北大人力资源开发与管理讲义.doc

-北京大学政府管理学院考参考书目总结：人力资源开发与管理-第一章 人力资源管理及其价值一、 人力资源的概念及其特征1 人力资源的概念：人力资源是在一定范区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总合及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。关于人力资源的解释，主要有三种观点。 成年人口观：把人力看作劳动力，人力资源即具有劳动能力的全部人口。按照这种观点，人力资源开发与管理的重点是扩大人口基数，加强卫生保健，提高人口质量。就其事业组织内部来说，要扩大人员队伍，增加人才储备； 在岗人员观：人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。这种观点认识到人口同时具有经济性和消费性的特点。健康的人必须与生产资料相结合，才能产生经济效益。按照这种观点，人力资源管理的重点是扩大生产规模和开辟新的产业； 人员素质观：把人力资源看作是人员综合素质发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中可以直接投入的体力、脑力和心力的总合。按照这种观点，人力资源的管理是一个系统工程，是对员工的培养、促进、改进与作用发挥得过程。-2 人力资源与人力资本的关系：人力资源和人力资本在内容和形式上有相似之处。但在内涵和本质上则有明显区别。人力资本更多的强调人力的经济性、依据性、功用性和利益性；人力资源更多强调人力的基础性、物理性与来源性。人力资本是针对经济增值、经济贡献和收益分配来说，而人力资源则是针对经济管理、经济运营来说的。同作为劳动者身上具备的能力，作为人力资本它是一种经济效益分配的依据，是一种经济投资中的股份，而作为人力资源，它是一种经济运营中的力量基础，是一种工具，能够创造经济效益。他们之间的区别还体现在： 不同的研究视角，不同的关注焦点：人力资本从投入和产出的角度研究人力在效益和经济增长中的作用，它所关注的焦点是收益问题；人力资源从人的潜能与财富之间的关系角度研究人力问题； 不同的计量形式：资源是存量概念，而资本则兼有存量和流量概念的特点。人力资源往往指人力所具有的现实的和潜在的体力、智力、技能和品行素质的综合，是人力质和量的统一，存量表现为质和量的乘积；人力资本往往与流量核算相联系，表现为经验的不断累积及技能的不断增进，人力资本的存量核算体现为投资活动的积累，即知识健康情况的改善； 人力资源的外延更宽：人力资源包括自然人里资源和开发后的人力资源，是一个概括性的范畴；人力资本则是一个反映价值量的概念。-3 人力资源的特点：生活型、控制性、个体独立性、群体组织性、社会性、内涵性、无形性、变化性与不稳定性、能动性、作用的不确定性、系统协调性、主导性、资本性、时效性、再生性与开发的持续性、增值性、稀缺性、难以模仿性。-二、 人力资源在不同经济形态中的地位与作用1 人力资源在不同经济形态中的地位和作用：取决于各个经济形态特殊的时代背景和经济发展的特点： 农业经济时代：土地资源主导。人力资源上没有被认识，人始终依附于土地，甚至被物化为生长工具，主动性、创造性被压抑。同时阻碍的劳动力的流动，对人力资源的漠视以及严格的等级制度，使普及教育成为奢望。人力资源的开发局限于体力的补充，脑力劳动和教育成为部分人的特权； 工业经济时代：金融资源主导。最大特点是人身自由的实现。对土地的依附转为对资本的依附。资本是社会生产的核心要素，资本所有权决定社会财富的分配。尽管如此，随着科学技术的飞速发展，人的因素越来越受到重视。并由此产生了人力资本理论； 知识经济时代：人力资源主导。信息产业成为社会经济的主导产业。人力资源作为第一资源得到了充分的认识和承认。-2 人力资源在21世纪的地位和作用：21世纪是知识经济的世纪。对信息和知识的占有能力正在成为衡量国家和组织经济实力的重要标志。创新能力成为一个国家和组织发展的根本动力和基本保障。 人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志：人力资源是创新的基础。 人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈：人才具有更多的就业选择权和工作的自主权。知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素，其具有对剩余价值的索取权；社会对知识和智力资本的需求空前强烈，知识创新者和职业企业家人才短缺现象愈加严重； 人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式：产业结构软化，服务业比重不断上升，服务活动的作用越来越大，会计、管理、计划、咨询、决策、研究和开发、职工培训等活动已经成为企业活动的中心；现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透，生产方法的知识密集程度越来越高；科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以利用的各种资源。人力资源，通过管理，对其他资源具有弥补作用、放大作用、驱动作用、活化作用与整合作用，对组织目标的实现具有关键作用，在组织因素结构中具有统领作用。-三、 人力资源管理1 人力资源管理的概念：超越了之前人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动。在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。-2 人力资源管理的价值：人力资源管理的价值就在于它对组织、国家、政府与社会的功能与作用。人力资源管理的功能主要表现在： 政治功能：人力资源管理包含对组织中高层、中层、基层所有人才人力资源的管理。人力资源管理对一个组织的政治具有决定性的影响，对中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了该组织的政治前途与命运； 经济功能：通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需要；人力资源管理过程本身对组织可以做出一定的经济贡献； 社会稳定功能：通过薪酬福利管理和劳资关系协调，稳定组织内员工。 其他功能：资源配置和效能促进功能。组织需要人力资源的支撑与导向。通过人力资源管理，把人力资源与物力资源、财力资源有效整合，达到最佳的资源配置效果；通过人力资源的管理机制与行为对人力资源的激励与开发实现对组织的促进作用。-3 人力资源管理的思想与方法：人力资源管理的思想建立在人性假设的基础之上，针对19世纪晚期20世纪早期以来先后产生的四种人性假设，相应的产生了不同的人力资源管理方法：人性假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。 经济人假设：人的行为由经济因素推动和技法，个人以合乎理性的方式行事。个人在组织中处于被动的、受控制的地位。人的本性是不喜欢工作，需要加以强迫、控制、指挥；人倾向于安全高于一切；易受他人影响； 社会人假设：趋势人们工作的最大动机不是来源于物质需要，而是来自于社会的、心理的各方面的需求。管理人员应当在员工和管理当局之间起沟通与协调作用； 自我实现人假设：人们工作的最根本目的是追求自我实现。认识自我激励、自我指导和自我控制的。人们要求提高和发展自己。人在恰当的条件下会追求责任，管理者的主要任务是提供最具有挑战性、最能满足人自我实现的需求。管理者应该建立决策参与制度、提案制度，让员工充分发挥才能发挥员工的积极性； 复杂人假设：人的需要不是一层不变的。多种需要互相结合，动机行为具有多样性，形成善与恶掺杂的人性观。人的需要多种多样，层次也因人而异；多种需求会组成一个整体，导致人们复杂的动机模式。因此没有一套普适的管理方法，管理者应该力图灵活多样。人力资源管理方法：以任务为中心、以人为中心、以开发为中心、以优化为中心。 以任务为中心的管理：任务管理。建立在经济人假设的基础上。科学管理原理的核心，管理的重点在于提高劳动生产率和完成任务，不注重员工的心理需要和感情；使用胡萝卜加大棒的政策，奖惩结合；管理是少数人的事，员工没有决策权与参与权；组织通过登等级森严的控制体系和严格的工作规范、纪律来控制员工、引导员工； 以人为中心的管理：建立在社会人与自我实现人假设的基础上。体现了以人为本的管理思想。通过尊重人、关心人、激励人、改善人机关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率和效益的方法。主要特征是：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系； 以开发为中心的管理：建立在自我实现人和社会人假设的基础上。体现了人力资源开发的思想。刃具人的心理需要与能力发展规律，通过心里激励、环境改善、工作设计与再设计，通过引导机制、竞争机制与晋升发展机制等方法，充分发挥人的积极性和创造性，促进人的发展和人力资本的提升，从而提高组织核心竞争力与保持组织持续发展。主要特征是：强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设； 以优化为中心的管理：合适的就是最优的。以优化为中心的人力资源管理，就是要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保证员工的作用与价值得到最大限度的发挥。-4 人力资源管理的目标与任务：无论是专门的人力资源管理部门还是其他非人力资源管理部门，人力资源管理的目标与任务，主要包括： 保证组织对人力资源需求得到最大限度的满足； 最大限度的开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展； 维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大喜爱年度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要包括： 规划：积极主动地制定人力资源发展规划； 分析：对组织的工作进行分析； 配置：对岗位和人员进行合理匹配，做到人适其岗，能尽其用，用显其效； 招聘：确定合适的人选是一个双向比较权衡的过程； 维护：维护和维持配置的优化状态，是人力资源管理的核心任务； 开发：维护是有限的，开发是无限的。开发式促进组织持续发展的根本。是人力资源管理的永恒任务。-四、 战略人力资源管理1 战略人力资源管理的概念和特征：Strategic Human Resource Management SHRM，确保实现组织战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。战略人里资源管理具有以下六个基本特征： 人本性：将人力资源的开发与发展本身作为其人力资源管理的重要的甚至是终极的目的； 战略性：人力资源战略与组织总体战略的匹配。为组织总体战略目标的实现服务； 系统性：以系统论的观点看待人力资源管理，强调横向和纵向的匹配； 动态性：人力资源管理对组织内部和外部环境的适应性。组织的文化具备创新求变的活力组织学习能力； 导向性：仅仅围绕组织的战略目标展开工作； 知识性：知识成为人力资源管理最重要的一个因素，知识型员工具有独立性、自主性、高创造性和高流动性等特点，布置必须加强授权赋能与人才风险管理；-2 职能人力资源管理：根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。这种人力资源管理要求所有的人力资源管理活动从属于既定的管理目标与职能，缺乏灵活性、前瞻性和系统性。管理活动主要是围绕其各职能而急性，即人员的规划、招募、挑选、评估、薪酬、培训等，实践上完全围绕组织当前需求而工作，表现为一种片面的、分割的人力资源管理方式-3 战略人力资源管理与职能人力资源管理的比较：战略人力资源管理与职能人力资源管理的联系： 管理理念一致：同样作为人本管理，两者都视人为组织的一种能动性的资源，在工作中以人为中心，注重通过各种人道主义色彩的手段和方法来发挥员工潜能、调动员工积极性； 管理方式一致：都主张管理的专业化和职业化； 最终目标一致：都是适时、适质、适量的保障组织的人力资源需求得到最大限度的满足。战略人力资源管理与职能人力资源管理的区别： 理论背景不一致：职能人力资源管理建立在科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学理论的基础之上。泰勒奠定了工作分析的基础；行为科学使管理更加人性化；劳动经济学倡导改善雇佣关系、提高员工地位、强化就业保障、促进民主管理。战略人力资源管理则是伴随着知识经济的大背景而出现的，主要是源于资源基础论的不断发汗。组织的长久竞争优势源于组织可以提供具有价值性、稀缺性、难以模仿的资源。而人力资源正式这样特征的战略资源； 支持组织总体战略的程度不一致：职能人力资源管理是组织的总体战略的被动反应者，而战略人力资源管理则高度支持组织的总体战略； 人力资源管理部门的角色不一致：职能人力资源工作片面地执行组织管理者下达的任务，是被动的进行事后的补救工作；战略人力资源管理则主动地力图提高员工满意度、提高组织绩效、为股东创造利润、为顾客创造价值； 结果不一致：职能人力资源管理视人力资源为成本和消耗，希望通过管理降低组织的人力成本，结果并不完全指向组织绩效的提升。战略人力资源管理把人力资源视为组织的战略资产，通过投资期望更大的利润回报。立足与组织战略的整合、前瞻性的人力资源规划、系统化的人力资源管理、立体多维度的人力资源开发来去的满意的组织绩效。结果直接指向组织的绩效及长久竞争优势的获取； 管理主体和工作范围不一致：职能人力资源管理主体仅涉及人力资源管理部门，范围主要局限于招聘、选择、配置、绩效评估、薪酬等职能工作；战略人力资源管理需要组织上下全体员工的共同积极参与，工作范围更为广泛，肩负着“经营理念、组织文化的缔造，组织设计以及创造竞争优势，强化员工满意度”等使命。-4 战略人力资源管理的目标： 获取组织竞争优势：人力资源的稀缺性、价值性和不可模仿性； 提升组织绩效：人力资源管理方式通过对员工的生产率和流动率产生作用，进而对组织利润率和经济价值产生积极作用； 服务组织战略：组织战略成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。-五、 公共部门人力资源管理1 公共人力资源管理与企业人力资源管理的相同之处：人力资源管理学是一门具有独立体系的学科，其存在价值就是要研究人力资源管理过程中的规律和方法，以便对人力资源进行科学合理的使用、充分有效的最大发挥与最大限度的开发： 基本理念相同：把员工视为组织中实现目标的第一资源。把人力资源管理作为组织管理中的一项基本职能，以提高劳动生产率、工作生活质量和去的社会的或经济的效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程； 目标相同：使员工通过有价值的工作能力与工作活动最终实现组织的目标与个人的目标，促进组织的发展与个人的成功； 基本职能相同：获取、保持、发展、评价和调整； 主要理论和方法相同：人力资源管理从原理和方法上来说，没有公共部门和企业组织之分。-2 公共人力资源管理与企业人力资源管理的不同之处： 价值取向不同：公共部门更关注公正，企业更关注效率，此外政治关联度很不同； 服务理念及强调的重点不同：公共部门关注社会效益，企业关注经济效益。公共管理具有垄断性，企业管理具有竞争性； 对人员的素质和要求不同，基本职能的具体实现方式有所不同：公共部门要求较高的政治素养和道德水准，具有严格的层级制、指挥和服从的关系，要求相对稳定，企业部门看中经营能力和市场开拓能力，具有更大的灵活性；工资收入来源不同，使得在对员工物质激励方面的以来程度互不相同；绩效考评存在差异，公共部门社会效益考核难度大，企业经济效益容易考评； 管理者的差别：企业管理者具有更大的灵活性和不确定性。-3 公共人力资源管理的发展趋势： 管理理念现代化与人本化； 管理方式企业划； 管理手段现代化； 管理人员资格化； 管理制度规范化； 管理成本简约化； 管理责任明晰化； 管理绩效考评化。-第二章 人力资源开发及其战略一、 人力资源开发的概述1 人力资源开发的概念：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。开发者可以是政府、机关、学校、团体、协会、私有机构、公共组织等，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自我。任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、开发客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划等要素。开发主体即从事开发活动的领导者、计划者和组织实施者；开发客体即接受人力资源活动的组织组织或个人，是开发活动的承受者；开发对象适质人力资源开发活动所指向的素质和能力，包括体质、品性、智力、技能、知识等其他心理素质；开发方式是指人力资源开发活动中对各种要素所进行的组织方式；开发手段是指人力资源开发活动中所采用的工具支持行为；开发计划是指人力资源开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述。-2 人力资源开发的类型： 空间划分：行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发； 时间划分：前期开发、使用期开发、后期开发； 对象划分：品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发。-3 人力资源开发的特点： 特定的目的性与效益中心性：任何开发活动都有其特定的目的； 长远的战略性：人力资源中长期规划实现的手段和途径； 基础的存在性：任何开发都是建立在一定的对象基础上； 开发的系统性：人力资源本身就是一个系统； 主客体的双重性：客体的能动接受性； 开发的动态性：取决于客体的主管能动性、开发过程中的长期性以及开发活动的负责性。-二、 人力资源开发战略及其价值1 资源基础论的主要观点：resource-based view RBV，核心思想是：组织的资源差异会导致竞争优势的差异，组织的竞争优势取决于其拥有的资源的价值。只有组织拥有了预期业务和与战略最相匹配的资源，该资源才有价值。人力资源作为组织发展的核心资源，具有价值性、稀缺性、难以模仿性。-2 人力资源开发战略的概念和特点：组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。具有： 前瞻性： 服务性： 全局性： 系统性： 弹性： 动态性：-3 人力资源开发战略的作用： 有助于增强组织竞争力：系统化的人力资源开发战略有助于突显人力资源的价值性、稀缺性、难以模仿性； 有助于提高个人绩效和组织绩效：发挥潜在能力、提高现有能力；提高激励效果，充分调动员工的积极性 有助于组织的可持续发展：通过有计划、有目标的系统的人力资源开发战略，把员工变成不断前进地学习人，从而促进组织的可持续发展。-4 人力资源开发战略的内容与实施： 树立以人为本的人力资源哲学： 开展积极主动地组织学习：学习型组织最本质的特征就是组织学习，学习型组织具有以下特点：有一个人人赞同的共同理想；在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常无偏见程序；作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能与环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的相互沟通；人们摒弃个人利益和部门利益，为组织的共同理想而一起工作； 进行立体多维的职业开发：通过职业活动本身提高和培养员工的人力资源的开发形式。职业开发能从全方位提高员工的积极性，培养他们的能力，取得满意的效果；职业开发具有难以模仿性，容易形成核心竞争优势。-三、 人力资源开发原理1 发展动力原理：动力是指所有引起、推动和激励人们向着既定目标行动的因素，包括心理学中的动机与欲望在内： 欲望动力原理： 情欲动力原理： 生存动力原理：对姓氏的不朽追求； 需要动力原理： 自主动力原理：联产承包责任制；国有企业和私营企业的效率；主人翁意识； 目标动力原理： 压力原理：竞争+严格科学的人事考评效率； 群体动力原理：团队开发。-2 素质开发原理： 用进废退原理：有效的运用员工的素质； 扬长避短原理：在不违反原则的条件下，可以不必遵守德才兼备的原则； 用人适中原理：避免小材大用活着大材小用，最优的人才不一定最适合； 生态限制因子改变原理：确定限制因子，相应开发；设置最低限制标准，宁缺勿滥；实行人员动态考评制度； 适合环境的整体性原理：环境营造与建设； 富集原理： 结构优化原理：结构优化和配置优化的“双优标准”。人力资源开发涉及四种结构：组织结构、人员结构、职责权利结构与智能素质结构； 层序能级对应原理：能量与职责对应、品性与权位对应； 互补增值原理：单个人的长短在群体中协调平衡，取长补短实现整体优势。如松下的3个1/3原则：善于思考的文人型、勇于拼搏的运动员型、富于进取的武士型； 持续开发原理：人力资源开发具有持续性； 文化凝聚原理：组织文化建设。-3 行为开发原理： 需求导向原理：先进行需求评估，再根据未来发展情况作出需求预测，从而进行需求创造和引导； 利益对称原理：要重视人力资本的价值，对人力资源开发过程中客体方的投入予以合理的考虑。不能片面要求被开发者绝对服从，也要考虑被开发课题的需要的适当满足； 信息催化原理：给员工不断注入新信息，激活、改造与促进原有的人力资源； 竞争开发原理：竞争产生动力。-四、 人力资源开发方法1 自我开发：人力资源的能动性决定了人力资源开发的主体核心是被开发者自我，外在主体的开发通过内在主体的开发发挥效用。自我开发有自我学习的形式、自我申报的制度。自我学习主要是指工作与经验的体验，新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等。自我申报市员工对自己的工作内容和适应性进行分析，自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的过程；-2 职业开发：通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化、工作丰富化、时间锻炼法等；-3 管理开发：通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中。管理过程：人力规划、人员招募、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等，在这些过程中具体实现人力资源开发，TQM即全面质量管理就是一个经典的团队活动中实现人力资源开发的例子；-4 组织开发：通过组织对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形式。组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括组织性质、组织体制、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段。-5 组织文化：组织文化是指组织在唱起管理与开发过程中逐步形成的为大多数人所认同的基本信念、价值标准、行为规范、行为习惯与精神风貌等。一般包括：物质层面、行为层面、制度层面、精神层面。对应这四个层面存在四种文化：物质文化、浅层次的行为文化、中层的制度文化、深层的精神文化。物质文化，如企业形象、产品形象、厂区建筑风格、厂旗、厂服等会对员工的行为产生视觉上的影响与感觉体验；宣传教育活动、文娱体育活动及伙伴间的行为习惯等行为文化会对员工的行为产生直接的引导与影响；岗位责任制、领导负责制等制度文化有助于培养员工的责任心；企业经营理念、企业战略、价值标准、管理传统、道德风气等精神文化则会给员工以深远影响。组织内的员工正是在这种组织文化的牵引与约束下，调节个人与组织、个人与团队、个人与个人之间的思想行为，认可组织的战略与目标要求，并将自身的职业生活与组织的战略辅助结合起来，积极主动地进行自我开发。-五、 当前政府人力资源开发的问题与对策1 中国政府人力资源开发面临的问题： 人力资源开发的任务繁重艰巨：人口平均受教育水平仅相当于美国100年前的水平。人口整体文化素质与发达国家相比差距明显； 人力资源开发的水平不高，手段单一：我国目前的人力资源开发还是在低层次、低水平上进行，开发的效率不高。目前的开发内容明显滞后，跟不上时代的要求。开发手段单一，主要还停留在教育和职业培训上，其他手段如流动、合理资源配置和使用人员等，都没有充分考虑； 人力资源开发的结构不合理：l 劳动人口整体文化素质过低；l 城乡之间从业人员文化程度差异明显：l 东西部地区之间从业人员文化程度差距明显：l 不同层次的人员结构失衡； 人力资源开发的投入不足：义务教育经费中政府承担比例已久不足，各级政府分担责任不明晰。优质教育资源严重匮乏，义务教育发展的基础相当薄弱，高中阶段教育严重滞后，高等教育入学率依然偏低。职业培训起步不久，企业的培训费用投入远远不能适应生产和工作实际需要。大量农民工缺乏必要的培训； 人力资源开发存在很多制度障碍：l 人员流动方面的制度障碍：户籍制度、档案制度等；l 用人方面的制度障碍：户籍制度把劳动者分为两类人，严重削弱了企事业单位的用人自主权。劳动力市场存在严重的性别歧视，如性别歧视、年龄歧视、身份歧视等。用人方面还存在行业垄断，不能给劳动者提供更多的就业机会和创业机会，限制了劳动者进取该行业进行竞争。-2 中国政府人力资源开发的对策： 转变观念，把“人力资源是第一资源”战略落在实处： 继续实行“科教兴国”与“教育立国”战略，构建学习型社会： 加大对人力资源开发的投资力度，采用多种手段进行人力资源开发： 通过人力资源开发优化人力资源的结构配置： 改革不合理制度，晚上劳动力市场体系，为人力资源开发和利用提供良好的环境： 建立人力资源开发管理机构，制定相关的法律法规，为人力资源开发提供组织支持和政治保障：-第三章 工作分析、评价与分类一、 工作分析概述1 工作分析的概念：广义的工作分析，是相对整个国家和社会范围内职位工作的分析。而狭义的工作分析，又称职务分析，是相对某一企事业组织内部各职位工作的分析，即分析者采取科学的手段和技术，对每个职务同类职位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较和综合，确定该职务工作的要素特点、性质与要求的过程。分析的具体行为形式调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。工作分析活动的实质就是要从不同个人职业生涯和职业活动的调查入手，顺次找出工作群、职务、职位、职责、任务与要素，并由此确定工作的内容范围、从属关系、繁简难易与所需的资格条件等。-2 工作分析的类型与流程：单一目的型和多重目的型。整个过程可以分为计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导五个环节： 计划：确定工作分析的目的与结果的使用范围，明确要解决什么问题；界定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用和人力、组建工作分析小组，分配任务与权限； 设计：明确分析客体，选择分析样本，保证样本的代表性与典型性、选择分析方法与人员、做好时间安排与制定分析标准、选择信息来源； 信息分析：对工作信息的调查收集、记录、描述、分析、比较、衡量、综合归纳与分类； 结果表述：工作描述、工作说明书、工作规范、资格说明书、职务说明书等； 运用指导：对运用范围、原则与方法的规定。职位分类是一种重要的运用方式。-3 工作分析的内容： 职位责任：通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来揭示，表述力求准确； 资格条件：主要包括知识、工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要求：l 知识：工作过程中涉及到的基础知识、专业知识和相关知识；l 工作经验：对设备、技能、熟练程度等的实践经验；l 智力水平：头脑反应、注意力集中程度与计划水平等，是工作调整和可能遇到的紧急情况需要的。包括独创能力、判断能力、应变能力、敏感能力；l 技巧和准确性：技巧与要求的速度、及时性、敏捷程度，与视觉及其他器官的反应有关；准确性指工作成果或者调配设备的精确程度；l 体力要求：工作本身对工作人员的体力方面的压力。 工作环境与危险性：工作环境不能由工作人员支配，会影响到工作人员的体力或脑力健康，工作环境会决定工作所需要的特定的人；危险性指体力活动或工作环境对工作人员可能产生的危害，包括身体损伤和职业病。-二、 工作分析的方法1 基本分析方法及其特点： 观察分析法：由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，再次基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。以标准格式记录观察到的结果。一般适于短时期的外显行为特征的分析，并不适合于长时间的心理素质的分析； 工作者自我记录分析法：工作者本人按照标准格式，例如工作日志的形式，及时详细的记录自己的工作内容与感受，在此基础上进行综合分析。工作者本人对工作的情况与要求最清楚，但可能存在误差，需要事后对分析结果进行必要的检查。这种方法对于高水平与复杂工作的分析，显得比较经济与有效； 主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素。主管人员通常做过这些工作，对被分析的工作有双重的理解，对职位内要求的工作技能的鉴别与确定非常内行。当然也存在偏重于他干过的工作的情况。这种偏差可以通过采取与自我记录法相结合的方法以消除； 访谈分析法：分析者很多时候不可能实际去做或者去现场观察或难以观察到的工作，通过访问工作者，了解其工作内容，为什么这样做与怎样做，从而获得工作分析的资料。访谈分析法既适用于短时间的生理特征的分析，又适用于长时间的心理特征的分析； 纪实分析法：通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。这种方法有助于对工作的全面理解； 问卷调查分析法：最通用的一种方法，采用问卷获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。-2 任务分析技术：任务，指工作过程中相对独立的基本活动单位，具有以下特点：与自身职责直接相关；有开始与结束以及完整而独立的活动过程；不宜再作分解否则无实际工作意义。 任务分析，指工作分析这借助一定的手段与方法，对整个职位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个职位工作的各种要素及其关系。 任务分析的方法：主要有三种：l 决策表；l 流程图（逻辑树）：以工作流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；l 语句描述：尽量用主动句式、一项任务叙述中只能包含一个行动和一个目标、尽量用定量化的语句；l 时间列形式：依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各种任务的轻重与关系；l 任务清单：把职位工作活动中所有的任务列出让被调查的人选择并表明前后顺序、重要程度或困难程度。-3 人员分析技术：人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他歌星特征因素。知识，一般指可直接应用于完成工作任务的信息体系；技能，一般指从事某项工作表现出的熟练技艺；能力，一般指从事某项工作的能量、经验和水平；其他个性特征因素，一般指从事某项工作所表现出的品性、态度与兴趣等。 人员分析途径和步骤：途径有两个，一个是职位定位，即通过对职位工作任务的要求分析来确定任职资格；二是人员定位，即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。职位定位步骤：l 分析职位工作描述中的框架要求；l 把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照和比较；l 在综合1、2的基础上确定任职资格要求；l 考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对3进行修正；人员定位步骤：l 分析职位任职者的工作行为特征；l 寻找各职位工作公共素质要求；l 分析特定职位工作成功的因素；l 根据2、3确定任职资格。 人员分析方法和技术：l 职能工作分析法（FJA）：以工作为中心的职位分析方法。以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，使用标准化的陈述和术语来描述工作内容。理论基础是共同的人与工作关系理论。分析方法是用三个基本要素：数据、人、事。FJA的核心是分析职位的职能；l 关键事件技术（CTT）：用以识别各种工作环境下工作绩效的关键性因素的一种工作分析技术方法。集中关注关键的事件，来解释深入的基本问题。CTT要求以书面形式至少描述出6个月到12个月能观察到的5个关键事件，并分别说明杰出的任职者和不称职的任职者在这些典型事件中会如何处事。访谈过程中，通过询问关键事件的起因及任职者采用的解决办法，确定本项工作所需的知识、技能、能力。关键事件技术在开发工作样本测试中尤其有用；l 工作因素法（JEM）：根据身体使用部位、运动距离、重量或阻力、人力的控制四个要素，订出细微准确的时值表。通过把身体分为七个部分，以各部分的运动为中心，分析到细小的单位，然后从工作因素动作时间标准表中查出相应的时间，据此算出作业时间的方法。 人员分析与任务分析的比较：两者的目的一致，但侧重点与出发点不同：l 出发点不同：任务分析从职位工作描述出发，而人员分析是从工作者行为描述出法；l 依据不同：任务分析认为工作活动的内容与职位工作要求一致，而人员分析认为，人员工作行为与职位工作要求一致；l 分析过程不同：任务分析是从定性描述到定量评价，而人员分析是从定量描述到定性描述（PAQ）；l 分析结果的内容与表达形式不同：任务分析的结果主要是有关工作职责、工作数量与工作质量要求的内容，而人员分析的结果，主要是有关工作者任职资格的内容。-4 方法分析技术：指过程分析或程序分析，以整个工作过程为分析对象，在作静态的任务步骤等要素分析基础上再做动态分析，以便寻求改进工作流程、提高工作效率与效果的优化方法。主要分析工作过程中有无不合理、不经济的行为与环节，分工与协作，人、事、物之间有无不合理、不经济与不均匀的现象，人有没有充分发挥主动性与创造性，从而提出最优的运作方式。分析技术主要有： 问题分析：目的分析、地点分析、顺序分析、人员分析、方法分析； 有效工时利用率分析：有效工时利用率（制度工时停工工时非做工工时休息及生理需要工时）制度工时*100% 优选法分析：通过对各项工作任务作不同的排列与组合，寻找最佳操作方式，是节约时间，提高效率的一种方法分析。做好第一个流向图，检查所作的流向图是否最优，调整为最优。-三、 工作评价1 工作评价的意义及作用：工作评价指对工作的价值进行评价，其目的主要是建立组织内部职位价值序列以及设计薪酬体系。工作评价的主要意义体现在： 工作评价展示了组织、战略认可的薪酬因素，从而实现了组织战略与薪酬体系的有效衔接，对组织发展提供了明确的操作导向； 工作评价是组织建立内在职位序列和薪酬体系的基础性工具，是薪酬体系内部一致性的集中体现； 工作评价的操作过程本