公司与其子公司之间的大规模调动促进管理人员的社会化，并建立一种国际沟通与人际网络。社会化控制手段比传统的管理制度战略具有更大程度的分散化，意味着管理人员个人将通过社会化过程了解和内部化组织要求的职能行为以及决定这些行为的规则，从而降低制定相关程序、实施监杆等的必要性。 可以说，外派人员对国际企业具有重要的意义，其不仅是决定跨国公司国际经营成败的主要因素，也是跨国公司获取和保持竞争优势的主要手段，是重要的战略性资源。 3.外派人员的类型 学者博格(Borg)调查了200名第一次到国外任职的管理人员，在13年后，根据这些当年的外派人员结束海外任职后的情况，将外派人员划分为四种类型。 (1)被同化的管理人员:在任职期间或之后继续留在国外任职或离开公司的人员，占全部人员的25纬。 (2)当地导向的管理人员:在第一次国外任职后就回国，并返回出国前的地方，大约占38%, (3)不确定的管理人员:完成两项或多项海外任职后回国的管理人员，