人事部绩效考核办法

1 / 7 人事部绩效考核办法 人事部绩效考核办法 大多企业都存在人事部绩效考核的 “ 大锅饭 ” 现象。如何打破人事部的职能人员绩效考核的大锅饭现象 ?这个问题一直是人力资源管理者的难题。人事部的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致人事部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导致企业普遍存在人事部的职能人员绩效考核 “ 大锅饭 ” 现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到人事部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“ 拦路虎 ” ，整个绩效考核的体系也一直不能完善。近年来，“ 量化指标 ” 受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标 ?是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢 ?是不是量化了考核指标人事部绩效考核的 “ 大锅饭 ” 现象就能够化解呢 ?本文总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在，并提出了对应的解决方案。 绩效考核是近几年来企业为了实现生产经 营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担生产经营过2 / 7 程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。企业之所以实行绩效考核，是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用，其中最为关键的就是对员工的激励作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展 ;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。 然而，遗憾的是，当下的许多企业，特别是国有企业却并没有很好地发挥出绩效考核的 激励作用。究其原因：绩效考核的 “ 大锅饭 ” 现象首当其冲，尤其是对职能部门 (如人事部 )的绩效考核。绩效考核 “ 大锅饭 ” 就是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。 无疑，绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性 ;第二，人人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。也因此，绩效考评失去了其原有的效果，进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。 如此可见，企业绩效考核必须要打破大锅饭现象。要想打破绩效考核的大锅饭现象，我们首先得知道为什么会出现这种考评结果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的3 / 7 不健全。由于绩效考评体系指标设立得不够合理，由于考评的方式方法并不适合该部门、该岗位员工的具体情况，因而导致绩效考核分数拉不开差距，无法区分不同工作绩效的人员。其二，是由于某些领导为了平衡做好人。他们在考核中往往采取 “ 一刀切 ” 的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员都共同受罚。如此，形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核 “ 大锅饭 ” 。 那么，究竟该如何避免绩效管 理中的大锅饭现象呢 ?我们提出以下四点： 第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。 即通过设立完全量化的 核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。 举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是 “ 领袖管理风格 ” ，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核 ;有的管理者是 “ 江湖义气管理 ” ，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做 ;有的管理者是“ 科学严谨管理 ” ，进一 步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。 当然，需要注意的是在设立量化 标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过去常常会评4 / 7 估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在 60 秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现 ，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第 59 秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。 第二，统一培训、建立管理团队对方法 此基础上，贯彻统一的 “ 正态分布 ” 考核结果。 通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让 “ 能者 ” 和 “ 多劳者 ” 得到 更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。 当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响 ?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。 第三，建立针对管理者的双向监督机制。 建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是5 / 7 评分人员的主观因素造成的不公正现象。 方法一就是建立 “ 员工反馈机制 ” 。绩效评估结果“ 平均化 ” 在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失， 所以，很多企业会建立良好的 “ 员工反馈机制 ” ，一般每 6 个月一次的员工满意度调查 (委托第三方、匿名，排除员工顾虑 )，可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。 方法二就是通过 360 评估法。 360 度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点 ：有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差 ;有时会出现小团体主义倾向。当然， 360 度评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。 第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。 二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布 . 6 / 7 首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属 (即部门员工 )进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有 中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的 ;第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为 60%，中层管理者评价权重为 40%。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前 50%的人参加前 20%的评定，也就是对排在前 50%的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20%的排名。同理，取后 50%的人参加后 20%的评定。其余的就是中间 60%的人员。 其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序 ;第二次考核，评价主体 为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前 30%进入前 20%的评定池，取后 30%进入后 20%的评定池，其余为中间 60%的人员。 总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是 “ 要什么就考什么 ” 。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以，离 “ 管理规范化、团队职业化 ” 的目标还差距甚远。这些问题，可以通过 “ 绩效奖分制 ” 解决，即：绩效 60 分奖 10 分， 70 分奖 20