股份制改革的案例.docxVIP

成功案例：5年前，国有商业银行正面临着“山雨欲来风满楼”的困境，当时很多境外机构甚至声称中国国有商业银行技术上已经破产。在这种背景下，于2004年，党中央、国务院决定选择中国银行、建设银行作为试点，运用国家外汇储备等补充资本金进行股份制改革。温家宝总理指出：“这是一场输不起的改革”，“国有商业银行的股份制改革只能成功，不能失败”。目前，资产总额占银行业总资产50%左右的四大商业银行工行、中行、建行和交行的财务重组已基本完成，在国家政策的支持下，4家银行均较好地解决了不良资产和资本充足率问题，财务状况有了根本性转变，股权实现了多元化，特别是交行和建行已经在香港成功上市，表明国有商业银行改革已经取得阶段性成效。我国国有商业银行股份制改革，自2003年底正式启动至今，除中国农业银行之外，中国工商银行、中国建设银行、中国银行和交通银行已经相继完成财务重组、建立现代公司治理机制、引进战略投资者，并先后在境内外资本市场挂牌上市。股份制改革对国家控股商业银行经营管理带来多大的推动？股改后银行绩效和竞争力得到多大的提升？是社会各界非常关心的话题。国有商业银行股份制改革背景五年前，国有商业银行正面临着“山雨欲来风满楼”的困境，当时很多境外机构甚至声称中国国有商业银行技术上已经破产。在这种背景下，于2003年9月，党中央、国务院决定选择中国银行、建设银行作为试点，运用国家外汇储备等补充资本金进行股份制改革。温家宝总理指出：“这是一场输不起的改革”，“国有商业银行的股份制改革只能成功，不能失败”。党中央、国务院对国有商业银行股份制改革提出的目标是：努力建成“资本充足、内控严密、运营安全、服务与效益良好”的现代股份制商业银行。为跟踪这一股改目标的实现情况，我们结合工、中、建、交四家国家控股商业银行股改前后的经营绩效和竞争能力的变化，选择基本业绩、资本管理、资产质量和盈利能力四大类指标，建立了评价指标体系，系统地对国有商业银行股份制改革进行客观综合评价。对四家银行股份制改造的评价结论通过对四家银行股改前后设定指标的对比分析，我们认为，随着国家控股商业银行股份制改革的相继完成并成功上市，其经营绩效和竞争力获得大幅度提升，特别是在基本业绩和资产质量方面，四家银行都发生了根本性变化。在基本业绩方面，四家银行每股收益除建行略有下降外，2006年工行加权平均每股收益达到0.17元、中行和交行的每股收益增幅分别达到20%和22.7%；而在每股净资产方面，工行、中行、建行和交行分别提高了1.40元、0.41元、0.19元和0.16元。升幅非常明显，表明国家注资开始获得收益。在资产质量方面，工行、中行、建行和交行的不良贷款率分别下降了0.9%、0.58%、0.55%和0.36%。总之，股改后的四家银行不良贷款率明显下降，低于行业的总体水平，更远远低于国有商业银行股改前的水平(见表1)。表明国家控股商业银行资产质量逐步改善，抗风险能力不断增强。与基本业绩和资产质量方面的指标相比，四家银行在资本充足率和盈利能力方面的指标变动趋势略有不同。在盈利能力方面，上市之后的工行、中行和交行总资本回报率分别提高了0.05%、0.22%和0.06%，而平均成本收入比则下降了1.7%、0.44%和2.48%；建行的情况稍有不同，其平均资产回报率从1.11%下降至0.92%，但其成本收入比指标有较大改进，从45.13%下降到43.79%。总之，股份制改革之后，四家银行的平均资产回报率和收入成本比都表现出较大程度的改善和提高，说明国家控股商业银行的盈利能力在不断增强，初步实现了国有资产保值增值的目标。在资本充足率方面，工行、中行的核心资本充足率分别上升了4.12%和3.36%，总体资本充足率分别上升了4.16%和3.17%。与工行和中行不同，建行和交行的资本充足率和核心资本充足率略有下降。建行的资本充足率和核心资本充足率分别从13.59%和11.08%下降至12.11%和9.92%；交行的资本充足率和核心资本充足率分别从11.20%和8.78%下降至10.83%和8.52%。关于建行和交行在资本充足率方面的变动方向是不利的，但与其众多不断改善的指标相比，这仅是极少数的个别指标，并且即便是两家银行的资本充足率略有下降，但也仍然符合巴塞尔协议规定的标准。由此可以说明，股改对于提高国家控股商业银行的核心竞争力，不断改善资本结构和质量，均发挥了十分重要的推动作用。股份制改革之后的不足与完善必须认识到，我国国有商业银行股份制改革工作还远没结束，股改也并不能包医百病。与国际上一些先进的大银行相比，国有商业银行在体制和机制等方面仍存在诸多不足之处，特别是较高的不良贷款率反映出的许多深层次问题尚没有得到彻底解决。在银行自身建设方面，公司治理机制还不够完善，内控制度仍不健全，基础管理比较薄弱，风险控制能力有待提高，经营管理水平亟待提升。在监管机制方面，监管部门的监管水平和监管效率还有待进一步提高，一个由监管部门外部监管、商业银行内部控制、中介机构市场约束的监管体系还没有真正形成。在市场环境方面，全社会的信用和诚信体系建设刚刚起步，金融法制建设尚待完善之中。综上所述，国家控股商业银行的改革任重而道远，这一点必须要有清醒的认识。 失败案例：这是一个国有制药厂，于1993年被列为市、县两级国有企业有限责任公司改革试点单位。试点方案于当年1月1日经市、县两级政府审核批复，按照原国家体改委有限公司规范意见（当时中华人民共和国公司法尚未出台）开始运行。由于企业改革正处于“南巡”推动的我国经济发展的高潮期，企业当年实现现价总产值529万元，同比上年增长1.5倍多；上缴税金、利润同比分别增长2倍多；股金红利率达到20。然则就是这样的一个起步较早、开头较好的股份制改革试点企业，却在运行三年后，进入危困状态，并于2000年以低于价值一倍多出售给私营企业老板，退出国有，走完了股份制改革试点悲壮的探索之路。政府虽然少了一户国有企业，但政府又多了一个民营企业，没少税收；最苦的是工人，全厂200多人，最后90的职工下岗后外出打工；社会上增加了一批因下岗失业而导致的困难户。1、股权设计。公司注册资本132.3万元人民币，其构成一是原制药厂清产核资评估的净资产88.5万元，投入作为国有股金，占总股本的67；二是县经济技术贸易公司（其实这是一个县经济委员会官办的皮包公司，股金主要严于公务员集资）投入现金15万元，作为法人股金，占总股本的11；三是企业内部职工116人组成“合股基金会”，投入现金28.8万元，占总股本的22。企业以股金为注册资本，成为法人实体。2、领导体制。企业按照公司体制设立股东会、董事会、监事会。一是股东会。由国有股东、法人股东、职工股东三大股东组成。二是董事会。董事会设7名董事，按照出资比例，其中县国资委5个名额（委托原厂长、副厂长、会计等5人担任）、法人股东、职工合股基金会各1个名额。三是组建监事会。监事会有2名监事组成，其中股东会选举职工合股基金会主席（原企业工会主席兼）任监事会主席，另选举职工1人任监事。四是董事会任命董事长兼经理主持企业生产经营、市场营销等日常管理活动。3、管理制度（略）。（二）市场机制建设1、建立经销战略。一是在充分和科学论证的基础上，制定了以主导产品为拳头产品、以质量求生存、以商标寻自保、以广告开拓市场的发展战略。二是改革分配制度。实行按股分红、按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配制度。其中，规定职工工资与劳动生产率挂钩，与股金红利率同比增长；拉开分配档次，公司高管与平均工资差距控制在2.5倍以内（决不是现在的30倍甚至百倍的差距。1995年实施的国有企业经营者年薪制试点方案提出的经营者与员工薪酬比例最高是4倍）。三是改革会计制度。依法接受国家注册会计师所审计，经营结果向股东、职工公开。2、建立经销网络。组建销售部、公关部，在15个省、市布置经销网点200个。加大了广告力度，1993年投入广告费80多万元，采用10种宣传手段开发市场。其中，在中央、沈阳等17家电视台、在中国电视报、经济日报等23家报纸上开展广告宣传；在北京、南昌、西安等15个大城市开办推销会；张贴、散发各种广告、宣传画、传单150多万张。从而使企业产品在市场上有了一定的知名度（当时，有许多现在的知名大企业还不懂利用广告、促销手段进行营销时，这个企业已经在市场经营上走开了成功的第一步）。3、建立产品开发机制。组建技术开发部，与省中药研究所签订了60万元的技术开发合同，重点开发治疗心脑疾病的系列产品。三、存在的问题为什么一个开端较好的改制国有企业，经过一段时间的改革，竟然进入了被拍卖的下场，觉得至少有以下几个问题绕不开。一是宏观环境问题。改革一种新体制，不是换块牌子就行，还要有一个优良的宏观环境。然则当时国家没有配套的法律、法规规范，经济杠杆部门、行政职能部门、行业主管部门管理企业的思维定势没有改变，用传统计划经济体制来管理市场经济体制的企业经营，其结果是老体制固有的利益输出渠道没有被切断，失败是不言而喻的。其中最显著的是，各级长官都以广告为名，向企业索要药品送礼、交人情；领导外出的差旅费、送礼费等向企业摊派，每天接连不断的招待吃喝，使一个小企业难以承受之重。二是政府转变职能问题。股份制改造国有企业、以投资入股的形式引入职工及社会法人股东入股，最关键的目的是以职工及社会法人股东参与企业决策权，以促进政府转变管理企业的职能。但是，政府并没有自觉转变职能，更没有尊重其他出资人的权益，县长、书记、主管部门的长官意志仍然是圣旨，因而使试点企业没能得到规范运营的法人财产权力。1995年市委书记来企业检查工作，认为县城里的企业没有一个够规模的，来参观的领导没有典型样板可看，影响了县里的整体形象，建议该企业扩大生产规模。这是圣旨，于是县委、县政府决定进行“技术改造”，把企业规模扩大4倍。然而，这么重大的决策，公司股东大会连决策的形式都没有走一下，就被实施了。实施的结果是领导只管说话，却不管投资，所以企业后续资金紧缺。尤其是银行不准用短期贷款搞固定资产投资建设，从而使企业资金链条断裂，导致企业改造无法竣工，更无法通过行业认证，最终进入半停产状态。企业到期债务无法清偿，越来越亏损，聪明的法人股后边的公务员股东首先要回了投资，之后职工强烈要求退股“不跟你玩了”。三是企业改革的动机问题。该企业改革是十四大之后，政府决策、企业奉命行事进行的“政绩工程”，政府领导、企业厂长及其他高层领导都没有搞好改制的心理准备，也没有推进这项工作的政策、理论、技术知识。所以十四大之后，虽然政府表面有一时的改革热情，某些领导有改革的“主观能动性”，但这些在政绩作用下的行为，是政府拍脑袋的行为，其实难以持久，而受到损失的是其他参与者。企业虽然改制之初出现了一个眩人眼目的发展时期，但其原因主要是有了职工和企业法人投入的股金43.8万元。当这笔钱被投入到固定资产中去、并被压死之后，银行不再贷款，企业也就没有了发展生产经营的“血液”。无钱的企业什么“制”也是要死的。四是企业内部机制问题。传统的企业内部经营机制都是适应计划经济体制而设立的，它不可能跟着企业“翻牌子”变成公司制企业而市场化。以计划经济体制来适应市场经济的发展，是国企改制的悖论，类似于“南辕北辙”。况且企业把员工推“下海”了，而企业厂长、副厂长仍然在“岸上”，戴着官帽子，他们捞到了计划经济的“官本位”和市场经济“激励机制”的双重好处，干好干坏皆左右逢源。他们没有转换机制，何以能带领企业转换机制？企业经营者干好干坏一个样，职工无权罢免，企业其实是仍然在国有企业的老体制上滑行。五是技术改造问题。业内有国有企业技术改造周期率一说：“不改造等死，改造找死”，假改制的企业当然也跳不出周期率。当公司奉命进行技术改造时，就加速走上了这条不归路。企业领导主要心思用在了基础建设、设备选型、资金筹措上，市场营销处于停顿状态。等改造得差不多了，市场形势变了，以往的大好局面也不复存在。1996之后的几年，正是制药企业分化、改组、淘汰的时候，一些企业借机发展起来了，而一些企业被市场淘汰了；本文所说的这户制药企业就是被淘汰的一个。因为技术改造，企业大量流动资金被占用，其中投入近千万元的技术改造费用，除10部分为政府允诺投资实际未到位外，绝大多数是靠银行短期贷款。短期贷款用于长期固定资产投资，这是只有国有企业才敢干的蠢事。当时银行也在改制，不听地方政府的，不给贷款，政府想干蠢事都干不成。企业资金极度短缺，甚至连国家规定的药品生产许可达标认证的费用都拿不出，更别说开发市场。企业只有死路一条。六是员工持股问题。企业按当时的政策建立了“合股基金会”，吸引全体职工都投资入股，成为股东，使企业员工具有了职工和股东的双重身份。但职工体制上的改革必须有法律的保障，可是国家不久就取消了“合股基金会”这种模式，之后并没有探索建立起新的职工持股制度。这轮以职工为主要对象的国有企业股份制改革最终把员工变成了集资对象、提款机；国有企业改革在把职工省吃俭用的活命钱剂出来浪费掉的同时，也把职工关心企业的心彻底弄凉了。这种行为其实从实践的层面否决了职工持股制度的可行性。职工持股制度，关键是要以法保