导论讨论与案例分析.docVIP

一、 讨论题1、通过组织行为学导论部分的学习，你有哪些收获？或你认为应树立哪些管理理念？2、组织是结构化好还是人性化好？二、案例分析题百利诊所百利诊所是一家位于广东省某市的以诊断为主的医疗组织。该所创建于20世纪80年代末，主要为社区居民提供诊断服务，该所拥有20名高级医师、近百名技术与辅助职员，其中70%的技术与辅助职员是女性。百利诊所购置了许多先进的诊断仪器，医务人员利用这些设备为病人检查身体，一旦发现疾病，便推荐病人到相应的大医院治疗。1995年，诊所所长麦恩在一些管理学书上看到西方“新工作周”的介绍，决定改变原来的每周5天/40小时工作制，实行4天/40小时工作制。麦所长相信诊所不但应在医疗实践上创新，而且更应在人力资源政策上创新。4天/40小时工作制度仅适用于技术与辅助人员，不适用于医师。麦所长告诉员工，新工作制将在试行6个月后评估。6个月后，麦恩任命了一个5人小组负责评价新工作制的优点以及员工的态度。工作制度调查表姓名 部门 （1）你是否赞成新的4天/40小时工作制？A.赞成 12人 B.反对 31人（2）新工作制的问题用1分（没问题）至5分（问题非常严重）评估4天/40小时工作制的潜在问题： 问题 平均分数A.工作时间长、太疲劳 3.72B.打乱个人生活 4.58C.工作负担增加 4.14D.沟通问题增多 3.90E.回家太晚引起家庭问题 3.87(3)新工作制的优点用1分（没优点）至5分（优点非常显著）评估4天/40小时制的优点： 潜在优点 平均分数A.员工士气增加 2.81B.缺勤减少 3.95C.闲暇增加 4.11D.交通费降低 4.15E.时间浪费减少 2.70下面是评估小组的报告：1.结论：经调查，4天/40小时工作制的缺点远远大于优点，建议恢复使用5天/40小时工作制。2.程序：评估小组用了调查问卷和非正式访谈两种方法研究新工作制。第一是调查问卷法。所有正式职员都被要求填写“工作制度调查表”。结果显示，有30%的职员赞成新工作制，其余人不赞成。新工作制的问题多于潜在优势。第二是非正式访谈法。访问了18位没参与问卷调查的职工，其中有13人不赞成新工作制。提到最多的问题是扰乱工作与家庭生活。提到最多的优点是缺勤减少和交通费降低。思考题1.实行4天/40小时新工作制的目标是什么？2.五人小组的评估工作做得如何？用了哪些方法？3.根据研究结果，麦恩所长应如何做？福肯电脑公司福肯电脑公司的管理人员每星期三上午定期聚会，研究制定一份他们认为是“福肯价值观”的文件。他们的讨论范围很广，包括公司文化指什么、应该是怎样的，以及怎样创造这种文化。当然，他们可能也受周围环境中其他公司的影响，因为福肯公司坐落在加州的硅谷地区。福肯公司是一家新成立的公司，几个月前才注册。由于公司正处于起步阶段，所以经营者们决定适时地创造并且维持他们认为对公司很适当的文化。几个星期后，通过绞尽脑汁的思考、起草、讨论、修改，决策层最后出台了一份名为“福肯价值观”的文件，叙述他们所提倡的公司文化。这份文件包括如下几个专题部分：对待顾客的态度、原则，同事间的关系，沟通方式，决策过程以及工作环境。彼得理查德在被福肯公司聘为软件培训师时阅读了这份文件。在对管理人员和员工的行为作了几个星期的观察后，他为组织中的实际情况与文件的明显不符深深震动。例如，“福肯价值观”中有如下一项：“公司形象是我们的商标，我们必须注意细节，开头就要做好。保证不把次品和劣质服务带给顾客。”然而，理查德发现商场的报告表明有一部分不合格的电脑也卖给了顾客。而且，他亲身的经历更加深了他的担忧。有一次他从商店借了四台电脑，以便在培训课上使用，结果发现只有两台电脑不需要附加技术处理就能使用。另外一个实际情况与文件不符的例子是有关沟通方式的部分。文件中的叙述是：“通过个人沟通进行管理是福肯经营模式的一部分。我们把重视、鼓励和指导人与人之间的沟通作为我们日常工作的一部分。”主管们都在吹牛，例如，文件宣称在开会时把座位安排成圆形以表明平等和促进开放沟通。理查德自从来到福肯就听到了许多“开放沟通”的口号，但没有看到过多少能证实此事的情况。实际上，所有会议都是按传统的模式安排，让董事长坐在主位。理查德认为福肯公司真正的组织文化的特点是秘密和顺着权力链条的沟通。理查德得知甚至“福肯价值观”文件也是秘密制定的。理查德很快觉醒了，他在一个下午向一位同事吐露说：“福肯价值观中所说的与人们每天听见的有太大的不同，以至于员工们谁也不把它当回事。”员工们很快就明白在这个组织中真正强调的是等级制度、秘密和利已。理查德尽管有挫折感，但始终留在福肯公司，直到两年后公司倒闭。当他擦着他的办公桌时，他想：“下一次，我将更加注意实际情况，而忽视主管们所说的。”他对自己说：“我想一个人无法创造价值观。”思考题 1、福肯电脑公司的倒闭与企业文化有关吗？2、如何使企业文化的表述与员工的行为相匹配？3、本案例对企业文化的建设有何启示？康洁利公司的“洋”经理康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引进了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国败走麦城呢？这自然成了议论的焦点。多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度，但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。对于中国市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级之间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其它员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果”。然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。同时采取多种促销手段，并确定在无利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。思考题 1、试运用所学的知识分析康洁利公司起落的原因。2、试总结米勒先生的管理思想及管理哲学。3、从本案例中你得到了什么启示？荷米公司在许多方面来看，荷米公司都是一家非常与众不同的企业。这是一家用一个人的名字来命名的公司。20世纪20年代中期，年轻的德普瑞从他的继父荷米手中借了一笔钱，买下了星光家具公司。为了表达他的感激之情，德普瑞将公司改名为荷米公司。作为一名企业的管理者，德普瑞在早期经营和控制企业的方式，与那个时代其他人没有什么不同。例如，他把企业中的工人看作是没有个性也没有姓名的机器，每个人都很容易被另一个人替代。30年代中期的一天，一个叫米莱特的工人在工作时意外死亡。米莱特去世时年仅42岁。因为米莱特是因公死亡，德普瑞感到有必要去看望、安慰一下米莱特的妻子。在拜访过程中，米莱特的妻子给他读了一些诗歌。德普瑞被这些诗的优美和高雅深深打动，他询问了这位诗人的名字。德普瑞惊异地发现，是死去的米莱特写下了这些诗歌。这次事件对德普瑞产生了巨大的影响。他第一次意识到，他的雇员们不是牛马，而是有着情感、理智和才能的有血有肉的人。他当场决定，改变自己整个的管理思想和管理方式。他下决心去了解他的每一位雇员的人格尊严、潜质和才干。他还宣称，管理层不是一个特殊阶层，管理是企业内部的每一个人都应参与并作贡献的企业的根本职能。因此，荷米公司成为世界上第一批提供雇员股份并采用分红激励计划的公司之一，这种方式激发了员工的参与积极性。公司还努力保持贯通整个组织的开放的沟通渠道。德普瑞把这个传统先传给他的大儿子休斯，然后传给小儿子马克斯。两位儿子不但接受并保持了这个传统，而且还更进一步发展了评价、鉴别雇员的方法。在20世纪60年代早期，公司出售了几条盈利较少的家具生产线，以集中力量开拓办公商务家具市场。现在，荷米公司在本行业中排名第二。但是不管荷米公司有了怎样的发展，在公司中人始终处于中心位置。例如，对于新雇员的评价标准是基于雇员的个人特质和与他人合作的倾向，而不是侧重于他们的技术熟练程度和资历。公司人力资源负责人的职位名称是“人力资源副总经理”。荷米公司的每个人都对如何处理问题有发言权，但在大多数的领域中，管理人员拥有最终的决定权。然而，管理者能在权威和民主之间找到一条最佳的均衡线。他们能够保持开放并鼓励员工参与，也能够在需要的时候作出果断的决策。例如，最近有一位工人走进德普瑞先生的办公室，抱怨有两名生产管理者被不公正地解雇了。德普瑞听取了这位工人的叙述，然后开始进行调查。他得出结论，确实是发生了不公正解雇的事情