打开生产现场管理的“黑箱”.doc

打开生产现场管理的“黑箱”（一）现实 中国是制造业大国，但在国际化分工方面，我们客观地被动地被放置在价值链的末端。作为制造业大国，我们赚取的主要利润在于中国自然资源价值和人力资源价值与国际上垄断集团所让出来的微小差额。这一基本事实在未来一些年不可能得到根本改变。在“中国制造”成为“中国创造”之前，企业减低一切损耗和浪费，提高生产效率和效益将是制造业提升竞争力的主要途径之一。 工业和信息化的融合可以体现在工业企业的各个环节上。对中国的装备制造业，“融合”应该体现在如何利用有限的资源发挥最大的产能，提高企业的生产效率和效益。因为我们是一个资源短缺的大国，因为我们习惯于不断重复投资盲目扩大规模，因为在工业生产领域存在的浪费和低效比比皆是，触目惊心。人们在找不到解决方案的时候，也习以为常了，似乎浪费是不可避免的。在人民币升值、提高劳动力价格的背景下，众多企业已逼到了生死边缘。而通过“融合”，通过量化的精益管理技术和工具，改变企业的管理水平提升竞争能力，这将可能使企业起死回生。教科书中关于生产现场的“七种浪费”现象已经讲得很清楚了，精益管理咨询师也提供了很多改善的方法。可是问题始终不能得到有效地解决。各种问题总是“按下葫芦浮起瓢”。从IT技术和产品来说，在生产现场管理这个关键环节，企业信息化存在着一个断层，车间是一个信息化“黑箱” 而恰恰是最影响企业效益的“七种浪费”发生在生产现场这个黑箱。对这个黑箱人们在努力期望撕开一个缺口，但是至今收效甚微。这个黑箱蕴藏着巨大的财富，等待人们去挖掘开发。 很多政府和企业习惯不断地实施工业企业的扩张，尤其国有企业更善于铺摊子。我们需要认真分析企业的生产能力到底还有多大潜力？能不能把投入产出比做大？因为，工业管理的固定成本基本不变，挖掘产能是可以实现效益最大化的。 我们对60多家装备制造企业的调研以及生产现场管理软件项目实施过程，仅从企业的产能浪费做的分析得到结果，装备制造业企业的产能普遍都有20%-100%的提升空间。以我国2009年GDP 33.5353万亿元来计算，装备制造业大约占1/41/5。如果仅仅按照提升10%产能计算，将增加七千多亿的产值。事实上，在流程型工业（例如钢铁、化工等）产能也有不少的浪费。这里暂且还不分析通过管理革新带来的成本减低。（二）理论 为什么生产现场管理这个黑箱如此坚固？这需要一场从理论到实践的创新。事实上在当今经济和科学技术发展阶段，我们也有理由对传统的管理理论、方法提出挑战。 以“科学管理之父”Frederick W.Taylor、建立第一条流水线的Henry Ford为代表的管理思想完成了从科学管理到管理科学的变革，100多年以来也对全世界尤其是对西方成为工业国家产生了巨大影响。二战后，日本丰田公司在向美国福特全面批判学习基础上提出了JIT（Just in Time）这种卓有成效的管理革命，构建了丰田自己的生产体系（Toyota Production System TPS）。这一个管理变革使丰田公司最终成为世界主要汽车厂商之一，同时也成为全世界工业管理的主流思想。 任何一种管理思想都是时代的产物，都会随着社会环境改变而暴露出其潜在的问题，都可能将成功的因转变为衰败的果。丰田汽车召回事件并不断扩大就令这个以高品质为形象的国际汽车制造业巨人，同样以严重的质量问题受到世人注目。 丰田汽车召回事件有深层次的背景，仅从技术层面分析丰田模式在这个事件，目前的现状有其确定的因果，也说明不是偶然的事件。 JIT是丰田管理的最重要理论，JIT仅仅对生产流程中存在的瓶颈资源具有意义，典型的就是丰田汽车流水线。丰田实施JIT要求所有的供应商满足“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”这句话的前半句，而丰田公司只需要做“生产合格的产品，不差分秒”。丰田公司采用JIT使生产效率达到极限。丰田的供应商需要满足全球最低报价，同时如果无法满足前半句话也将被从丰田的合作伙伴中清除出去。 要满足丰田的条件一方面供应商必须有足够的库存保证及时供货，这需要增加的很多成本；另一方面供应商为了降低成本不得不牺牲质量。这就是丰田管理模式带来的结果，由此映照了丰田汽车召回事件不是偶然的。 理论和实践都已经证明在离散型制造业实施JIT必定以牺牲产能为代价，需要更大的库存为代价，使得整体效率更低。但是丰田管理的权威效应让人们盲从，忘记了质疑和思考，甚至，JIT已经成为“精益管理”的代名词。 丰田管理取代福特模式是必然的。同样丰田管理模式的兴衰历史也证明，在全球经济一体化和信息社会的条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出。如同从泰勒到福特到丰田，科学管理变革为管理科学，基于系统工程科学的新的管理模式必将取代前者。 所谓“企业管理”，根本上说是对人的管理。从管理理论的发展史看，各个阶段对于劳动者所处位置是不同的。 古典的管理理论工人就是设备（泰勒、福特） 经典的管理理论工人开始有思想（丰田） 当代的管理理论工人智慧的集成（谁？时代在呼唤） 从小作坊过渡到规模化工业便有了工业管理理论。理论一定是时代的产物。在泰勒时代不可能有丰田管理模式，那么在社会和科学技术日新月异的当代，丰田管理模式的缺陷已经显现，时代呼唤一个新的管理理论，这将是打开生产现场管理“黑箱”的方向。而打开“黑箱”是时代的选择，对于资源短缺又渴望崛起的中国来说更为迫切。 所谓“黑箱”也就是生产现场管理问题。在系统工程学科分类中这属于大系统、复杂系统问题。能打开吗？实际上任何一个专业科学问题的解决，需要科学技术整体的支持。我们仅仅从应用数学的角度来说，在泰勒时代线性规划尚未建立，不可能思考和解决生产计划的优化问题；而在解决复杂的生产计划调度优化问题又是线性规划远远不能胜任的。“黑箱”问题在数学上是一个“维数灾”的问题，尽管计算机技术发展到今天，超级计算机超越了每秒千万亿次的速度，要解决“黑箱”问题也显得力不从心。在解决“黑箱”问题中，管理理论的创新，以及利用当代最先进的运筹学成果，集成专家（工人）经验是唯一的途径。在这方面，美国系统工程学家、数学家Leyuan Shi发明的“NP”方法论是当代运筹学最伟大的成果之一，已在一些工程技术和工业管理中得到成功应用。 一个先进的管理理论也需要其他科学（例如运筹学）的支持。以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士创造的约束理论（Theory of Constraints, TOC）是一个伟大的思想。但是，受到相关其他科学技术的限制，最后形成鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和缓冲管理法(Buffer Management) 。简单说，就是头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。这与JIT异曲同工，使这一伟大思想的应用范围受到很大的限制。因为遇到不确定的不稳定的“瓶颈”，它就处理不了了。（三）挑战 “黑箱”埋藏着巨大的财富，当然也需要巨大的智慧去挖掘。这是工业管理软件发展的突破口。打开“黑箱”蕴藏着极大的商机。 一个管理系统一套软件，如果能实现挖掘企业产能的10%，那么该软件产品销售额度为年产能增值的十分之一计算，仅仅装备制造业就将产生一个市场规模达700亿的工业软件产业。特别要指出的是， 这种工业软件的发展除本身带来的巨大市场规模以外，还会建造一个新的产业链其中包括系统集成商，物联网硬件配套，云计算服务中心，服务外包中心，专业咨询服务等。 我国提出“科学发展观”、“转