月份生产部工作总结(2008).docVIP

2008年1-9月份工作总结一、 重点工作总结(一) 生产指标1. 产量。生产前后桥总成共计123472台， 07年同期生产数为132273台，比去年同期增长-6.65%，按照今年调整后的目标15.6万台来计算，已完成79.15%（尚有32528台任务）2.2.生产计划完成率。由于1、2季度受到原材料价格上涨及自然灾害的影响，3月份由于生产产能不够造成生产计划完成率较低，7-9月份基本保证主机的生产要求。 (二) 交货期的控制。上半年由于受到生铁价格持续上涨的影响，外购件采购极度困难，在公司领导的带领下，公司上下一心，全力以付为生产任务的完成，为交货期的保证作出了不懈努力，7-9月份由于原材料价格开始回落以及产量下滑，交付情况较好，现具体总结如下：1 细化计划对接，全力保证交货期。公司领导在困难时期一直与生产、采购部门相关人员战斗在第一线，每天全天候对接生产计划，对缺少的零部件采取各种措施和手段进行组织货源。下半年开始，生产部继续发扬上半年一些好的工作方式和作风，积极对接计划，主动与采购、车间联系，确保生产计划的完成。2 合理利用厂内资源保证交货期。如建新厂生产的D800和G1510后轮毂因为料硬不能加工，保证不了交货期，经研究安排一车间给予安排加工；对于采购来的不合格零部件，生产部经常综合产品、工艺人员的意见后能厂内返工解决的决不推诿扯皮，如130后轮毂半轴螺栓孔螺纹深度不够，G1010后轮毂半轴螺栓孔螺纹深度不够等等，生产部都及时安排车间给予返工解决；厂内由于二车间18040系列及以上大桥出现瓶颈，生产部及时协调将福田公司的18040系列大桥焊接交三车间生产；3 提升自制件产能，确保生产。1）为了满足G1010日产70台、G1510日产30台产能，五车间通过增加8从提升产能，并生产部叉车、一车间的一台电炉调剂给五车间使用，二车间通过增加6人，大桥焊接开二班由原来日产50台提升到100120台，装配车间通过将部分半成品制动鼓分流到外购提升减壳的加工能力，主减自制通过增人开设二班，现已形成日产140台主减自制能力；2）高产时为了解决装配车间装配产能不足的问题，将HF310分流到乘用车分公司生产，三车间每天装配D208前桥30台，工程机械项目办每天装配30台N系列主减总成，试制部每天装配大桥总成30台左右，有效地解决了装配的产能问题；4 利用社会资源提升产能，保证交货期。3月份三车间由于小桥量较大，严重超出产能，一方面要求三车间2月下旬多做库存，另一方面，积极安排分厂微卡后桥的生产，安排科振公司作好D332后桥精加工能力的储备，通过以上措施的开展，小桥生产任务已全部能保证江淮的供应；(三) 5S管理工作现场质量管理工作的完成情况质量信息处理情况2008年1-9月份，共受理现场质量问题共409个；发放关注奖2340元左右（以奖品形式发放），获奖人次117人次；贡献奖奖励金额2700元，获奖人次31人次；对供应商进行质量考核共计4.52万元，内部质量考核共计0.62万元，内部奖励共计0.317万元。现场典型质量问题处理督察情况此外，生产部还就生产现场典型质量问题进行专项督察，在此仅举几例。轴承座回油孔督察按公司领导指示，生产部对轴承座回油孔质量问题进行跟踪督察。自2007年4月份起，把轴承座回油孔等相关问题作为专项督察项目，由一车间进行100%检查把关，装配车间进行二次把关。通过质量督察，使公司能及时了解轴承座回油孔的质量运行状况，针对性地要求厂家进行质量问题分析和改进，对重点质量问题的稳步提升起到了良好效果，2008年1-9月份，共计发现轴承座回油孔质量问题21只（2007年6-12月为215只），考核供方2100元，奖励内部单位210元。自制气垫块问题鉴于成本压力，我公司对E300、E7、D332型号气垫块实行自制，但随之也出现较多问题：多次出现批量气垫块爪部高度不等，给下道工序进行焊接、机加及装配造成较多困难。在公司领导的带头参与下，分别召开关于气垫块质量问题的专题会及现场会，对自制气垫块相关工作进行了详细布置，生产部立即将此项工作作为重点进行开展，积极与相关车间进行对接，要求车间发现问题及时反馈，确保在装配前予以解决。截止到6月份，气垫板表面铣不平的现象基本得以解决。现场5S管理工作的完成情况2008年仍然是5S工作成果的巩固扩展年，作为5S现场管理的主管部门，生产部根据年初制定的公司方针分解计划，上半年重点开展了如下工作：各车间第一批样板区的巩固评比工作根据5S活动实施办法进行奖惩兑现。2008年1月-9月，共奖励车间样板区6200元，罚款3930元。各车间第二批样板区的巩固评比工作根据5S活动实施办法进行奖惩兑现。2008年1月-9月，共奖励车间样板区8300元，罚款2350元。各车间第三批样板区的扩展工作为了将5S的改善成果进一步巩固、扩大，生产部经研究决定在各车间另扩充一个样板区。六月底第三批样板区扩展工作已经结束，七月份正式纳入样板区日常管理。、改进样板区管理方式针对先后形成的三批样板区，对监管方式再次进行研究讨论，确定最合理有效的管理方法，生产部对5S评分办法进行再次修订。非样板区的现场管理工作2008年1月-9月，在非样板区共检查出问题3387个，按时整改的有3126个，整改率为92.3%。对周检查成绩以及班组自主情况比较好的班组给予一定奖励，自08年1-9月，共奖励优秀班组2600元。现场改善提案收集评比交流情况为了促进各车间自主改善意识，并使各车间的改善项目得到交流和共享，生产部要求各车间每月进行2项现场改善，并将现场改善提案提交生产部，由生产部定期组织改善提案评比交流会，进行评比奖励。2008年1-9月份对60条现场改善提案进行了评比，奖励额度共计3240元。(四) 其他工作：1.18040系列及以上主减自制工作.1-9月份共装配各类自制主减11131台，实际装桥所需主减数为11841台，自制率为94%，共为公司降低成本约为700万元左右；2.提高自制率，降低生产成本。由于生铁等原材料国内价格持续上涨，因此从07年年底开始配合产品部做好气垫块和钢托的自制改善，合理利用边角料制作气垫块和钢托，从2月15日以后气垫块（铸钢件）不再采购，由五车间自制，从2月底开始钢托不再采购，由五车间自制，这两种产品自制一方面降低了生产成本，另一方面，也给采购谈价、生产正常进行提供了有力的基础保证；从2008年以来，五车间在没有增加1人的情况下，实现了17030桥壳片的自制；自7月份开始，由于受国发动机以及整个国内市场不景气的影响，生产任务极度下滑，车间开工不足，为降低外协费用，增加自制率，生产部收回部分外协件，减少外协件比率在30%以上。3.加强外协件管理降低外协件加工费用。自6月份开始，生产部与外协厂家进行商谈，降低外协件加工费用6-8%,9月份继续与外协厂家谈降价工作，最终价格降低10%，仅9月份节约成本2.83万元。理顺外协件管理。理顺外协件出入公司管理流程，加强现场监督、验收机制；理顺外协件检验流程；理顺外协件台帐登记管理、厂家每月报送月末库存管理。4.合理组织生产，保证员工休息。在强调人性化管理的今天，为员工创造合理的休息是人性化管理的最显在的表现方式之一。由于3、4月份生产任务一直高居不下，想保证员工休息非常困难，但是为了资源合理利用，经研究科室人员保证双休，车间员工根据生产情况适时安排休息，公司对相关加班人员给予了适当补偿；下半年，由于产量下滑，已基本实现全员双休。二、存在的问题（一）产能不足，严重制约了上半年生产任务的完成和市场需求的满足。1外购件的短缺，造成生产任务延期完成；主要原因：1）采购资源不足： 一方面由于原材料价格迅猛上涨，供应商承受巨大的成本压力，积极性不足，另一方面，配套体系不完善，采购资源不充分。2）计划方面原因。A. 计划重视不够，缺件信息反馈较慢；B.供方对生产计划重视不够；C.计划变化较多、较快，我公司及供方反应跟不上。3）管理方面。A. 公司对市场价格上涨虽有应对，但没有从根本上扭转供方供货不积极的问题，对可能出现的问题严重性预测不准，早期重视不够，供应资源未能做到有效储备，后面价格虽然上涨，但供方生产能力一时无法得到充分发挥，造成供应资源短缺现象严重；B.公司各部门对细节关注不够，工作不深入，一些部门员工没有积极应对，总是以价格因素为借口，也一定程度上造成了外购零部件短缺现象的发生；2. 自制件产能有待提升；1）主减装配产能严重不足，目前的主减装配线没有开二班，只是通过延长劳动时间来提高产能，高产时，员工劳动强度大；2）大桥装配产能不足，两条装配线每天最高产能在840台左右满足不了高产时1000台的日需求；3）喷漆线的最高产能在800台左右；4）18040以上桥壳焊接能力、桥壳精加工能力达不到要求；（二）内部制造成本较大，市场竞争力减弱。1、外协加工量较大，制造成本增加。上半年共支付外协加工费1100余万元，其中分厂加工费为720万元左右；下半年，特别是9月份开始，外协件已回收30%以上，提高了自制率。2质量改进和提升加大了成本。本公司多年来为了五十铃达标，提升产品质量，很多解决措施都是以增加制造成本作代价。3外购件不能及时到厂，造成车间、相关部门加班加点，生产线停线损失，加大了制造成本。4外购件质量问题较多，到本公司后返工返修较多，增加了我公司的制造成本；5精益投资不足，设备闲置现象较多。6有的工艺流程不顺，造成制造成本加大；如A102后桥，本体由二车间焊接、三车间机加工，然后再由二车间装焊，再由三车间机加工等；7顾客的不合理要求加大了制造成本。如所有供福田的后桥必须铆上一铝标牌，桥壳上已打上钢字码，再要铝标牌是多此一举（预计每台桥增加成本5元左右）；再如前后桥上要贴一些醒目标识，有的只是为了方便一部分人看却增加了成本；8部分车间后勤人员较多，部分管理部门闲人较多，增加了制造成本。（三）质量、现场管理有待改善提高1、在质量管理方法方面还存在着一些缺陷，需要不断地完善、改进；2、对质量问题的警觉和敏感度还不够，对部分质量问题的整改，未能彻底有效地进行监控、闭环管理；3、第一批样板、第二批样板区仍采取三级督察体制进行管理，花费了三现办部分精力，三现办对其他区域的管理力度不够；4、样板区细节问题得不到彻底解决；5、非样板区5S管理水平与样板区相比有一定差距，造成公司整体5S管理水平不一致；三、下一步打算（一）提高自制率，节约成本1主减自制工作仍要紧抓不放；主减自制率逐渐实现全面自制；2.通过提升自制件的产能，来减少外协加工量；3.积极对外联系，争取承接外单位的来料加工，为企业创造效益。（二）控制车间在制，降低流动资金占用。监督车间对在制品进行控制，在确保完成生产任务的同时，合理安排在制品，最大限度地控制在制品库存，减少流动资金的占用。（三）编制、运用物料需求计划。一方面有利于保证生产任务的完成，另一方面有利于在制品的控制，做好投入产出的控制。（四）加强现场质量管理。对生产现场，鼓励车间发现质量问题，对低级