JIT黄石生产线经验.docVIP

一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle time）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。 二、平衡生产线的意义通过平衡生产线可以达到以下几个目的： 1、提高作业员及设备工装的工作效率； 2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）； 3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”； 4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统； 5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。 三、工艺平衡率的计算 要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。 首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitch time，也就是说Pitch time等于节拍（cycle time）。另外一种计算方法同样可以得到cycle time，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT（Q，每小时产量）。 cycle time（CT）=Pitch time=3600/Q 1、生产线的平衡计算公式 平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT）*100=（ti/（工位数*CT）*100 2、生产线的平衡损失率计算公式 平衡损失率=1-平衡率 四、生产线工艺平衡的改善原则方法 平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法： 1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段； 2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序； 3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降； 4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡； 6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。平衡在质量与成本间针对服装生产质量和生产效率存在的问题，以某衬衫生产企业作为实证研究对象，通过对其缝制生产线进行“单件流”改造，实现平衡生产，降低了质量成本，生产效率与产品质量均有较大提高。 本文作者根据实证研究结果，分析了质量成本的变化趋势，建立了生产模式改变后的质量成本模型，提出了“质量机会成本”的概念，并阐述了其作用。 在服装生产过程中,生产效率与产品质量是长期困扰企业管理者的难题。缝制工序是瓶颈工序，也是决定服装产量和质量的主要工序。缝制生产线的平衡是服装生产研究的关键内容。 服装“单件流”（one piece flow，简称“OPF”）又叫单元同步流。“单件流”是把人员、工序与设备有机组合，每个生产单元以最小的数量（最理想是一件）为单位进行生产和传递，前后工序间无停滞的生产方式。 “单件流”生产是20世纪70 年代在准时制（JIT）生产方式的基础上由日本企业首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。服装“单件流”作业系统是精益生产理论在服装生产作业中的运用。精益生产起源于20世纪50年代日本丰田汽车公司,而在20世纪80年代中期被欧美企业纷纷采用。“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。 单件流的实质是以不断减少资源浪费为目的，把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能地减少，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现产效率和生产质量提升。与“单件流”相对的是“捆包式”的传统服装的生产模式。这种模式将服装的制作分解成若干道工序,然后每一个工序由一个或多个工人来完成,即每名员工均持有一定数量的半成品,待其全部完成后,通过收发员再传递到下一工序。这做法的优点是个人效率高,但缺点却是整体效率低。员工持有半成品数量越大，半成品在生产流程之间停留的时间就越长，工序之间越容易出现闲置时间。 按照与企业商定的计划，本次缝纫生产线的“单件流”改造实证研究中，企业原有生产班组中的人员和设备没有任何变化，只是根据生产需要和员工的能力，对人员和工序的搭配进行有机调整，使生产流水线上的员工承担的工序数量和难度虽然不同，但所需生产时间相同，产品在生产线上以相同的节奏平稳流动，以实现平衡生产和资源节约的目的。分析本次缝纫生产线“单件流”改造前后的数据对比情况（改造前后效率、质量对比数据详见表1），我们可知生产效率和质量水平均获得了很大的提高，无论是在实践上和理论上都值得进行深入总结和探讨。 意义 对服装业有三大借鉴意义 实现员工与企业双赢 目前，加工企业的招工难度和职工的流动性与工资收入密切相关。加工企业普遍采用计件工资，生产效率的大幅提升意味着职工工资的大幅提升。该企业目前职工平均收入已由1400元上升到2000元左右，这样也就为企业有效地稳定了职工队伍。在职工受益的同时，企业的利润也有很大的提高。假设该企业2009年生产100万件衬衫的利润为零。经过测算，以加工费的单价为10元计算，今年企业应该有150万左右赢利，如果加上今年加工费上涨等因素，企业效益将相当可观。 适应服装生产小批量化趋势 通常小批量的订单具有价格高、交期短等特点。如今，服装订单发展趋势为“多品种、小批量、快速交货”,而原有的单品种、大批量生产方式已远远无法满足客户要求。现在，服装缝制车间一般产品转换需要2天-3天时间才有成品下线，这决定了传统生产方式因缺乏快速反应能力，无法适应小批量、多品种、快速交货期的发展趋势。 改造后的“单件流”缝制生产线对于小批量订单具有很强的适应性，笔者曾在生产现场观察一条生产线一天完成四批订单过程中三次换产的全过程。其中，每次换产的工时损失不超过1小时。便于控制生产进度 “单件流”使生产周期大幅度缩短，在生产过程中出现各种问题时能得到迅速解决,不会形成大批量半成品积压情况,便于控制生产进度。此外，成品的产量能够有明确的目标与计划，更能够满足客户的及时交货要求。分析 两种因素提高生产效率 经分析，效率的提升主要来源于： 设备综合运转率提高 缝制工序主要是借助工业缝纫机操作完成。在主要服装品种的缝制生产工序中，往往需要借助于多种设备配合，但其中平缝机在使用数量上是绝对的主要机型，因此平缝机的运转效率和运转时间对产量具有决定性的意义。从表1可以看到，本年度的四月份（改造后）较本年度的三月份（改造前）平缝机的日平均运转率提高了21.90%。因此，设备运转率的提高直接地提高了生产效率。 那么，为什么“单件流”会提高设备运转率？经过笔者现场观察了解，总结出以下两个主要因素：协同效应的增强。“单件流”的生产模式较以往的“捆包式”的生产模式相比，生产的均衡性显著增强。通过科学的编排，使每个生产线上的人员负责的工序数量和难度虽然不同，但却能够以同样的时间节奏进行生产和传递，这样就避免了以往瓶颈工序的影响，极大地减少了由于忙闲不均而造成的等待和搬运时间，使人尽其能，物尽其用。 员工的生产节奏加快。“单件流”是一种“前推后拉式”生产模式,它通过前、后工序的良性竞争和有序合作来带动整条生产线的快速流动。“单件流”生产模式使员工的紧迫感增强，工作节奏加快，深化了协作意识和团队精神，有利于职工从而使机台的综合运转率提高。质量成本降低 实现质量和产量统一 质量成本的降低集中体现在,缝制工序中一次检验不合格率明显降低，它是保证最终成品质量的关键因素。由于首件产品从开线到下线不超过两个小时，使在线产品大量减少，如果首件产品出现质量问题，可以及时对当事人进行提醒和纠正，这样就有效地减少了返工的数量。“单件流”作业方式还有另一大好处，就是若有员工出错，可能下一工序的员工就会发现,方便实时及时纠正。“单件流”基本上可以杜绝以往因工艺交代不清等因素而导致整个批次的系统性缺陷，极大降低工时的浪费，从而提高设备的有效运转率。可见，质量的提高不仅没有降低产量，而且可以有效地提高产量。 探讨 关于质量成本的3种理解 关于质量成本的定义和构成，国内外学者和组织有着不同的论述。ISO8402:1994定义的质量成本概念是：为确保和保证满意的质量而发生的费用,以及没有达到满意的质量所造成的损失。国际标准化组织发布的1994年版的ISO9004-1中认为：“质量成本，一般可以分为由内部运行而发生的质量费用和由外部活动而发生的质量费用”。质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。质量成本是管理会计的概念，在目前的财务会计核算中被分配到许多不同的成本和费用科目项下。传统质量成本模型 世界上最早把质量成本概念运用于实践的是美国的费根堡姆(A.V. Feigenbaum)。20世纪60年代初，A.V.费根堡姆在全面质量管理一书中提出：质量成本的范围涉及整个产品寿命周期，并将质量成本划分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本四大类，为质量成本在全面质量管理中的应用奠定了理论基础。 根据各项质量成本与质量总成本和企业经济效益的内在联系，同时也为了定量研究的方便，我们把质量成本项目作适当的合并。由于内部故障成本和外部故障成本都是因为产品出现质量问题而造成的损失，因此可以把这二项质量成本合并为一项，称为“质量故障成本”；预防成本和鉴定成本则是为了防止产品出现事故，保证产品达到一定的质量标准而支出的，因此可将这二项质量成本合为一项，称之为“质量控制成本”。 传统质量成本理论认为，控制成本和故障成本之间存在互为消长的关系。控制成本在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增大,当质量达到一定水平后，若再要求提高质量，其成本就会急剧上升。故障成本开始时由于合格品率较低，损失成本较大,随着控制成本投入的增大故障成本就会逐渐下降，当质量达到一定水平后，即使大幅度增加控制成本，故障成本的下降速度也会逐渐减慢。只有故障成本的下降速度大于控制成本的增长速度，即故障成本的减少额大于控制成本的投资额时，企业才能进一步扩大赢利空间，直到故障成本的减少额等于控制成本的投资额时，企业才会停止对控制成本的投资。因此,在产品质量成本模型上就必然存在一个理想成本最低点，可使企业的赢利最大化，该点即为传统质量成本理论的最佳质量水平，其对应的质量成本即为最佳质量成本。（如图1所示） 传统质量成本模型的缺陷 传统质量成本认为通过合理调控质量成本的比例结构和费用分布，可以将质量成本总额控制在一个适宜的区域,使质量成本与产品符合性质量取得平衡，使企业既能有效地降低质量成本总额，又能保证产品质量符合设计规定的要求，从而为企业提高质量成本投入的经济性和合理性,取得良好的经济效益奠定基础。因此，对于一个企业而言，存在着一个使质量成本最低的、最适宜质量水平，任何为获得比这一水平更高的质量水平而做出的努力都是得不偿失的。当质量水平趋于零缺陷时，质量控制成本趋于无穷大，因而没有必要再进一步提高质量水平。 但从企业发展的实际状况来看，理论上认为的质量成本最佳值并非企业所追求的目标。企业一般总是通过各种方法在提高质量水平的同时，降低质量成本。这样的结论显然与目前国际大企业推行的六西格玛管理实践结果相左，也被笔者的实证研究结论所否定。 仍以该案例为例，与3月份（改造前）相比，流水线4月份（改造后）生产效率提高了34.68%，但质量成本却发生了相反的变化（详见见表2、图2）单位故障成本下降了12.32%；控制成本不变，产量提高34.68%后；单位控制成本下降了25.75%；（1-1（1+34.68%）100%）则：单位总质量成本下降了38.07%。 随着生产效率的不断提高和一次不合格率的不断降低，故障成本和控制成本均呈下降趋势。当两者均达到稳定状态后，故障成本和控制成本均会成为常量，在图中呈直线。 传统质量成本模型且用孤立、静止的观点看待问题，没有考虑到技术的进步和管理创新所带来的巨大影响，无法解释笔者实证研究中生产过程质量水平不断提高, 质量成本下降的现象。质量成本与机会成本 为了能定量地确定质量缝制工序中质量成本的作用，我们必须借助设备运转时间。在理想的生产状态下，产量总是与设备运转时间成正比，由于企业内部相关部门沟通的缺陷和操作者技术水平的制约，传统缝制生产线的缝制工序的一次不合格率通常都在20%左右，这样的结果就会造成大量的返工。正是由于存在大量返工，使得设备运转的时间被大量消耗，返工消耗的工时损失就是质量成本，但在实践中却难以直接准确测量。 “机会成本（opportunity cost）”又称择一成本,是指在经济决策过程中,因选取某一方案而放弃另一方案所付出的代价或丧失的潜在利益。如果以最好的另一种方式利用某种资源，它所能生产出来的价值为机会成本，也称为“选择成本”。按照全国科学技术名词审定委员会审定公布的解释，机会成本是指“某项资源未能得到充分利用而放弃掉的获利机会所带来的成本。” 站在传统缝纫流水线的角度来看，返工消耗的工时所造成的损失既是质量成本，也是机会成本。在这里我们可以将其定义为质量机会成本，它的含义是“某项资源未能得到充分利用而放弃掉的获利机会所带来的质量成本”。在本案例中，它是由企业对不同生产模式的选择而产生的。质量机会成本的概念为我们提供了在数量上重新测量、评估现有传统缝纫流水线缺陷的一个方法，使企业管理者有机会通过管理创新来降低质量成本。降低质量成本可以实现在降低员工劳动强度的情况下提高产品质量和生产效率。 鉴于2009年同期的平缝机的运转时间已经无法取得，为了研究方便，我们测量了今年三月份（改造前）和四月份（改造后）平缝机的日平均运转时间进行对比。从表3中我们可以看到：四月份与三月份相比，人均日产增加了34.68%，平缝机日平均运转时间只增加了21.90%，其中的差额12.78%正是由于质量成本的降低所带来的，这一部分的质量收益占了增量的三分之一强，而且企业认为还有很大的挖掘潜力。从中我们还可以看到，即使是在传统缝纫流水线中，在其他因素不变的条件下，只要能将返工率降到7.80%的水平，产量也会有12.78%的增长。只是在那种模式下控制因素比较复杂，难以实现。 上述结果也恰好印证了质量管理大师克劳士比的观点：质量是免费的。虽然它并不是赠品，可是它的确是不花钱的。要花钱的是“非质量”（Unquality）的东西，也就是那些一开始没把工作做对，而必须采取的所有补救措施。质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。由于工作一开始就作对了，没有返工而省下的每一分钱，都会列入会计报表中“利润”这一栏。 结论 单件流效果显著 需条件适宜 破解服装加工企业困境的最佳出路在于提高生产效率。实践证明，采用“单件流”生产会缩短生产周期，提高产量。“单件流”为企业提供了一种低成本提高生产效率的有效方法，对传统服装企业提升管理水平具有重要指导意义。 虽然“单件流”生产模式的成效非常诱人，但“单件流”的成功实施也需要一些条件配合，如企业的薪酬政策要合理，生产管理人员具有较高的素质，产前准备要充分等等。 目前，对“单件流”的研究文章主要集中于其实施方法的探讨，结合“单件流”进行质量成本研究的文献未发现。 长期以来，对生产过程进行质量成本的定量研究一直是个难题。通过对生产线改造前后的一些数据的对比，可以从数量上对质量成本构成进行一些定量的分析。本次实证研究受时间、和产品品种的限制，只能做一些初步的探索，如果今后能找到合适的合作企业，有待做进一步的验证和深入、长期的研究。随着公司日益壮大，订单增加、人员增加、工厂个数也增加，但生产效能却一直不见提高，相反，分工的精细造成了部门臃肿、人员的庞杂，效率低下主要表现在产能没有很好的提升方式。产能与质量往往是对立面，如何突破产能与质量两方面的限制，在整体管理上产生效果，成为服装企业的管理难题。 大型服装企业管理的止步不前，一方面与精细管理相关，一方面与管理方向、方法不明确有关。 我们公司经过五年的发展，企业经历从无到有，从小到大，在生产方式与管理方法，人员素质提升，引进新的人才与作业方式各方面均下了很大的功夫，包括品牌方面争取有所突破。但一直存在大流水中引起的很多不利因素。 20万件的订单下来，从订单上线到生产出第一件衣服，往往要一个星期。个中因素，只有服装企业实际人员才会清楚。而一旦订单收尾，往往会让后整、包装忙几个通宵都不能完成任务，而即将要包括的衣服存在各种质量问题，返工也来不及交期。这些毛病相信每个人都能给出很多的改进办法，但要想杜绝此类问题，相信没有人能够给出比较完美的答案。 JIT(just in time)的概念相信大家都知道，即时生产。在即时生产应用在电子、电器、零配件业的汽车等行业大获全胜的时候，服装企业还一直在苦苦求索，如何能把单件流水应用起来。所谓的单件流水，就是一条生产线，从第一个员工第一工序开始，每人只做一至两个工序，在每工序很短时间内，传递给后续人员，到最后一名员工为止，就生产一件完整的衣服的流水方式。 公司从四月份开始试行单件流水，其目的，就是： 1、解决质量问题。 每一个工厂只做其中一个或两个工序，没做好，下一个工序将会怠工。每个工序只给一两分钟时间。若有质量问题，所有人员等待其返工，做好为止。 2、解决产量问题。 每个工序在一至两分钟内完成，具体时间将通过IE测时，并在开产前由组长及生产主管、IE人员进行人员配备，未在标准时间完成的，传送带会推衣服过。对生产员工产生极大的约束与紧张感。半小时紧张工作后休息十分钟。 3、解决产量稳定提高。 一方面要稳定，一方面要提高。要求稳定是给下一工序要源源不断，而不是突然象洪水爆发，不能抵挡。这种稳定靠单件流水来控制是最佳方式，并且在试验阶段，纯粹是车工的流水，经过一段时间，已经把专机、后整工序、包装、总检全部放在流水线上，在生产完成时即成为可装车之成品。此种稳定将是完全式的稳定，不存在翻箱查货后的诸多问题。产量提高方面，效果将最为明显，统计数据表明，重复十次以后的工序，即单个工序经过十件以后，员工的效率将明显提高，正弦函数的效果非常地明显。 4、解决确切产量问题。 个别工序存留时间长，质量不合要求中间未能及时反馈，员工侥幸心理只追求产量，这些大流水因素都会导致产量不能确要知道，而到后面会产生返工，返工时后不能准确统计真正的产量。单件流水一直流下，每个点明确到个人，让个人完全担待责任，追查问题原因也非常地清晰。确切知晓生产量，明确实际产能，没有一件虚报数字，这样为更准确地量产与排产提供有力依据。 5、解决多线路出货多分配数装箱问题。 多线路、多分配数装箱的订单会直接影响到大流水时的分配，并且经常会因分配错误或误差导致出错货，甚至在最忙的时候，会导致不会数一、二、三的低级错误。单件流水会把此问题提前至线上，在线上即按装箱指示，前置装箱，前置放置出货线路，让出货精确无误。 6、解决薪酬问题。 薪酬问题是个最为敏感的问题，很大程度上影响到工厂运作。但我们需要强调的是，单件流水在服装行业只能是计时，不能用计件。个中理由，想让大家自己去想。这个关键点如果没有把握好，单件流水就会流产。 7、更高要求前置作业。 单件流水方案理论上讲是服装行业的一个趋势。但往往在实施过程中会大打折扣。单件流水对前置作业的要求非常高。首先，业务人员必须把每个要求准确传递给技术及生产部门；其次，采购部门必须在要求时间内采购齐全所有物料，否则整条线将停产；再次，IE工程师必须精确安排好各个工序的时间及转换要求。 总结：单件流水是未来服装业的发展趋势。单件流水在本公司提高效能十分明显，每线产能由原来的平均日产量120件提高至180件210件，大型订单的产能潜能更大。 企业管理理论并不高深，其实就是一些的做人、做事的基本道理。但是真正按这些道理来做事并不容易，需要我们克服人性中的弱点。相信下面的四句话对渴望卓越的企业家具有一定的启发意义。 最宝贵的财富是人心。有形的东西，其价值是有限的。无形的东西，其价值是无限的。人心虽然看不见、摸不着，但其力量却是无可比拟的。古语讲，“得民心者，得天下”。做企业更是如此。如果企业能得到股东、员工、客户的真心支持，不成功都很难。那些真正优秀的企业，靠什么克服了一个个艰难险阻，最终成就了傲视群雄的地位？靠人心。人心齐，泰山移。那些曾经风光无限的企业快速消亡的根本原因是什么？人心散了。没有了人心，企业只是个虚壳，企业的一切资产很快就会变成负债。 对事业的信念是最重要的人心。作为企业家，不仅自己对事业要具有信心、要有坚定不移的信念，还要善于帮助员工树立起对未来的信心和信念。 作为老板，如果不把钱看得高于一切，懂得财富的分享；如果对员工、合作伙伴多一份理解与包容，可能就会多获得一份人心。 最大的成本是沟通。管理很重要的工作就是沟通。沟通就会产生误解。误解得不到解决，往往就会影响团队的团结，造成企业的内耗。解决误解的重要方法是坦诚沟通。但很多时候，沟通误解反而会加深误解。沟通真是个难题。不让误解影响团结、合作，需要双方都要有一定的胸怀。 没有沟通的效率，就没有企业运营的效率。没有沟通的质量，就没有企业运营的质量。经理和员工沟通工作，三番五次沟通不明白，工作落实不到位，企业哪有运作效率、运作质量可言。 沟通创造价值。沟通产生效益。沟通也是生产力。沟通更是企业最大的成本。沟通能力关系着企业的竞争力，更关系着每个员工的职业发展、甚至是未来命运。企业的每个员工、尤其是经理人要将提高自己的沟通能力当作日常最基本的功课。沟通能力的提高没有止境。 最大的浪费是头脑。每天工作八小时，可究竟有多少时间用来思考工作的改进？没有思考，就没有创造。没有思考，也没有力量。不是我们的员工不能独立思考，而是因为他们觉得“考虑那么多也没什么用，白增加自己的烦恼，最后还是要听领导的。”长此以往，很多企业都成了企业家一个人在思考。企业家抱怨员工创造性差也是自然的事情了。 企业家要鼓励员工独立思考的精神；要奖励那些敢于发表想法、对问题有独到见解的员工；不要事事都帮着员工做主，要让员工敢于自己做决定，敢于自己承担责任。只要企业的每个员工都热爱思考，敢于发表自己的看法，企业就拥有了永不枯竭的创新的源头。 最核心的能力是学习。企业现在称雄市场的产品、服务、技术很快就会被淘汰，惟有不断地学习，才能创造新的未来。学习产生创造力。学习创造竞争力。 没有哪个企业家认为，“学习不重要”。这从他们对子女教育的重视程度可见一斑。很多企业家都是不惜重金将子女送到国外学习。我接触过平时不看书的企业家，但从没遇见过不爱学习的企业家。相信企业家之所以有所成就，与其热爱学习是分不开的。 但是，企业家的个人学习不等于企业的学习。很多企业家抱怨当初的创业伙伴跟不上企业发展的节奏，更跟不上自己的节奏。这是组织学习能力不强的直接体现。企业家要将创建学习型组织、提高组织学习能力当作一项战略来对待，也只有将组织学习当作战略来对待，企业才可能拥有未来。服装厂管理制度一、 责任控制制度（一） 、我厂主要分为以下部门：（1）厂长办公室（2）业务部（3）技术实验室（4）质管部（5）裁剪车间（6）缝制车间（7）后整理（辅工车间、整烫、检查、包装）（8）厂部办公室（9）设备部（10）餐厅部（11）后勤部（12）仓库（二） 、各部门及其负责人的职责：（1）、厂长工作职责A：抓人员1、深入员工队伍，了解员工心声，在沟通中加强老员工的稳定。2、多渠道加强人员招收，设专人负责新工人的培训，保证车间生产所需人员。3、加强员工教育，提高整体素质。4、加强技术骨干的挑选与培养，储备企业长期发展所需人才。B：抓货源1、承接工厂正常及外放所需货源，并掌控业务实际操作流程。2、跟踪落实原辅材料，保证车间的正常生产，减少误工浪费。3、深入车间生产，及时调整生产计划，压缩工时，提高有效产出。4、将内销和外销定单合理衔接，尽最大量的处理库存面辅料。C：抓管理1、根据个人特长，对管理人员进行合理分工，营造每个人的工作积极性。2、分解各项指标计划，带领全体员工努力完成。3、明确工作职责按ISO9000标准控制产品质量。加强执行力度，做到奖罚分明。4、加强各项费用的核算，控制不必要的费用支出。5、加强伙房、宿舍、保卫等后勤部门管理，为员工创造舒适的工作、生活环境。6、利用晨会检查上日工作情况，布置当日工作计划。（2） 业务部工作职责1、负责按计划的120%承揽货源（含外放10万件），并对合同的价格、交期、结汇方式等方面进行评审，跟踪、争取利润的最大化。2、负责进出口业务，整理、翻译客户各种资料，并及时转交技术。3、负责原辅料的采购，特别是参与一般贸易面料质量的控制，压缩费用，并跟踪各种自供辅料的配备，保证质量。4、巩固老客户，开发新客户。5、在保证工厂货源饱和的前提下，负责外放操作，追求利润最大化。6、参与每个定单的生产、技术、质量跟踪落实，实行一体化管理。技术单耗直接转业务采购。7、负责出口货物的箱单、票据等有关证件的整理、收集工作。8、负责提供每个定单的面辅料样卡，油印刺绣及水洗样，以备工厂依样操作。9、负责投产前的一切准备工作，衔接好各种原辅材料，避免生产中的停工待料浪费。10、按合同做好收汇、结汇、应收应付款的及时跟踪工作。11、做好内销定单的选料、生产及结款工作，做到单款清。（3） 技术实验室工作职责1、 按ISO9000要求加强资料、样板的审核，对外文资料弄通弄懂，并制作样品。2、 充分利用CAD的作用，压缩工时，减少人力浪费。3、 根据样品及确认意见进行修正，并简化操作流程，达到客户满意。4、 根据样品开发小工具的使用，大货样品与确认意见必须相符。5、 负责核算面辅料，并及时与客户核对沟通。6、 严格审核样板，保证大货的准确。7、 样板，样品员必须跟踪新产品的投产和检首件，把问题解决在投产前，作好水洗面料的缩率测试及审核。8、 控制单耗用量，减少库存。9、 做好各项技术中的原始记录及出入库手续。10、 做好骨干、样板、样品、新工人的培训工作。11、 打印、发放通知单，量箱、订箱、订线。（4） 质管部工作职责1、 按ISO9000标准，控制车间的产品质量。2、 负责原辅材料质量的抽验，及时与客户沟通，保管色差、残次确认样，指导车间照样品流水。3、 负责新款首捆成品优先流水的检验与信息反馈。4、 负责船样的挑选与整理。（5） 裁剪车间工作职责1、 负责面料的检验记录、报表、并反馈质量信息。2、 根据下达的生产计划合理安排生产，并衔接好各班组货源。3、 检查、审核各款排料单耗，根据面料的检验情况，按要求合理排版，点板、检板，控制板头，要求责任到人，负责人签字确认。4、 负责残疵片的清点和整理，并做好记录。5、 在保证质量的前提下研究工作方法，压缩单耗。6、 加强特种设备（粘合机、电刀、裁断机）维护与保养。7、 负责油印刺绣按客户确认样验收。（6） 缝制车间工作职责1、 领取支活卡，进行首件的缝制和检验，以及工序的分配。2、 严格按计划进行，跟踪生产进度，压缩时间，提高效率。3、 投产前，样板样品检查是否相符4、 新产品投产的跟踪指导，巡视检查，保证每道的质量，控制半成品的规格尺寸。5、 每天开班长会，总结工作，制定计划。6、 严格执行ISO9000和5S管理，并落实检查。7、 做好职工的思想教育工作，与员工保持沟通，稳定职工队伍，实现定员生产。8、 在质检的带头下做好新款首捆成品优先流水的检验工作。（7） 后整理工作职责A：辅工车间1、 核对工票与实物是否相符。2、 检查首件与样品、工艺是否相符，保证质量。3、 周密均衡安排每天生产，做到及时外放，保证交期。4、 及时分清内外销产品的区别及线头、脏污的处理。5、 按流转单，转交烫熨班。B：整烫1、 烫首件产品，按生产计划、交期进行生产安排。2、 如发现工票与实物不符，及时查找上道。3、 按工艺要求整烫每一个部位，保证质量。C：检查1、 检查对照样品、工艺是否相符。每捆抽查尺寸并做记录。2、 做好新款首捆成品优先检验的信息反馈。3、 交接必须按流转单交付，并留存根。4、 不良品、粘污必须开出返修记录单，及时转到车间并记录时间，及时跟踪回收，保证数字的准确。D：包装1、 包装时对照工艺、洗涤、工票三者相符。2、 按照装箱单进行包装，设专人清点包装。3、 发货后，每天写出发货分析，报厂长，并保证入库数字准确。（8） 办公室工作职责1、 充分利用好广播，向员工通报生产进度、日产量并及时传达各种信息。2、 做好文件的传阅及回收，信息的收集与上报，资料的打印等。3、 做好全厂的基层统计工作。4、 负责基层劳动人事管理，包括新职工登记、收取押金、安排培训等。5、 负责饭卡的发、退工作。6、 按时上报各种报表。（9） 设备部工作职责1、 维护、保证全厂设备的正常运转。2、 加强特种机的专人专用及专人维护。3、 定期对全厂的设备进行保养，检查电路及蒸汽管道，确保正常运转。4、 做好新工人入厂后设备的使用培训。5、 配合技术、生产做好小工具的开发和利用。（10） 餐厅部工作职责1、 变换菜谱，改善职工的饭菜质量。2、 做好碗筷的清洗和消毒工作。3、 保持好餐厅及卫生间的清洁。4、 加强服务