诺基亚五力模型.doc

五力模型分析1供应者的讨价还价能力1.1、星园模式 2000年5月，为了便于供应链的管理，诺基亚在北京建立了星网工业园，其中融合了大量的合作伙伴。入园的合作伙伴包括三洋锂离子电池、威讯射频芯片、揖斐电精密印刷线路板以及富士康等世界著名企业。 星园模式极大地缩短了供应距离，供应商和Nokia生产线毗邻而居，大大降低了空运、海运等物流成本，并有效降低库存量；快捷的供应使得订货提前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的“按销定产”模式；有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向Nokia组装厂厂房的超大型传送带，供应流程简化到了极点。（1）星园模式体现了Nokia同其战略合作伙伴的战略共生体关系。（2）在协作过程中，Nokia同合作伙伴以竞争战略为中心，在产品研发、供应管理、质量管理、生产计划等进行广泛的协同；通过对人员、信息和流程的整合和优化配置，从根本上提高生产、研发、管理和资源的使用效率，从而极大地增强诺基亚及其合作伙伴的核心竞争力供应链协同竞争力。1.2东莞的VMI模式2新进入者的威胁宏基在2009年推出了10款手机进军智能手机市场，这些手机都是使用微软的Windows Mobile平台。 2009年11月28日将开始发售首款基于谷歌Android平台的手机，并陆续将推出更多Android手机。 2010年4月29日，惠普正式宣布收购智能手机厂商Palm，由此揭开了这家巨无霸厂商进军智能手机市场的序幕。 现有的手机生产商面临的主要潜在进入者主要有：惠普、华硕、戴尔、联想等。 传统手机厂商和PC厂商正在智能手机领域展开了激烈竞争。 2.1、进入壁垒（1）规模经济 诺基亚每年生产一亿多的手机，通过使用Symbian的标准化，改变外壳，大量生产实现规模经济并获利。诺基亚获得的利润主要来源于使用symbian软件的手机，并且强大的供应链管理是它坚固的后盾。（2）产品差异 诺基亚的产品囊括了低中高三个层级，并且具有近40%的大众支持者。而新进入者并没有明显的区分。（3）资本需要 诺基亚每年在新技术研发上投入近利润的10%，在手机行业中位居第一。除了研发，还需要大量的制造费用投入。（4）转换成本 在新设备、员工培训等方面巨大，并且对于消费者的转换成本也很高 （5）销售渠道开拓 新进入者个人电脑生产商具有全面完善的销售渠道。2.2、预期现有企业对进入者的反应 诺基亚对于苹果进入智能手机，采取了强烈的反击。2009-2010年三次状告苹果多项专利侵权。并且在2011年2月11日，诺基亚和微软宣布，双方将计划结成一个广泛的战略合作伙伴关系，以利用双方的互补性优势及技术特长来创造一个全新的全球移动生态系统结论：对于主要的个人电脑生产商的进入，诺基亚在规模经济、产品差异、资本需要、转换成本中有较大优势。3.替代品的威胁随着人们生活水平的不断提高，网络、MP3、MP4、数码相机等也更普及。这些都能替代手机的部分功能并更专业。 在通讯上，人们也可以用网络替代，比如：QQ、MSN、E-mail、论坛、视频等。 但是，针对网络，越来越多的手机能上网聊QQ、MSN、E-mail等，手机具有便携优势。 结论：替代品威胁不大。4行业内的竞争4.1国产-山寨 加州市场研究公司iSuppli估计，去年中国灰色市场的手机出货量为2.28亿部约为全球手机出货量的五分之一实现营收89亿美元。 中国正规手机生产商同样具备本国山寨手机生产商的一些优势。诺基亚首席执行官斯蒂芬埃洛普(Stephen Elop)谈到这些公司时说：“他们行动迅速，价格便宜，对我们构成了挑战。” 最突出的例子；中兴通讯(ZTE)。中兴是中国第二大电信网络设备生产商，在2010年第四季度，按照出货量计算，该公司在全球手机厂商中排名第四，这是一家中国公司首次获得这样的季度排名。 IDC表示，中兴的出货范围“正从国内市场稳步扩大至非洲和拉美等发展中地区。中兴近期还开始进军西欧、美国以及日本等发达市场”。 2010年最后三个月，谷歌(Google)的Android智能手机操作系统增长迅速，已超越诺基亚(Nokia)的塞班(Symbian)系统，成为最受欢迎的智能手机平台。 三星(Samsung)、HTC、摩托罗拉(Motorola)、索爱(Sony Ericsson)等若干家 手机制造商纷纷投向Google. 这一数据突显出作为全球最大手机制造商的诺基亚所面临的挑战。受到以苹果(Apple)和使用Android系统的手机制造商为首的对手的竞争，诺基亚在智能手机市场节节败退。 4.2行业内企业的竞争4.2.1产业增长速度 现有的竞争主要在于智能手机上，产业增长迅速。4.2.2固定成本和存货成本 诺基亚过去曾经成功地将芯片供应商、生产商、零部件供应商等厂商整合在自己的周围，形成了强大的生态圈。比如“星工厂”模式有效地整合了零部件供应商，缩短了手机的供应链，能够大批量地生产同一个模具的多款差异化产品并且实现“零库存”。4.2.3产品差异性 虽然苹果及Google来势汹汹，但是他们的产品都比较单一，不及诺基亚产品多，覆盖了低中高三个层次。5 购买者诺基亚的购买人群，（注意：在此不是消费者，而是经销商）通常不易判断新技术的价格周期，为降低风险，通常会形成一体同盟，争取更低的价格，但由于技术上的先进性，诺基亚受此制约性并不大。总结和建议诺基亚在对供应商的管理中，采取的是共生战略，手机关键元件的生产虽集中在少数的厂商中（飞利浦，爱普生等），但若出现紧缺时，会优先供应诺基亚。诺基亚也在致力研发，尽力实现部分元件的后向一体化，摆脱关键供应商的控制。在购买者经销商中，诺基亚有很大的优势，能在必要时快速的实行降价策略。但是诺基亚一直居于领先地