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供應商質量管理 sqe的管理職責 1.）客戶服務：維護客戶關系對品質和交期 負責 2.）新項目跟進：從接到項目到最終實現， 並保証各個環節與客戶的全程溝通直到順利 完成，按時交付，並達到質量目標； 3.）供應商和外包廠管理：保証供應商提供 零部件的質量和交期，保証外包廠交付給客 戶端的質量和交期，對外包廠進行控制，輔 導和開發，使其獲得各種國際供應鏈資格； 供應商管理的基本態度 供應商質量管理，最忌隻講質量不講交期 供應商質量管理，最忌隻講質量不講成本 交期和成本控制也是一種質量，供應商的質量（能力） “質量”是交期的重要保証，也是成本的重要保証 質量和交期及成本不是矛盾，協調未必是永遠的真理，在供 應鏈上，質量和交期成本是一體的。 供應商管理的誤區 供應商管理主要組成部分 第一部分：供應鏈基礎 第二部分：供應商管理流程和入口 第三部分：公司組織架構對供應商管理角色的不同 規定 第四部分：供應商管理的驅動力 第五部分：採購質量風險和質量成本風險預分析 第六部分：供應商尋找、篩選和認証 第七部分：產品實現全過程的供應商管理 第八部分：供應商質量管理的工具 第九部分：供應商關系管理 供應鏈基礎 1.）供應鏈定義：是在相互關聯的部門或業務伙伴 之間所發生的物流、資金流和信息流，覆蓋從產品 （或服務）設計、原材料採購、到交付給最終消費 者的全過程 2.）供應鏈目的：是在滿足服務水平下，使系統成 本最小、效率最高，採用把供應商，倉庫，經銷商 或商店有效的結合一體來提供產品或服務，把正確 的數量的商品在正確的時間內陪送到正確的地點； （關鍵詞：成本、效率、服務水平） 3.）企業 分類 4.）過去的供應關系 關鍵詞：面向存貨，以產定銷-make to stock 供應商制造公司 生產物流銷售採購物流制造過程市場 通過擴 大生產 規模降 低 通過建 立足夠 庫存以 保証供 應 價格和 促銷導 向以增 加需求 通過擴 大採購 批量增 強討價 還價的 能力 通過 維持 安全 水平 以降 低庫 存 通過增量 的預測來 制定生產 計劃 以具 有競 爭力 的價 格維 持產 品線 組合 價格價格 5.）供應鏈管理下的供應關系 關鍵詞：面向訂單，以銷定產-make to order 供應商制造公司 生產物流銷售採購物流制造過程市場 根據訂 單來制 定資源 計劃 通過準 時交貨 來保証 供應 根據採 購訂單 來決定 需求 根據資 源計劃 和庫存 水平來 下採購 訂單 根據 資源 計劃 來設 定庫 存 根據訂單 來制定資 源計劃 顧客 的需 求分 析和 調研 以及 訂單 成本成本 6.）供應鏈管理的信息優勢 供應鏈供應鏈新的情況運作和計劃技術 信息流 運輸 供應商生產 供應商倉庫 運輸 制造公司的 倉庫和陪送 中心或直接 現場 運輸 市場或下遊顧客 消費者 -通過電子信息加快信 息流動； 準確性 及時 可控 完整 標準化 高效的補貨 更底的成本 更好的質量/服務 更高的可靠性 預測方法 -erp -運作-庫存和運輸模型 -排隊論/jit -erp/crm/srm 7.）供應鏈管理方向 8.）jit採購 在供應鏈管理實現的基礎上，一種更為高效的 供應方式出現了，那就是jit採購和jit交付。 基本思想為：在恰當的時間、恰當的地點、以 恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從 jit制造發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪 費而進行的持續性改進，要進行準時化的生產必須 要有準時化的供應，因此準時化採購是準時化生產 管理模式的必然要求。 準時採購包含供應商的支持與合作以及制造過 程、貨物運輸等一系列的內容。準時化採購不但可 以減少庫存，還可以加快庫存周轉、縮短提前期和 提高購物質量、獲得滿意交貨等效果。 8-2.）達成jit交付的必要條件 1.）雙方合作關系密切 2.）都有成熟的erp系統並可以連接 3.）雙方的地理位置適合 4.）lead time不長 5.）採購方的需求可以以周為單位預測 6.）理想狀態下，以零缺陷質量水平交貨 7.）選擇合適的jit試點企業，可達到可預 知 的低缺陷水平 9.）供應鏈價值目標 降低成本 - - 庫存降低 - - 降低採購價格 - - 總採購成本降低 - - 減少超量採購金額 改善客戶服務水平 - - 改進交付可靠性 - - 縮短前置時間（lead time） - - 通過提升物料質量提升最終產品的質量，終端退貨水平30ppm,顧客 產線水平300ppmm 加快資金周轉率 供應商管理流程和入口 我們常聽到一句話：向供應商要效益！ 如果沒有明確的供應商管理目標，供應商管 理隻不過是一個形式而已！ 但如果僅有目標是不夠的，否則誰都能成功 ！ 供應商管理的發展 傳統供應商管理流程 將目標分解為kpi指標體系 供應商管理的文件系統 供應商管理體系的文件結構圖 可以和現可以和現 有質量管有質量管 理體系接理體系接 軌軌 1 1 2 2 3 3 4 4 供應商管理手冊供應商管理手冊 程序文件程序文件 作業指導書作業指導書 表單記錄表單記錄 和其它質量體系不同的是，需要從中分離出來一個外部使用的供和其它質量體系不同的是，需要從中分離出來一個外部使用的供 應商手冊，應商手冊，內內容是經過轉化的，把容是經過轉化的，把內內部體系要求轉化為對供應商部體系要求轉化為對供應商 的要求，當然，的要求，當然，內內容上要轉為擬定，目的是向所有供應商宣貫，容上要轉為擬定，目的是向所有供應商宣貫， 要求執行下去，這個外部手冊是供應商管理體系的標志之一。要求執行下去，這個外部手冊是供應商管理體系的標志之一。 供應商手冊的意義 它是供應商管理體系的外部宣稱 它是公司商業形象的一部分 它把對供應商的要求規范化，統一化 它使供應商管理透明化，目的是讓供應商自覺遵守 要通過供應商會議和供應商輔導進行喧導 要成為供應協議的一個附件，具備一定的力度 可以定期進行補充和擴充並統一發放 它不能隻呈現壓力，要把通過規范化的供應流程實現雙贏的 思想表現出來. 供應商戰略分類 扛桿供應商 1.供應商之間對手多 2.採購量大，一直在使用 3.物料屬於常規物料 採購方占支配地位 戰略供應商 1.市場領導者 2.他們對自身能力有清楚 的認知 採購方和供應商之間的地位可 能處於不斷的協調和平衡中 例行供應商 1.分布在一個大的物料范圍 2.供應商情況差異較大 3.屬於項目採購，屬於具體 產品的一部分 4.oem配套供應/odm 減少供應商數量 瓶頸供應商 1.技術領導者 2.如果可能，尋找替代方 案 供應商占主導地位 能力入口 供應商要求能力案例 供應商管理的驅動力 -重點：供應鏈質量風險管理 風險的定義 定義一：風險是”可測定的不確認定性” 定義二：風險是”在給定的情況下和特定的時間內 ，那些可能發生的結果間的差異，如果肯定隻有 一個結果發生，則差異為零；如果有多種可能結 果，則有風險，且差異越大，風險越大” 。 風險可以描述為： 1.偏離目標的可能性； 2.想到而做不到； 3.過程中斷； 4.無法預期的非人力因素； 5.由於想知道而不知道而令人擔憂的事情； 6.政治、社會或國家政策，法律法規的變化不是企業能掌控的； 为为什么说说供应链应链 管理中，很多传统传统 的管理手 段（包括质质量管理）都演变变成了风险风险 管理？ 答案： 1.因为为供应应关系发发生在主导导企业业和被主导导企业业之间间， 并非本企业业内部，在下订单订单 之前，在经过时间经过时间 考验验 前，除了运用一套风险预测风险预测 方法来评评估这这种供应应关系 的可靠性和安全性以外，几乎没有其他建立信任的方 法。 2.供应链应链 管理是一个战战略概念，战战略首先是要最大限 度地规规避风险风险 。 3.供应链应链 是为为了核心企业业利益最大化，但是，想占进进 先机那是要付出代价的，结结果也未必是好的，这这就是 所谓谓的风险风险 。 风险风险 管理的定义义和作用 一、定義：风险风险 管理（risk management），是 指对风对风 险进险进 行识别识别 、衡量、分析，并在此基础础 上有效地处处置风险风险 ， 并形成有效的风险风险 控制系统统 ，以最低成本实现实现 最大安 全保障的科学管理方法。 二、作用： 风险风险 管理的作用通常体现现在两个方面 ，一方面作用发挥发挥 在损损失前，另一方面则则是损损失后 。损损失前的管理作用是避免或减少损损失 的发发生， 其管理的目标标主要是节约节约 成本、履行相关义务义务 等； 损损失后的管理作用是尽快恢复到损损失前的状态态，其 管理目标标是维维持经济实经济实 体的生存与发发展、确保持 续续性的生产产与服务务的发发展等。 风险风险 管理过过程 风险识别风险识别 和评评估的方法 條目描述 1风险风险 的名称 2风险风险 的波及范围围风险风险 本身、其类类型、大小、数量的定性描述 3风险风险 的分类类策略类类、运营类营类 、财务类财务类 、知识识管理类类、合法经营类经营类 、 4风险风险 的参与者灾害类类等等 5风险风险 的量化谁谁分担这这些风险风险 ？各自期望如何？ 6对风险对风险 的期望频频率与烈度 7风险风险 的处处理和控暴露于风险风险 之下的总总价值值；潜在损损失或收益的规规模与概率 8潜在的改进进措施；风险风险 控制的目标标以及预预期。 9策略的制订订对风险进对风险进 行处处理的现现行方法；信心指数； 採購流程所講的風險 質量風險降低流程 在买你的东西之前，我怎么知道 和你交易是安全的？ 在买你的东西之前，我怎么知道 你的质量确实没有问题 ？ 如果我只买一个东西，也许可以 相信你，但我要成批的买，我怎 么知道你的批量质量没有问题 ？ 我想跟你签订长 期订单 ？我怎 么知道你的长期质量保证能力？ 对于你单方面提供的保证，我凭 什么能相信你？我要去进行审核 你能否给我质量风险 的分析证 据 我们双方签订 了合同，有了法律 约束，但是谈判本身就是一种妥 协的结果，所以我只好允许你有 一定的质量风险 ，否则价格将会 谈不拢。 由于我接受了你初期的质量风险 ，你也同意将会通过质 量改进手 段逐渐降低我的风险 我们将会持续对 你进行监督， 以保证你确实说 到做到了。 你也要给持续地给我证据，表明 你采取了行动，不断降低我的风 险 我们的合作风险 在不断减少，信 任度在不断增加，成了长期合作 伙伴 質量風險識別 抽樣風險 从整批交货产货产 品中随机抽出一定数量的样样本，经过试验经过试验 或 测测定以后，把结结果与判定基准比较较，然后利用统计统计 方法， 判定此群体是合格或不合格的检验过检验过 程，叫抽样检验样检验 。 既然是抽样样，毕毕竟不是全部检验检验 ，那么就存在准确度的 风风 险险，可能一批产产品能达到规规定的合格率，但是根据抽样结样结 果被拒收，这这称为为生产产方风险风险 ，也有可能一批产产品的不良 率高过规过规 定，但是没有抽到，被接受，这这称为为使用方风险风险 另外，我们们知道，绝对绝对 没有缺陷的产产品意味着很高的成 本，在采购谈购谈 判中，双方也会根据价格来商定最终终的质质量 接收水平，以及用什么样样的抽样样方法进进行检验检验 ，于是可接 收质质量水平本身也是一种风险风险 生產方風險和使用方風險 一、生产产方风险风险 （第一类错误类错误 ） 对对于给给定的抽样样方案，当批质质量水平（如不合格 品率）为为某一指定的可接收值值（如可接收质质量水 平）时时的拒收概率。即好的质质量批被拒收时时生产产 方所承担的风险风险 。 二、 使用方风险风险 （第二类错误类错误 ） 对对于给给定的抽样样方案，当批质质量水平（如合格品 率）为为某一指定的不满满意值时值时 的接收概率。即质质 量坏的批,被接收时时的使用方所承担风险风险 。 包裝風險 案例: 供應商尋找、篩選和認証 供應商篩選和認証意義及方法 供应应商筛选筛选 和认证认证 是稳稳定供应应商关系，提升供应应商能力 ，规规范采购业务购业务 ，降低采购风险购风险 和总总成本的一种手段， 它也是服务务于供应链应链 的价值值。 应应分析企业业自身的特点而制定：供应应商综综合评评价的指标标 体 系是企业对业对 供应应商进进行综综合评评价的依据和标标准，不同行 业业、企业业、产产品需求、不同环环境下的供应应商评评价应应是不 一样样的。