国外企业如何防治“大企业病”.doc

国外企业如何防治“大企业病”车宏卿陈宇平“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长1981年秋首次提出的。所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。“大企业病”分为两种基本类型：一种是长期存在于经济发达国家的典型大企业病；一种是主要存在于社会主义国家和“前社会主义国家”的，通常称为“亚型”大企业病。大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、八百伴、大宇等。一、大企业病的主要症状及其成因1、典型大企业病的症状一般表现：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守陈规的“思想僵化症”。“亚型”大企业病除患有上述症状外，还有其特殊的症状：国有企业名为“全民所有”，实际上“无人负责”，产权关系混乱，企业效率低，成本高，浪费严重，市场意识薄弱。2、典型大企业病的成因：（1）最高领导人创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。胜家的例子很能说明问题。1850年胜家缝纫公司创办，1907年成为世界上著名的缝纫机制造公司，70年代，世界上每3台缝纫机中，就有2台是胜家牌。但是，1986年胜家公司破产了。其原因是在新型、多功能缝纫机不断问世的情况下，直到1985年，胜家公司出售的缝纫机仍是19世纪设计的产品。胜家丧失了企业家的进取精神，并且由于害怕失败，不敢向未知领域挑战。（2）企业治理结构不健全。企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书在工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织一盘散沙，员工士气低落到令人难以置信的地步。管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。（3）企业决策机制失灵。企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。一旦领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。80年代，王安电脑公司达到事业顶峰，1992年却宣告破产，原因是王安让年轻而无真才实学的儿子当总裁，新总裁刚愎自用，不听劝告，违背企业管理的科学规律，气走了一批专家，开发了一批没有销路的产品，几年内便使公司出现巨额亏损，当王安忍痛撤换总裁时，公司大势已去。（4）机构臃肿，人浮于事。企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。70年代末，IBM公司级副总裁竟多达35个。他们平时无所事事，把精力都放在了结党营私上，只维护本部门少数人的利益。因为成功，公司管理阶层普遍对公司在本行业中不可动摇的地位抱有自负情绪，继而患得患失，不思进取，使企业滑坡。（5）“亚型”大企业病的特殊成因是：劳动者没有成为国有化生产资料的所有者，更没享有直接参与企业管理和分配劳动成果的决定权，使企业国有资产所有者缺位；企业管理者只对任命他的上级主管部门负责，使企业管理者也缺位。二、大企业病的防治措施1、完善企业治理结构通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。例如，1980年3月，63岁的福特三世在犯独断专行错误使企业滑坡的情况下，他清楚地认识到，继续用那种色彩浓厚的家族经营方式来管理现代化企业，必将在激烈的竞争中死亡。他忍痛宣布辞掉福特公司董事局主席之职，把他掌管35年的经营大权，让给福特家族以外的人利普卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团领导体制来领导福特公司，开创了美国企业界把家族企业大权交给非家族人管理的先河。2、适时更换领导人在1999年上海财富论坛会议上，通用电器总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：充沛的精力；较强的鼓动性；能够独立作出决定；通过一切方式设法使决定付诸实施。西方国家通过更换领导人而能够重振企业的一大秘诀，恰恰是因为新领导人不同程度地具有以上四大素养。正是通过适时更换企业领导人，福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企业的大滑坡。3、削减机构，裁减冗员在欧美，企业中层管理都曾有过过分臃肿现象，削减机构，裁减冗员，是他们消除臃肿的有效办法。艾科卡被克莱斯勒聘用之后，为了加快信息传递，有效防治大企业病，首先是裁人减员。公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，高层部门28名经理被撤换24个，使企业焕然一新。4、正确处理集权与分权的关系在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损的贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。这就要求企业更新传统观念，创新管理机制。IBM在这方面有深刻的教训。80年代中期，时任IBM总裁阿克尔斯为了改变官僚结构，决定下放权力，将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通，致使IBM走向衰败。1993年4月郭士纳就任IBM公司董事长兼首席执行总裁，提出适当集中权力“重建IBM”之后，才扭转了局面。5、永远追求创新创新是企业成长的根本途径。墨守陈规的企业必然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”这三位一体的“日立精神”深入到公司每个职工心中，有效地防止了大企业病的蔓延。6、通过独特的企业文化来预防大企业病独特的企业文化和公司风气形成之后，在相当长时间内大企业病在企业难有藏身之地。1981年，韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。1983年他提出了预防大企业病的划时代的经营战略形成独特的企业文化。对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使他失败了也不做消极的评价。在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉