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中国企业创新样本采集之长虹综合材料自主创新 长虹抢占家电产业制高点长虹确立产业发展“三坐标战略”，延伸产业价值链，丰富产业形态，创新商业模式。凭借“韧性、信心、开放”的创新观念，应对高科技行业与低附加值、规模化产业与非精细化管理、品牌高知名度与低美誉度所带来的挑战。长虹将始终坚持自主创新，培育核心技术能力，推进精细化管理，实施品牌战略，树立全球化意识，广泛吸收和创造企业经营的先进实践，将长虹建设成为全球值得尊敬和信赖的企业。经过最近几年的“蓄势”，长虹已经初具全球化企业的战略架构，开始抢占全球家电产业的制高点。自2004年以来，长虹集团销售收入年均增速达到30%以上，自主创新成为长虹可持续发展的原动力。第一部分：企业战略创新 立体拓展夯实产业结构2004年以来，长虹确立产业发展“三坐标战略”，沿着产业价值链、产业形态和商业模式三个维度进行企业变革与发展。延伸产业价值链被看成是从传统制造向高端制造升级的核心和关键。清晰的企业战略有效配置企业资源，并且确保目标的一致性。在“三坐标”战略的指引下，长虹开始大幅度企业变革：沿着产业价值链方向，向核心技术、关键部品战略延伸，建立核心技术研发和关键部品研制平台。按照电子产品的技术构成，可将其分为整机关键部品软件三个层次。随着数字技术的普及，家电产品的核心技术和技术附加值越来越多地从整机向关键部品转移，整机产业进入门槛通常较低，极易形成过度竞争。长虹成功培育集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计、工程技术四大核心技术能力；同时，进军新型等离子显示屏、液晶模组、OLED显示屏和压缩机等关键部品领域，实现核心部品的自主研制，实现向产业价值链上游的战略延伸。通过关键部品的自主研制，长虹形成“面板+整机”的电视产业“垂直整合”模式，以及“压缩机+整机”的白电产业“垂直整合”模式。沿着产业形态方向，夯实“黑+白”传统制造产业基础，朝3C融合发展，进入IT、通讯、信息家电等领域。在传统家电信息化、信息产品家电化的产业趋势下，长虹沿着“传统家电信息家电IT”的产业布局，加速进入信息家电领域。2004年9月，长虹佳华成立，进入IT领域；2005年3月，国虹通讯成立，进入通讯领域；2005年3月，长虹信息技术公司成立，聚焦基于固网的3C 终端产品及应用业务；2005年6月，虹微公司成立，专门从事计算机、通信与家电等相关集成电路和软件的研发、销售和服务；2005年11月，长虹与美菱集团实现战略合作，成为美菱电器第一大股东，由此进入冰箱领域；2007年，长虹控股华意压缩，由此进入冰箱压缩机领域。通过一系列的产业拓展，长虹形成了家庭消费电子、IT数码、通讯、网络、关键部品等产业布局。沿着商业模式方向，战略联盟，向系统及服务提供、内容提供延伸。在信息时代，电子信息终端产品的使用依赖于服务提供商、内容提供商所提供的网络环境和服务内容，这种变化给长虹带来了前所未有的挑战。传统电子信息企业必须在商业模式上进行创新，打通服务提供商和内容提供商的垂直联系。长虹积极进行商业模式创新，打通产品、服务、内容的界限，从离散型交易模式向连续型交易模式转变。目前，长虹与微软、IBM、GE、AMD、中国电信、盛大等战略合作。与此同时，长虹的军工产业也得到长足发展。在原国防科工委和四川省政府的大力支持下，2007年，长虹以零八一电子集团有限公司、国营长虹机器厂、四川华丰集团有限公司、四川长虹电源有限公司、四川长虹欣锐科技有限公司为基础组建四川电子军工集团。2009年，宜宾红星公司加入长虹军工大家庭。集团现有科研、生产基地集中在四川成都、绵阳、广元、宜宾，主要从事军用整机、配套装备、元器件等的科研、开发、生产、销售和服务。四川电子军工集团有限公司的成立，是充分发挥长虹集团在研发、制造、管理、融资等方面的优势，建设国家“西南大型军工电子装备科研生产军民结合产业基地”的重要战略举措。四川电子军工集团成为长虹军工产业发展的战略平台，开启长虹贡献国防事业的新篇章。军工产业的发展为其他产业提供了技术和品质支撑，在“大公司”架构下，消费电子、军工电子和关键部品成为长虹产业板块发展的“三驾马车”。最近几年，通过拓展产业布局，长虹已经由单一的传统家电制造商变身为3C信息家电综合产品与服务提供商，具备国际竞争力的产业架构已经成形。这种3C集群的产业架构对长虹蓄积竞争力具有重要作用，它们之间可以极大地实现优势互补、资源共享，从而提高规模竞争力。更为重要的是，随着数字技术和信息技术的发展，家电、通信、IT三大产业之间互相融合、互相渗透，形成了更强大的生产力，能够吸附更多的产业资源，提升整体竞争力。通过产业拓展，长虹建立起稳固的产业抗震结构，形成“范围经济”的协同效应和不断创新的产业发展模型，快速提升了企业的内生性综合竞争力，为企业的技术研发、组织变革等提供了坚实的基础。第二部分：自主创新 谋取产品定义权当前中国电子信息产业仍然处于“大而不强”的阶段，面临着产业高速增长与核心技术长期受制于人、产业规模扩大与效益低下的尴尬局面。长虹在“三坐标”战略的指引下，通过实施自主创新战略，成功培育集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计和工程技术四大核心技术能力。在进军等离子屏、液晶模组、OLED屏、压缩机等关键部品领域后，长虹建立了完善的技术创新体系，解决了中国家电业核心技术缺失的难题，实现向产业价值链上游的延伸，开始具备从需求、设计、芯片、软件、关键部品到系统集成的完整的产品定义权。长虹以四大核心技术能力和关键部品研制能力为基础，通过自由定义产品快速满足消费者需求，加速推进中国制造业的战略升级。长虹拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。从2005年开始，长虹每年的研发投入都占到销售收入比重的5%以上，新产品销售收入占到总销售收入比重的65%以上，对技术创新的依存度达到一个很高的水平，成为一个市场导向型的创新型企业。（一）形成四大核心技术能力长虹四大核心技术能力即集成电路设计能力、嵌入式软件设计能力、工业设计能力和工程技术能力。在集成电路设计方面，长虹率先研发出我国第一款具有自主知识产权的SoC（System-on- Chip，片上系统）芯片，这是一款真正意义上的“中国芯”。这是长虹在集成电路设计领域的一次重大关键技术突破，标志着长虹在超大规模集成电路音视频处理领域达到国际先进水平。通过SoC芯片研发，长虹形成包含算法、系统、软件、硬件的完整研发体系，建立系统架构分析、验证、算法仿真、FPGA加速等开发平台，具备超大规模集成电路设计、音视频编解码技术研究、嵌入式软件开发、DSP实现和参考方案提供的技术能力。长虹SoC芯片研发成功，不仅带给长虹一个强大的超大规模集成电路设计及测试平台，还成功培养一支超大规模集成电路设计精英团队。更为重要的是，长虹开始具备“从产品定义芯片+从芯片定义产品”的交互定义能力。长虹SoC芯片拥有自主知识产权，主要应用于数字音视频处理，采用“CPU+DSP”双核架构，主频高达330MHz，具有丰富的外设接口，广泛应用于便携式媒体播放器（PMP）、移动电视、智能手机、数码相框、网络数码播、视频电话、车载娱乐、GPS等产品。SoC芯片的成功推出使得长虹形成从产品到芯片的定义能力，并且对国外同类音视频处理芯片形成替代。在嵌入式软件设计方面，长虹拥有两支顶级专业嵌入式软件设计团队，软件平台及关键技术处于国际先进水平，在基础研究、系统集成和产品开发方面取得显著成就，如嵌入式浏览器、AVS编解码技术、数字电视嵌入式操作系统、数字版权管理，以及数字电视前端系统、数字家庭集成方案、移动多媒体产品解决方案等，并开发出网络电视系列产品、视频通讯产品、高清网络播放器、移动多媒体终端等。2008年，长虹自主研发的AVS解码器IP核成功授权给某国际知名半导体公司，实现了家电企业从产品输出到技术输出的跨越。在工业设计方面，在基于用户需求的UCD设计理念指导下，长虹具备了根据用户需求定义产品的设计能力，构建了以用户需求设计（UCD）、工业设计（ID）和互动体验界面设计（UI）为基础的三大设计平台，打通了从用户需求提出到产品概念设计的衔接，形成了核心的工业设计能力。截至目前，负责工业设计的长虹创新设计中心已累计获得专利500余项，其中发明专利50余项。为了提升自身的综合设计水平，长虹与国内10所重点设计院校、美国GE等国内外著名设计机构及中国工业设计协会等专业协会建立战略合作关系。此外，长虹在深圳、巴黎相继设立了创新设计分部，形成了全球化的创新网络。在工程技术方面，长虹在新工艺、新材料和绿色先进制造三方面取得多项研发成果，如自主开发出高光及仿高光材料、滤光膜等涉及PDP、LCD及OLED的关键材料，建成国内首条废旧电视回收生产线等，均达到行业领先水平。在产业关键材料上的突破，使长虹摆脱了国外企业在关键材料上的钳制，延伸了对产业链控制的长度与深度，为“先进制造”提供了支撑。2009年3月19日-23日，由科技部、国家发改委等13个部门联合主办的“2009中国国际节能减排与新能源博览会”在北京展览馆举行。长虹工程技术中心承担的国家科技支撑计划课题“典型家电绿色回收处理关键技术研究及示范应用”科研成果在本次博览会展出，这是废旧家电回收技术类唯一入选的项目，得到发改委、科技部等国家部委的充分肯定。（二）打造平板电视全产业链长虹相继进入新型等离子显示屏、OLED显示屏、液晶模组领域，成为国内唯一同时发展等离子、液晶和OLED的企业，形成平板电视“面板+整机”的全产业链。新型等离子显示屏。2009年3月，长虹建成中国第一条拥有自主知识产权的国际最新一代新型等离子显示屏生产线，实现“屏+整机”平板电视产业垂直整合，大大提升彩电工业的国家竞争力。长虹凭借国家级企业技术中心，通过整合国家工程研究中心和工程实验室，建立新型平板显示的全球化技术研发平台，展开跨地域、跨行业的技术研发协同，形成完备的基础技术、产品技术、工艺技术等多层次技术研发体系，在材料、器件、工艺、检验检测等领域取得显著创新成果。长虹等离子面板项目采用国际最先进的平板显示技术，主要生产42、50英寸及更大尺寸的等离子屏，2011年形成年产600-800万片等离子屏模组的能力，预计市场占有率达到17%，进入全球行业前三。长虹等离子屏项目带来庞大的产业集群效应，本土化取得全方位突破，在材料、器件、设备、研发等领域，与国内企事业单位、科研院所全面展开战略合作，与数十家企业、科研单位签订联合开发协议。新型液晶显示模组。2009年10月，长虹与友达光电合资的长智光电公司正式揭牌，第一批专供长虹的液晶显示屏全面投产。此次长虹与友达结成战略合作伙伴共同组成长智光电，主营液晶显示器、液晶电视及光电周边产品与相关零部件的生产、加工、组装及维修业务。此举标志着长虹正式介入液晶模组领域。下一代OLED显示屏。按照“应用一代、研发一代、储存一代”的产业构想，2008年4月，长虹开始建设中国首条OLED显示屏生产线，使长虹沿着战略构想持续构建了平板显示领域的核心竞争力和系统竞争力，加速向第三代显示技术领域迈进。长虹成为国内唯一一家同时发展等离子、液晶和OLED显示技术的家电企业。长虹投资等离子面板被称为“修道”，即无中生有走出一条路来，起初看风险很大，但项目进入稳定期后受益也更大；长虹与台湾友达携手做液晶模组被称为“借道”，整合双方资源优势，展开液晶电视一体化设计、制造，降低产业综合成本；而先行投资建设OLED显示屏生产线被称为“循道”，看好一种前瞻性技术，便有意识投入，一旦产业时机成熟，便可以迅速规模化。一体化设计制造。一体化设计、制造被看成是降低产品成本的有效途径。长虹通过屏、模组和整机在芯片、软件、电路、结构等四个层面的系统性技术整合，实现一体化设计制造。长虹同时形成从产品随需规划屏模组自主研制芯片、软件、电路、结构自主设计整机自主制造的完整工业创新体系。一体化设计制造，对内实现产品标准化，对外实现产品差异化。一方面，形成更加准确高效的“产-供-销”执行机制，保持屏状态与产品状态的相对稳定，有利于根据消费者需求迅速将新产品推向市场；另一方面，可以降低中间环节材料成本、生产成本、包装成本、物流成本、质量成本和服务成本等。电子信息产业调整和振兴规划明确提出，要“努力在新型显示面板生产、整机模组一体化设计、玻璃基板制造等领域实现关键技术突破。”（三）大力发展数字电视数字电视是长虹所面临的第一个重大历史机遇。从上世纪90年代起，长虹开始向数字电视领域全面发展，积极参与国家标准制定和推广。发展至今，长虹形成将IP技术、数字版权技术、AVS编解码技术等应用于数字电视的能力，具备数字电视端到端系统集成能力。随着平板化、数字化时代到来，电视将成为全球最大的终端产品市场，今后的数字电视不仅仅是传统广电电视的数字化，而是实现与互联网、移动网络的关联应用，对视频的需求成为推动电视业、计算机业、通讯业发展的最核心应用。在数字电视技术标准方面，长虹积极参与面向互联网存储的AVS编解码技术，形成了具有自主知识产权的第二代信源编码标准，有效解决了知识产权问题；同时，长虹作为组长单位，参与并制定了由中国自主提出的、具有自主知识产权的数字接口内容保护标准UCPS标准，有效破解了长期以来困扰中国彩电业的知识产权保护问题，提升了产业的竞争力。在数字电视核心显示技术方面，长虹的平板电视的芯片设计、软件设计、可靠性设计、工业设计等核心技术都处于行业领先水平，并且在平板电视一体化设计制造走在行业前列。目前，长虹已研发出画质提升芯片、6500K护眼模式、有线电视的全景模式等最佳视觉感观显示技术；同时，长虹的产品均经过可靠性管理、可靠性设计和分析、可靠性实验、软件测试、电子元器件控制五个平台进行检测，保证了产品质量的可靠性。长虹数字电视端到端系统集成能力处于业内领先水平，长虹也是中国最大的数字机顶盒提供商和技术提供商，市场占有率排名国内第一。2006年，长虹承担了四川省数字电视工程703项目的规划和建设，主要负责节目播出信源处理系统，采用以IP技术为核心系统解决方案。长虹还成功建设国家数字图书馆基于数字电视的服务系统开发项目，借助数字电视服务系统，通过机顶盒终端，把国家图书馆的资源直接送到千家万户。2006年以来，长虹承建的数字电视系统解决方案得到四川、河北、内蒙等全国各地广电运营商的认可。长虹还积极参与标准制定工作，将标准研究、制定与产业化融入到系统创新体系，抢占知识产权制高点，提升国际竞争力。目前，长虹已成为IGRS、AVS、UCPS等多项标准组织的核心成员单位。（四）全面导入可靠性工程长虹是中国家电业率先导入可靠性工程的企业，通过可靠性工程体系的建设，长虹构建了可靠性设计和分析、可靠性实验、软件测试、元器件和可靠性的信息管理5大可靠性平台，实现从研发、设计到产品跟踪的一系列可靠性研究，成为业内唯一实现了全流程可靠性跟踪的企业，极大地提升了长虹的技术研发实力和产品的可靠性。长虹建立了一套完整的可靠性技术研发应用体系，设立完善的组织机构，专门成立长虹可靠性技术研究所；建立可靠性产品开发流程，流程告诉企业什么时候做什么事；建立可靠性标准规范，告诉企业按照什么标准规范做，用什么标准规范解决问题；建设可靠性手段，即做事用什么做，长虹引入计算机IT工具和试验设备工具。长虹可靠性体系建设投入大量资金和精力，不仅降低产品全生命周期成本，降低服务成本，而且进一步促进技术创新和技术进步，提升品牌美誉度，最终与外资品牌在全球市场进行平等竞争。第三部分：管理创新 建立市场导向型企业在3C融合的大趋势下，实现由传统的供应管理向以消费者为中心的精细化需求管理的转型成为中国家电业提升综合竞争能力、实现产业战略转型的必由之路。灵活的组织架构为企业发展提供了强大的组织动力；过硬的技术管理解决了企业研发的管理朝向问题，并将技术研发与消费者需求对接起来；而企业的信息化打通了企业各部门之间以及与合作伙伴之间的“墙”。这三者组成了企业在全球竞争中的“软实力”，当前以长虹为代表的中国家电企业建立了高效率的“超导结构”，实现各种经营要素的“无阻滞”流动，实现了企业对用户需求的快速响应，提升了综合竞争力。（一）组织架构创新：提高反应速度，有效整合资源在全球市场进入过剩时代后，伴随着企业战略的创新，中国企业进行着组织流程的调整。在此过程中，长虹的组织架构创新最具有代表性。2004年，长虹开始在“三坐标”战略的指引下进行变革，同时为了建立与“三坐标”战略相适应的组织管理架构，长虹实施了“三步走”，力图解决中国企业大规模制造与精细化管理之间的矛盾。第一步是变“火车头模式”为“联合舰队”，实现从线性向矩阵结构的转变。2004年，长虹确立 “以财务为主线，以利润为核心”的思路，通过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进。同时，各个产品公司均按照市场化的体系来运作，从过去“产-供-销”的计划式流程向“销-产-供”的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。从本质上看，长虹此次改革是一个放权和明确责任的过程，通过整合从采购、生产到销售的全面产品运营职能，提升了各产品公司独立应对市场的能力。第二步，2006年，长虹开始依照产业关联度对产品线进行梳理，将属于同一产业链条、产业关联度高的企业组成战略业务单元SBU，最大化地发挥产业协同效应。通过整合旗下50多家子公司，长虹构建了九大SBU。在管控模式上，长虹对控股子公司实施战略型管控，各战略业务单元成为独立的利润中心，而总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能，实现了基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立了支撑长虹3C战略的母子公司管控体系，极大地提升了企业经营管理的效率。第三步，做实SBU，实施以“大”管“小”。长虹从50多家子公司选出9个规模和效益更有优势、部门和人手比较充裕的公司，由这9个公司来管理同一SBU的其它产业子公司。以广东长虹为例，它被委托管理中山长虹和其它海外子公司，母公司的日常管理和考核只到业务单元层面，具体盈亏则由广东长虹协调。这样，企业对市场的反应更加及时、有效，资源配置效率大大提高。长虹通过组织架构变革，建立了适应企业发展战略的、面向市场的组织管理架构，从而更加有利于各个战略单元业务体系的制定、执行和修正，激发了整个企业的发展动力，实现了规模化制造与精细化管理的有效统一。（二）技术管理创新：夯实自主创新工业体系长虹认为，创新就是满足消费者现实和潜在的需求，创新的起点是消费者，终点是价值的产生。为了营造良好的自主创新氛围，更加靠近消费者，长虹自上而下建立了一套完整的创新管理机制，包括组织架构、流程、工具等，形成从用户需求收集、产品设计生产、再到产品上市的全流程的创新体系。长虹导入集成产品开发（IPD）、产品创新管理（PIM）框架模型及项目经理负责制、技术联席会议以及成立公司技术委员会等机制，为自主创新提供了良好的土壤。中国家电企业身处高科技行业，但产品附加值很低，长虹通过自主创新破解“高科技行业与低附加值”的尴尬局面。长虹在各产品公司、业务单元、研发中心之间建立了技术联席会议制度，协同技术创新和技术开发工作；建立并逐步完善基于集成产品研发（IPD）/市场规划（MP）的研发体系，搭建了UCD（用户研究）、ID工业设计、UI界面设计三大平台，形成从用户需求洞察、市场机会分析、立项、研究开发、试制、转移以及生产和生命周期管理的创新流程、规范；建立了包括PDM、ERP在内的IT支撑体系及CMMI认证和IPD成熟度评估等，初步构建了基础的知识管理体系；知识产权管理部门全面负责公司专利管理、专利技术分析、专利保护等工作，各子公司配备兼职专利管理员负责单个业务单元的日常专利工作。长虹还完善技术创新管理团队，以项目经理负责制为核心组建了技术管理创新的队伍。项目经理负责制推动各职能部门向以业务流程为主的职能转变，使技术研发始终能够准确与市场接轨，实现用消费需求指导研发的企业良性研发机制。同时，为了激励员工创新，长虹重点推行了两大计划：员工利润分享计划，即将创新取得的市场效益与员工利益紧密关联，探索新时期中国家电业自主创新激励机制；员工内部创业计划，鼓励员工创业，探索出员工与企业价值最大化的实现途径。为了保证主要业务技术、产品发展规划制订以及重大创新活动决策科学性，2009年，长虹成立公司技术委员会，作为公司内部技术创新活动的交流平台和外部技术联络、交流接口，进一步发挥各业务单元技术创新的协同效应。长虹充分整合公司内外部资源，建立开放式的技术创新网络；建立人才培养模式，以绩效评估为基础的考核机制、激励机制和薪酬制度；搭建公司内部的共性技术平台，建立销、研、产、供衔接的技术创新成果转化渠道；强化知识产权意识，实施专利战略和标准战略等。2008年，长虹启动UCD（以用户为中心的设计）建设，逐步推进UCD基础体系建设、UCD测试平台建设及应用，培养用户洞察能力。长虹是行业唯一全面导入UCD的企业。为协同UCD体系建设，长虹建立了遍布全国的用户样本库。以电视品类为例，长虹主流和新款电视产品在开发之前，都进行了大量的不同产品生命周期的用户体验研究。目前，长虹最新推出的等离子电视928系、LED液晶电视920系、液晶电视820系都具有优质的用户体验，同时强化了电视的交互功能如互联网功能、游戏功能、娱乐功能等，实现用户从“看电视”到“用电视”的转变，成为长虹电视产品差异化的支撑。通过建立完善的自主创新体系，长虹一方面可以快速收集消费者需求并进行精准需求导向的研发；另一方面可以快速实现技术的整合提升，在自主创新体系保障下，实现技术的快速消化、吸收和创新。通过改革技术创新管理机制，长虹实现了以消费需求为导向的精准研发与生产，推动整个企业各个环节的优化升级，提升企业自主创新能力和综合竞争力。（三）信息化建设：“两化融合”提升竞争力在众多国内企业中，长虹的信息化建设极具代表性，可以说是国内信息化水平最高的制造企业之一。长虹信息化是建立在企业战略和组织结构调整基础上的，通过内部变革和外部整合，建立了即时响应、随需应变的科学、高效的信息化体系，实现了企业内部各环节与外界环境、消费群体之间的快速沟通、响应。长虹是工业化与信息化“两化融合”的代表企业。在信息化建设过程中，长虹坚持“统一规划、统一建设、统一运营、统一管理”的总体策略，这种“统一性”体现在旗下四大上市公司、60多个子公司身上，就是实现了核心信息系统平台资源共享和“基本管理制度统一”，并且有力推进了“核心价值观统一”。自上世纪90年代开始论证上马ERP系统开始，长虹始终在不断探求消费需求的基础上，大力推进信息化建设，目前信息化覆盖长虹80%以上的核心业务流程，具备了快速、准确掌握并满足消费需求、市场信息变动的能力。长虹形成了以