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顺驰公司案例分析来源: 第一会达风险管理 钱进2006年9月5日对于孙宏斌来说是一个不寻常的日子，作为顺驰公司的创始人，这一天他以12.8亿元的价格出让了顺驰55的股权，失去了对顺驰的绝对控制权。签约仪式上他对香港路劲基建公司董事长单伟豹先生说，你买了一个便宜货。12.8亿在孙宏斌看来太便宜了，顺驰当年在北京大兴的一块地就花了9.05亿，而到他出让股份的时候顺驰已经在全国有土地储备740万平米，市值超过150亿元。而随后发生的更让孙宏斌高兴不起来，2007年1月26日，路劲再次与孙宏斌达成协议，继续注资9亿元，拿下顺驰94.7的股权，孙宏斌只持有顺驰5.3的股权，彻底沦落为小股东。为什么一个全国性房地产公司如此低价易主？让我们先来看看顺驰的发家史：n 1994年3月，孙宏斌怀揣着柳传志借给他的50万元，到天津创办顺驰房地产销售代理公司。n 1995年初，顺驰与联想一起投资开发香榭里小区。n 2000年8月，顺驰击败众多对手，以1.72亿元的价格一举拿下天津的两个热门地块，轰动津门。n 从2000年到2003年，顺驰在天津相继开出了60家连锁店，几乎覆盖了整个天津市场，还办起了中国第一个基于互联网的房产服务网。顺驰在房产推荐及客户资源的开发上，遥遥领先于同行。n 到2002年底，快速成长中的顺驰在天津累计开发了30个项目，建筑面积达数百万平方米，占到天津全市房产总开发量的20%。n 2003年7月，孙宏斌在中城房网的一次论坛上当面挑战王石：“我们的中长期战略是要做全国第一，也就是要超过在座诸位，包括王总。”n 2003年7月，顺驰召开蟒山会议，开始实行全国化战略。n 2003年12月8日，顺驰进军北京，以9.05亿元拿下大兴区黄村卫星城北区一号地。n 从2003年9月到2004年8月间，顺驰旋风般地跑马全国，共购进10多块土地，建筑面积将近1000万平方米，获得“天价制造者”的雅号。2003年，顺驰实现销售额45亿元。n 从2004年3月到5月之间，国家推出了一系列严厉的调控措施，房地产业的冬天突然降临。5月3日，顺驰召开领导团队会议，紧急下令停止拿地。n 2004年8月7日，海南博鳌举办全国房地产论坛，王石点名评论顺驰：“这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。”n 2004年11月，顺驰的香港上市计划搁浅。n 2005年10月，顺驰与美国投资银行摩根的私募谈判流产。顺驰进行大规模的人员调整，裁员20%。n 2006年初，媒体曝光，顺驰拖欠的土地费用加上银行贷款余额，总数估计高达46亿元。n 2006年9月5日，顺驰与香港路劲基建公司签署了股权转让协议。孙宏斌以12.8亿元的代价，出让了55%的股权，并基本失去了对顺驰的控制权。转而他专心于一家名叫融创集团（SUNAC）的工作经营。n 2007年1月26日，路劲基建宣布收购孙宏斌手中的剩余股权，总持股增至94.7%。在以上记录中，不难发现蟒山会议是一个转折点，在此之前顺驰只是一个天津的地方性房地产公司，而这次会议确定了全国扩张战略。此后，顺驰迅速成为地产界的一匹黑马，2003年实现销售收入45亿，2004年就接近100亿，号称全国第一，孙宏斌更是喊出了三年后实现1000亿销售收入的惊人口号。无疑在这段时间里顺驰是一家快速扩张的公司，但是快速扩张并没有让其最终成为中国房地产市场的领导者，反而低价易主。在当前中国经济高速发展时期，有太多的机会让企业快速扩张，在这样的机会面前，应该注意什么？如何防止快速扩张变成快速死亡？本文试图以顺驰为例进行分析，希望能够抽象出一些快速扩张企业的风险特点。 1.顺驰的战略风险分析1.1 顺驰扩张模式介绍地产行业是一个高投入、慢产出的行业，由于土地开发和房屋建设需要一定的周期，所以资金的周转速度较慢，而顺驰的方法有别于此，如下图所示：在几个关键时间点里，一旦与政府达成协议，支付土地款项的时间就不易改变，顺驰所能控制的就是新楼开盘时间和支付供应商款项的时间，他们尽量缩短从拿地到新楼开盘的销售时间，而尽量拖延支付供应商的款项。一旦新楼开盘上市，用迅速回笼的售楼收入来支付剩余的款项，所以顺驰拿地的原则是：付款方式比价格更重要。支持这种运作方式的理由是顺驰管理层对未来的两个假设：1、 房地产市场不会衰落，土地价格将不断飙升，现在的“高价”就是日后的廉价；2、 在第一次付出土地款项到付土地尾款的时间段内，消费者能够接受由于土地价格上升而带来的房价上升。这两条假设同时受到国家宏观政策的影响，如果由于政策而使得假设不成立了，顺驰的战略扩张就会陷入困境。如果拿今天的标准来衡量，不能不说顺驰管理层具备了独到的战略眼光，在其他地产商对土地“招拍挂”犹豫不决时，他们已经看到了未来的市场走向。对于利用土地付款时间差进行房地产开发运作，不是顺驰的专利，但是像顺驰用的如此彻底、大胆，并用来急速扩张的，在中国房地产行业绝对是个先例。如果跳出这一行业，我们倒不难发现这种方式的成功者，IT行业的戴尔就是其中之一。利用较低的产品利润率，迅速抢占市场，利用供应链的优势，加速资金周转速度，戴尔这一成功模式被许多人所熟知，但是顺驰的这种模式真的就像戴尔吗？ 1.2 顺驰扩张模式分析我们先用杜邦分析来仔细探讨这一模式。当企业快速扩张时期，资产也快速膨胀，根据会计学基本公式：资产负债所有者权益，其负债和所有者权益也需要膨胀。无论对于潜在的债权人还是股东，对企业现在和未来的利润率都会关心，没有一个良好的财务状况，想要拿到钱是不容易的。对净资产收益率进行分解得到总资产收益率和权益乘数，权益乘数反映的是一个公司利用财务杠杆的能力。在顺驰扩张的时期，我们相信这个数值不会很低，因为顺驰没有在快速扩张期引入股权投资，大部分靠负债，但这一数值较高是中国房地产行业比较普遍的现象，只是顺驰更极端一些。总资产收益率进一步分解得到的销售净利润率和总资产周转率是集中反映了企业的运营情况，这两个指标首先受到企业战略选择的制约，按照一般逻辑来说，它们互相牵制。如果产品的利润率上升了，资产周转率就会下降，而利润率下降了，周转率会上升。正像俗语“薄利多销”，如果一家公司选择的是规模化战略，管理层就应该致力于提高资产周转速度，通过提高周转率来影响总资产收益率和净资产收益率。而如果选择了差异化战略，管理层应该致力于打造产品精品，获得价格优势，提高利润率，但这势必就会降低资产周转率。如果按照这个逻辑分析，顺驰的扩张模式就会有先天的不足，顺驰希望用时间差来抵消扩张资金的不足，也就是要加快资金回笼、加快周转速度，但是为了拿到地块，顺驰又不惜高价竞标，这样在产品成本上它就要超过其他竞争对手，可能造成日后自己的房价偏高，而价格高却是差异化战略实施才能出现的结果，顺驰所期望的高资产周转率很可能因为房价高而落空，这是自相矛盾的。以顺驰在北京的第一个项目顺驰领海为例，当其他参与者认为6亿比较合理的时候，顺驰用9.05亿拿下了这块地。这样折算下来，每平米的房价成本已经超过5000元，业界普遍预计顺驰的售价将超过每平米6000元。6个月顺驰以惊人速度完成了一期开发，开盘销售均价6000元，这可能是顺驰能够平抑自己拿地成本的最低售价了，但是当时附近的翡翠城别墅不过才5000出头，非常具有讽刺意义的是顺驰领海的价格反而刺激了翡翠城的销售。按照目前的市场价格来看，当时的每平米6000元是相当低廉。一方面顺驰的资产日后确实能够升值，这是管理层的战略眼光，而另一方面，这种升值需要时间来释放，而顺驰的扩张模式不允许他们等到升值的那一刻，这是顺驰扩张模式里面又一个自相矛盾的地方。先天战略的不足，再加上2004年宏观政策的突然变化，顺驰不可能再继续按照这个模式支撑下去。 1.3 顺驰、碧桂园之对比对于类似戴尔的这种模式，是不是房地产行业就不合适呢？答案是否定的。我们可以看看另一个成功者碧桂园。根据碧桂园2006年的年报，其销售净利润率21.06，总资产周转率0.52，而行业的平均值分别为17（根据上市公司年报计算）和0.3，这和碧桂园的战略选择是一致的。碧桂园的模式是低价大量拿地，全程参与一条龙开发，售价和同地区竞争对手相比有绝对优势。他们的扩张模式也是规模化战略，以提高资产周转率来保证净资产收益率，这与顺驰的初衷如出一辙，受制于这一战略，碧桂园不去竞标中心城市的高价土地，而是退而求其次，在二、三线城市拿大片的“生地”，这种选择与顺驰的选择截然相反，带来的效果也是完全不同的。由于拿地价格的低廉，碧桂园早期的楼盘拥有同地区绝对的价格优势，都以惊人的销售速度被抢购，被比喻为“像卖白菜一样卖房子”。不仅如此，由于土地拿进时的低价和周转速度快，其不存在顺驰那样不能等待土地升值的尴尬，反而可以净候土地增值带来的房价上涨，进一步提高了自己的利润水平。正如上面的分析，与碧桂园相比，顺驰管理层在战略实施上，存在两个自相矛盾的地方：1、 高价拿地导致房屋售价过高，引发资金周转率的降低，这与顺驰提高资金利用率的初衷不符；2、 未来地价升值需要时间释放，而顺驰由于资金压力，不能等待，这与自己高价拿地的初衷不符。从这两点引申，我们可以认为顺驰管理层对未来的方向有很好认识，但是在如何达到这一方向时，没有对风险进行充分评估，在战略选择上出现了问题，也就是战略制订和战略实施风险。这在希望快速扩张的企业中绝非偶然，很多有眼光的企业家透彻地看到了市场的未来格局，以为只要朝着这个方向去努力，抢在其他竞争对手之前就可以胜出，但是却忽视了“如何去，怎么去”过程中的风险，不幸成为了先烈。2.顺驰的其他风险除了在战略选择和实施上的风险之外，顺驰还在企业扩张时期的最关键的两个资源上准备不足：一个是钱，一个是人，也可以称之为财务风险和人力资源风险。2.1 财务风险企业扩张不可避免的会碰到融资问题，根据顺驰的战略目标不可能不进行股权融资，而其一直认为上市融资对公司的现金流影响不大。直到2004年当感觉到资金紧张时，才做出香港上市的打算，最后没能成行，最重要的原因是港交所对顺驰的财务状况不满意，这正是战略实施错误的后遗症。随后进行的与摩根斯坦利的“对赌”协议也在最后一分种告吹，同样是因为摩根斯坦利认为顺驰近期根本无法达到理想的利润水平。顺驰在天津的成功有很大程度上是因为他们采用的另一种融资模式：在具体项目上引进股权投资者，就是在某一个单个项目上引入合作伙伴投资，共享利润，这些合作伙伴多为天津当地企业或政府，据说顺驰在合作伙伴上拿到的钱比银行贷款还多。但是这种方式在进行全国扩张时可以使用吗？合作伙伴对他们的高价拿地行为可以完全接受吗？新合作伙伴的开发是否需要更多的时间？顺驰没有评估大规模扩张所面临的财务风险，没做好准备就贸然行动，当出现财务困境的时，却发现此时无人肯雪中送炭。香港路劲基建正是看准了这一点，提出了苛刻的条件，急等救命钱的顺驰有什么选择？哪还管得了低价不低价！2.2 人力资源风险企业的扩张同样需要大量的人才储备。这一点上顺驰也很特别，他们喜欢大胆使用年轻人，经验和年龄在这里不是优势。在顺驰，20多岁的副总经理、总经理有很多，他们多是大学毕业时候加入顺驰，经过一段时间的锻炼被提拔任用的。不仅如此，顺驰管理层更信奉“疑人不用，用人不疑”的原则，对这些年轻人充分授权。在某种意义上，这体现了一种尊重人才、激情创新的企业文化，也对提高执行能力有帮助。但是，制度的控制在哪里？对于这些年轻人来说，以权谋私利不是道德问题，而是制度激发的人性使然。没有控制的权力是可怕的，这从顺驰被路劲接手后的报道中可见一斑，傅诚被单伟豹从珠江地产挖来担任北京顺驰总经理，他对顺驰蓝调这一个项目每月高达十几万的业务性支出感到不可思议，而更离谱的是这些支出“是个人随便找个理由就能报销！”。傅诚立刻对此进行了严格控制，所有报销必须经过他的亲自审核，很快每月的业务性支出降到了几千元的水平，这在以前的顺驰是不可想象的。没有经过实践考验的年轻人固然可以使用，但是是否考虑过道德风险带来的损失？决策风险呢？没有合适的内部控制制度，如何防范这种风险呢？顺驰在这上面的失控进一步恶化了财务状况。这从另一个角度可以理解为顺驰没有很好的内控制度，组织设计过于放权，但是对于顺驰这样一家意图全国扩张的房地产企业，过于集权的管理方式已经不合适了。房地产行业又呈现很强的地域性特征，集权可能意味着效率的降低，这与公司整体战略强调的“快”相矛盾，放权是不得已而为之。所以，我们认为最关键的还是人力资源的风险没有控制好，尤其是对重要岗位人员的任用，在快速扩张企业中挑选合适的高级管理人员是非常重要的，因为即使有了好的内控制度，没有合适的人去执行也仍是一纸空文。 孙宏斌的伯乐、导师柳传志曾经有说过这样几段话：“我们常把制定战略比喻为找路。在前面，当草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。”“先把经营管理的规律弄清楚，然后积累资金，一步一步往前走，不要忙于受某些压力。过河目标确定是容易的，难的是解决船和桥的问题。船和桥的问题没解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫顶什么用，所以还是要根据自己的情况来定战略。”“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事也不能干。”一个企业家的风险意识跃然纸上，对比孙宏斌所做的，是不是都在违背这些基本规律呢？ 快速扩张企业在战略、财务和人力资源方面所面临的风险是显然的，即使没有顺驰的案例，我们依然可以把这三项排在前面。可以说顺驰的问题没有什么技术含量，只是众多快速扩张企业的历史重演。 在充满诱惑的市场环境中，有多少后来者能够从中吸取教训？克服贪欲和赌性，树立风险意识，这是浅显的道理，但真正让人们去深刻理解它，是否还需要更多的“顺驰”易手？ 管理前线 案例分析顺驰与融创孙宏斌的故事（转摘）(转载)作者：张建林 提交日期：2008-3-2 14:47:00 访问：272 回复：5 顺驰与融创孙宏斌的故事（转摘）本文转摘自新浪财经孙宏斌在沉默，融创在埋头苦干。这是一个与两年前孙宏斌和顺驰的状态截然相反的场景。没有人知道，孙宏斌现在到底在想些什么，除了想让融创上市之外。自2004年12月8日在成都拍得地块之后，融创与顺驰的拿地步伐几乎同时戛然而止。3年后的2007年12月，融创才在无锡和苏州再获得3个项目的开发管理权，似乎在以此证明，融创依然在前行。2007年8月，因无法扼制自己内心的愤懑而冲到同在一栋楼里办公的天津顺驰公司大闹一场后，孙宏斌开始陷入长时间的“潜伏”状态。有趣的是，即使如此，他也没有把融创的办公地点迁到看不见顺驰的地方。融创应该算孙宏斌第二次卧薪尝胆的地方。第一次是在监狱里。第一个识得孙宏斌这匹“黑马”的“伯乐”是柳传志，他也是“导演”了孙宏斌生命中第一次大起大落的人，更有趣的是，也正是他，使孙宏斌有了第二次崛起的“资本”。而在孙宏斌第二次“落难”时，给了他“救命钱”的路劲基建，最终只得到孙宏斌的“大闹一场”。事实上，孙宏斌的第二次失败，都是他自己一手造成，当然，拣了“一个大便宜”的路劲基建在付了钱之后，被孙宏斌“顺便”当成发泄的对象也在所难免。融创的存活到目前为止，也没有人知道，孙宏斌为什么会在这个时候，选择成立融创。从各方面显示，顺驰和融创是两家完全独立运作的公司，没有任何互补，也没有资金上的往来，甚至在拿地和项目选择上都没有过任何的协作。在孙宏斌销声匿迹之后，偶尔出现的关于融创筹备上市的消息也在不断提醒：退居幕后的孙宏斌仍在等待时机，谋求东山再起。不同的是，孙宏斌这次耐心十足，他给融创确定的上市时间期限是3年。早在2006年7月15日，融创2006年度年中总结汇报会就是以“三年！打造中国最具投资价值地产上市企业”为主题而召开。形成鲜明对比的是，在融创成立一年之后的2004年，孙宏斌当时为融创设立的三年战略是：2005年实现80亿元的销售收入，2006年160亿元，2007年270亿元。在向万科和王石公开发出挑战的2003年，孙宏斌在顺驰之外又单独设立了融创。虽然融创宣称将主要开发高档住宅及商业物业，但处于创业阶段的融创，其最初的资金积累仍然需要从“短、平、快”的住宅开发开始。此时的孙宏斌，沉浸在“房地产全国第一”的梦想之中。重新再看2004年的融创内刊，另一个顺驰跃然眼前。除了上述“大跃进”式的增长数字外，还有一年之内在天津、长春、重庆、成都等地获得6000亩土地储备的惊人速度，以及派员前往昆明、唐山、广东和广西(融创内部将其统称为“两广”)等全国十几个城市进行异地拓展的大手笔。而融创在最初采取了和顺驰完全相同的“刚性现金流周转”发展模式后仍然得以存活，或许真的只是因为他还没有深陷其中。孙宏斌对融创果断地“挥刀断臂”，将长春、成都等地的项目陆续转让，所筹资金使现有项目得以顺利发展，融创亦因此很快止血。而顺驰的困境，却远非出售几个项目就可以解决的问题。直到顺驰被出售给路劲基建时，顺驰还在全国16个城市拥有42个项目，而在此之前，顺驰已经将南京等地的一些项目出售，显然，“断臂之策”在顺驰并没有发挥积极作用。但对孙宏斌来说，在自己无法挽救顺驰之后，融创成为其最现成的退路。从感情上说，孙宏斌对顺驰视同儿子，但从行动上，在顺驰陷入资金困境之后，他竟将其交给汪浩因任职顺驰财务总监而被称为“大队会计”，自己却抽身到融创。是孙宏斌对融创的感情更深，还是因为孙宏斌已一眼看穿顺驰已“无药可救”，只能退而求其次，保住融创？记者注意到，融创自2005年初已经开始频繁的调整。年初按西南、华东及华北的区域划分，成立区域集团，但2005年上半年仅实现38.4亿元销售回款的现实使融创迅速将下半年的发展战略调整为提高利润率水平。此时的汪浩，还在解决顺驰的变化与成长的问题。如果说此时的孙宏斌把挽救顺驰的希望完全寄托在汪浩身上的话，面对汪浩在顺驰所采取的解决方案和自己为融创开出的药方完全不同，不知他当时作何感想。在2006年孙宏斌宣布重新主持顺驰时，他肯定了汪浩过去一年的工作。之后