美、日企业员工激励机制及借鉴.doc

美、日企业员工激励机制及借鉴王冶琦1邹颖2殷志勇3(1.哈尔滨商业大学会计学院，黑龙江哈尔滨150028;2.哈尔滨商业大学财务处黑龙江哈尔滨150028； 3.中国农业银行黑龙江省分行营业部，黑龙江哈尔滨150001)摘要目前员工在企业管理中的地位和作用日益增强，员工激励管理对提高企业核心竞争力也越来越重要。只有那些对员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中保持优势地位。通过分析美国和日本企业员工激励机制，为我国企业的员工激励提供借鉴:激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。因此，企业对员工的激励手段应灵活多样，根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的激励机制。 关键词员工激励机制;核心竞争力;借鉴 目前，有些企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。 事实证明，这些企业活力不足的症结在于不能形成有效的员工激励机制，难以激发其积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，流失严重，降低了企业的核心竞争力。而美、日等发达国家知名的大集团却善于激励员工，从而能够吸引、留住大批人才。美国企业家艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是管理激励的主要功能。所以，借鉴知名企业的管理经验，运用激励机制调动我国企业员工的积极性，对企业的兴衰与发展至关重要。 一、美、日企业员工激励机制 1.美国企业员工激励机制大多数处于发展阶段的公司都会遇到一个同样的问题:怎样把人才留在技术岗位上，以便充分利用其所积累的专业知识为公司效力。以美国微软公司为例，在微软公司不断发展壮大、不断聘用新雇员并将之培育成优秀的技术人员之后，也遇到了同样的问题，解决这一问题，微软公司的独到之处就是把技术过硬的人员推上管理者的岗位。比尔盖茨与公司其他早期的领导者一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性。微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能与公司利润最大化相结合，形成一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团总裁内森梅尔沃德(36岁)是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖得者斯蒂芬霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想固守本专业并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程度员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。在职能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理(比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理)。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Office应用软件的共同特性。 同时，微软既想让人们在部门升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在两个专业里设立不同级别(按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级)反映人们在公司的表现、基本技能和经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。 由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功留住优秀人才。 2.日本企业员工激励机制 建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。激励涉及到一个组织的各个方面，只要创造一个能使员工感到是在为自己工作的环境，并使他们感到在工作中是与他人平等的合作者，就能提高员工的努力水平，进而提高组织的效率。日本松下公司对员工提供的物质条件在日本算不上是最好的，而公司却可以网罗到一大批优秀人才。公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时使员工自我价值得以实现。 二、我国企业激励机制的误区 近年来，国内企业越来越重视对员工的激励管理，并尝试着进行了激励机制改革，虽然也取得了一定成效，但在对激励的认识上还存在着某些误区。 1.激励等同于奖励 目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励。因此，在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但由于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。 激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正面的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。另外，应该让员工参与管理，告知员工他所担任职务的重要性，让他们有责任感。有些高素质的员工，假如只是让他按部就班地机械式工作，即使给他丰厚的奖赏，他也会有一种排外感、孤立感。积极性受到打击，创造性遭到扼杀。 2.激励“一刀切” 许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。若将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人都采用同样的激励手段:奖金加表扬，那么，科研人员就得不到实质的尊重，积极性受到打击。 因此，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。 从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，人力市场供应充足，创造的价值较低，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此，公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 3.激励“普惠制” 给予奖赏，但奖赏要与成就相当。一些企业在建立激励制度后发现，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某些公司推出“年终奖”计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的平均主义，打击了贡献大的员工的积极性，使其产生不满意感，抑制和消减了员工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。 三、美国和日本企业员工激励机制对我国的启示微软和松下集团的激励方式可以给我们很多启示。 其中，多层次激励机制的实施是微软和松下集团创造奇迹的一个秘方。微软和松下集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。这首先表现在微软和松下集团在不同时期采用不同的激励机制。对于20世纪80年代第一代微软和松下集团员工，公司主要注重他们物质生活基本满足以及培养他们的集体主义精神。而进入90年代以后，新一代的微软和松下集团员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识。从这些特点出发，微软和松下集团制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，并根据高科技企业发展的特点去采取激励措施。例如，让有突出业绩的员工工资和奖金比他们的上司还高许多。这样就使他们能安心现有的工作而不是煞费苦心往领导岗位上发展。他们也不再认为只有做官才能体现价值。因为，做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。微软和松下集团始终认为，只激励一条“跑道”一定会拥挤不堪，一定要激励多条“跑道”。这样才能使员工安心在最适合的岗位上工作;其次，要想尽办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。 总之，美、日企业的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出的不同制度。 参考文献 1HezbergRHow do you Motivat