2012年中级经济师《企业战略与经营决策》.doc

第一章 企业战略与经营管理 第一章企业战略与经营决策一企业战略概述企业战略的特征与战略管理方法定义企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性；层次企业总体战略（企业整体）；企业业务战略（经营单位）；企业职能战略（职能部门）；内涵提出：安索夫，1976年基本任务-实现战略目的；最高任务-实现企业的使命 “做什么” “如何做”企业战略的制定企业愿景-“我是谁？”企业使命-“企业的任务是什么？”企业战略目标-某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面） 遵循原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤战略变化分析首要步骤 战略方案分解与实施战略实施的考核与激励模式指挥型强制实行转化型指令型转变合作型高层文化型扩至低层增长型自下而上企业战略的控制原则“一保三适” 确保目标，适度原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、查结果、采取纠正措施定标准，量绩效，查结果，取措施方法杜邦分析法（财务控制）净收益/总权益资产净利率权益乘数（销售净利率资产周转率）1（1-资产负债率） 平衡计分卡（绩效评价）(财务、顾客、内部流程、学习与成长角度)利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯(利润，现金，净资产收益率)二企业战略分析企业外部环境分析宏观环境分析PEST分析法（P:政治环境；E：经济环境；S：社会文化环境T：科技环境）行业环境分析行业生命周期形成期广告宣传 成长期扩大 成熟期饱和 衰退期萎缩战略群体分析行业竞争结构分析五力模型新进入者，替代品，供应者，购买者，行业间现有竞争企业内部环境分析企业核心竞争力分析体现关系资源能力难以模仿的技术和能力标准：占用性、持久性、转移性、复制性价值链分析辅助活动-职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动-供、产、储、销、后波士顿矩阵（BCG矩阵）幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）企业综合分析SWOT分析法外部环境：O机会T威胁 内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造SWOT矩阵（SO、WO、ST、WT）三企业战略类型与选择基本竞争战略业务战略成本领先战略适用范围大批量生产较高市场占有率先进生产设备严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互联系差异化战略适用范围较强研发能力 很高的知名度和美誉度很强的市场营销能力实施途径产品质量不同 提高可靠性 创新 特性 名称不同提供不同服务集中战略适用范围特殊需求的顾客没有竞争对手经营实力弱目标市场具有较强吸引力实施途径产品系列 细分选择重点客户 细分选择重点区域发挥优势集中经营企业成长战略总体战略密集性成长战略（紫色字体是）需要附表记忆条件和途径提出：安索夫原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产业延伸。同心多元化-以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元化 例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸供（后向一体化）-产-销（前向一体化）横向一体化吸收合并即兼备(A+B=A)新设合并(A+B=C)收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟合资企业两家共同承担相互持股两家互相持有对方的股份契约式联盟技术开发与研究联盟 产品联盟营销联盟产业协调联盟企业稳定战略 总体战略无变化战略；维持利润战略；暂停战略；谨慎实施战略企业紧缩战略 总体战略转向战略；放弃战略；清算战略；四企业经营决策企业经营决策类型时间分类-长期决策和短期决策；重要性分类-总体决策、业务决策、职能决策；环境分类-确定型决策、风险型决策、不确定型决策；决策目标层次-单目标决策和多目标决策决策要素决策者（主体，最基本的要素） 决策目标(起点) 决策备选方案 决策条件 决策结果决策过程确定目标阶段(前提)拟订方案阶段(基础)选定方案阶段(最关键的一步)方案实施与监督阶段评价阶段决策方法定性决策头脑风暴法；(思维共振法) 德尔菲法；（匿名专家10-50人） 名义小组法；（背靠背独立思考）定量决策方法确定型线性规划法盈亏平衡点法量本利或保本法总收入等于总成本，利润为0公式：Q=FP-V风险性统计随机决策收益表法公式：期望值=损益值概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法方案净损益值=（损益值概率值）经营年限该方案投资额不确定型概率不知道区别于风险性乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法取最大平均值=最大值乐观系数+最小值(1乐观系数)后悔值原则法大（后悔值）中取小后悔值=最大损益值该状态下各个损益值等概率原则法取最大平均值=损益值1n（n表示有几种状态）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略定义企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入市场的战略。企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略实施条件企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源企业生产能力过剩主营业务是全球化惠及的行业企业拥有很高的市场信誉度企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求具有很高的研究和开发能力，不断进行创新拥有完善的新产品销售系统实施途径增加现有产品的使用人数增加现有产品的使用量增加产品的新用途增加现有产品的特性在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场在当地开辟新的营销渠道开拓区域外部或国外市场产品革新产品发明方案3，由于结点的期望收益465（=957-200）万元大于结点的期望收益280（=407）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点）的期望收益为：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5（万元）分类含义条件方法相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。类型： 水平多元化（同一专业范围） 垂直多元化（产业链上