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国内电力工程公司向国际工程公司过渡阶段的项目组织结构模式初探 摘要：如何更好地进军国际总承包市场，成为国内电力工程公司目前需要仔细考虑的。由于成功的项目管理是总承包项目成功的关键，而合理的项目组织结构设置是总承包项目管理的前提，研究如何设置正确合理的项目组织结构，对于发展总承包事业具有重大意义。本文针对实际情况就国内电力工程公司如何在开拓海外市场初期建立临时的、适应性的、阶段性的项目组织结构进行初步探索，得出国内电力工程公司在走向国际工程公司过渡阶段应采用更能适应“走向世界的国际型工程公司”战略目标的项目组织结构项目型组织结构。 开题报告 t 关键词：国际工程公司、矩阵式组织结构、项目型组织结构 工程总承包作为国际经济一体化和市场经济发展的必然趋势，是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，是市场经济优胜劣汰及资源不断优化组合的过程。近几年来，越来越多的电力设计、施工企业都开始承担工程总承包项目，它们不但在国内开展总承包业务，而且在国外也承担了大量的总承包项目，尤其是电力紧缺的东南亚市场。然而，在进军国际市场、在电力工程总承包项目中，承包商所需承担的风险更为复杂，如企业规模不大，融资能力不足，不同国家政策风险、自然条件风险、设计施工技术风险、合同风险等。 如何更好地进军国际市场，成为众多国内电力工程公司急需考虑的问题。本论文将讨论如何在开拓海外市场初期建立临时的、适应性的、阶段性的项目组织结构项目型组织结构。 影响项目组织结构的因素 影响组织结构设置的权变因素包括以下几个方面：组织的战略、规模、技术及环境的不确定性，下面进行分别介绍： （1）组织的战略：组织结构应该促进组织目标的实现，而目标是由组织战略决定的，因此，组织的结构应与战略紧密配合。企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。 （2）规模与结构：组织的规模明显地影响着结构。伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。大型组织（通常雇用了2000多名员工的组织）倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。 （3）技术与结构：组织的协调和控制方法应该视技术类型的不同而有所区分。技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率就越高；反之，技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。 （4）环境不确定性与结构: 一些组织面临相对稳定和简单的环境，另一些组织面临动态和复杂的环境。因为不确定性威胁着组织的绩效，管理者试图减少这种不确定性，而组织结构的层级变化就是减少环境不确定性的一种措施，越不确定越需要有机式设计。 如何选择合适的项目组织结构 现在我们将从以上几个权变因素分析国内电力工程公司进军国际工程市场应如何灵活地选取组织结构： （1）战备与结构有效结合的一项重要的分析是要对企业的价值链进行分析。如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。 开题报告 就走向国际工程市场而言，目前采用项目型组织结构更适合目前的战略，从各个职能部门选出一些有国际项目工程经验的员工，不再隶属于具体的职能部门，专心研究国际总承包市场，为国际总承包工程累积经验，同时能够更快地更准确地响应目前正在进行的国际总承包工程业主方的要求。 （2）从组织规模角度对组织结构进行分析，一般而言，组织规模扩大，使得组织中劳动分工就越多、越细，导致组织结构越复杂，组织结构规范化程度提高，使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动，势必需要分权。 对于许多工程公司而言，随着近年来企业的发展，在组织上势必要劳动分工也越来越细，科室的设置也越来越体现专业化，正规化程度也越来越高，逐步将权力下放到各级中层及中下层领导，适度放权。 这些措施均为企业发展带来了蓬勃的生机，但是对于“走向世界的国际型工程公司”而言，国际总承包工程无论是经验、人员配置、资源情况等都会明显不足，如果套用国内整个企业的组织结构，套用在国内电力市场已经成熟的适用的组织结构，不利于国际总承包项目的发展： 由于国际总承包业务相对较弱，应成立专门的项目部，将各项目部成员的职能划分弱化（职能划分原本是为了提高单个工种的工作效率而划分的，对于提高单项工作效率是有效的），而对于较弱的事业部而言，复合型人才才是目前最需要的。； 正规化规范化的章程仍是国际总承包方面所必须遵守的，但是在迈向国际工程公司的过渡时期，可以允许项目部减少正规化的审批步骤等，提高效率，使项目部能更快更准确地响应业主的要求，为品牌的创造打下基础。 对于分权方面，由于目前国际总承包项目部的员工对于国际总承包项目并不是特别熟悉，在对责任放权的同时，应加强指导，项目经理在充当领导角色的同时，应作为导师的作用引导整个项目团队，以弥补团队成员经验之不足。 从以上分析可知，对照项目型组织结构的概念，项目型组织结构对于过渡时期的国际工程公司而言，明显优于矩阵式的项目组织结构，可以将复合型的人才聚集起来，同时能够提供统一指导，减少从职能部门审批某些文件的正规化步骤，大大地提高项目的效率，为国际总承包业务的发展提供一个良好的环境。 （3） 从技术角度来讲， 查尔斯佩罗使用任务的多变性和问题的可分析性这两个变量，构建了一个2X2矩阵，如图示： 佩罗提出，从两个方面对技术进行考察：一是任务多变性(分为：少量例外、很多例外)，即技术在工作中遇到例外的数量；二是问题可分析性(分为：确定的、不确定的)，即技术在工作过程中可被分析的难易程度。根据上述两项维度标准，佩罗将技术划分为四种不同的类型：常规技术、 工程技术、工艺技术和非常规技术。 对于国内电力工程公司而言，这里同样将技术（包括管理技术、谈判技术、生产技术等）分为两类，一类是面向国内市场的已经形成标准化步骤、可以通过更多更细的劳动分工来进行量产的工程技术或生产方法，而且由于对国内市场的熟悉，可以将之归为从工程技术在向常规技术转化的阶段；另一类是面向国际总承包市场，该类技术不仅仅存在工程技术，一些软技术尚属于非常规技术、手艺技术及工程技术方面，因而对项目组织结构也提出了分权、低正规化的要求，以保持其灵活性，保证其对业主要求、工程状况、市场需求等的响应速度。 （4）环境不确定性方面，我们仍采用一分为二的角度看待目前国内电力工程公司目前的发展状况。 由于对国内市场了解，国家对于电力系统建设的政策以及电网公司的支持等，国内市场相对处于稳定和简单的环境，采用与职能式组织结构相结合的矩阵式组织结构不仅满足了总承包项目发展的需要，而且由于与职能式组织结构相结合，可发展技术分工以达到技术精细化的作用，还大大提高了类似工程的建设效率和效益。 但是对于国际总承包市场而言，面对全新的课题，复杂的国际环境，尤其是电力行业，各国政策的不同，电力基建项目所需资金大的风险，自然条件风险，施工方法风险、合同风险，甚至政治因素等都处于一个不熟悉及变动的过程，因为面临这种动态和复杂的环境，只有采取组织结构层级的减少才能减少这种不确定性，才能达到设定的绩效目标。从对矩阵式项目组织结构和项目型项目组织结构的分析可以看出，就环境不确定性而言，项目型组织结构更能适应目前国内电力工程公司国际工程总承包的过渡发展。 从以上的分析可以看出，在国内电力工程公司进军国际市场，发展国际总承包的过渡阶段，采用项目型项目组织结构更能适应公司战略、规模、技术及环境的不确定性，也会对国际总承包发展带来新的生机，为国际总承包工程项目管理提供良好的组织结构前提。 项目型组织结构的阶段适应性 前面我们分析了项目型组织结构如何比矩阵式项目组织结构更适应目前国内电力工程公司进军国际总承包市场，同时列举了一些项目型组织结构相应的优点，那么是否可以认为项目型组织比矩阵式项目组织更优，更先进？ 答案是错误的，正如先前分析所说，没有任何一种项目组织结构是普适的，组织结构应根据组织战略、规模、技术及环境不确定性进行相应变化，同时不同时期甚至同一时期不同业务的组织结构也应有所差别，以便能够促进组织的发展和达到组织设定的目标。组织结构没有先进不先进之说，当然也没有任何一种组织结构对于企业所有发展阶段都适合。 项目型组织结构很明显的缺点就是：一、成本低效，项目从一开始的投标到最后项目结束，并不是所有的阶段都是高效的，很有可能出现一段时间项目组成员闲置的现象，造成资源的浪费。二、项目间缺乏知识信息交流，除非一个项目结束，该项目组成员转入到另外一个项目，该项目的成果很难被其他项目所分享。 因此，组织结构的设计重在思维和实质，而不在结构和形式，重要的是适应的阶段性，而不是存在的普适性，组织结构的设计应根据企业所处的发展阶段，企业的战略、规模、技术及环境的不确定性持续调