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辅导二 创业过程及商业模式创业是一种复杂的社会现象。创业活动涉及新技术开发、产业化经营、资源的合现获取和有效利用以及一系列复杂的商业活动。因此，创业中涉及的经济现象不是孤立的，需要从整体上把握创业的过程。创业者在真正投身创业之前，必须对创业过程有清醒的认识，积极地面对创业过程中可能出现的困难和挑战，知难而行，直至创业成功。1.2.1 创业过程的划分完整的创业过程，通常按时间划分为三个阶段：机会识别阶段；创办新企业阶段；新创办企业的成长管理阶段。创业的一般过程如图所示：创意挖掘机会识别商业模式构建组建创业团队开发商业计划吸引创业融资战略管理危机管理机会识别阶段创办阶段成长管理阶段一机会识别阶段创业开始于商机的发现。面对众多看似有价值的创意，从中发现真正具有商业价值和市场潜力的商机，进而寻找与商机相匹配的商业模式，需要谨慎而独到的眼光，这是创业成功的基本保证。此阶段涉及以下三个内容：（一）创意创意是创业的起点，但不是每一项创意都能成为一个企业。创意有一个共同的特点，就是具有较大的不确定性，即市场前景未知，离新创企业的商业机会有很大的差异。有的甚至从诞生之日开始就注定在构思阶段。（二）机会机会是创意的一个子集。机会可以满足创意的诸多特征：来源广泛，具有较强的创新性，未来的发展带有很大的不确定性。但是，机会拥有大多数创意所不具备的一个重要特征：能满足顾客的某些需求，因而具有市场价值。这一特征使有价值的商业机会得以从众多的创意中脱颖而出，成为创业者关注的焦点。但是并非所有的机会都能成为现实的企业，即使某种商业机会确实能满足市场需求，但如果它不能为投资者带来可接受的回报，就没有被开发的价值。所以要学会甄选具有投资价值的商业机会。（三）商业模式当创业者瞄准某一商机后，需要进一步构建与之相适应的商业模式。机会不能脱离必要的商业模式的支撑而独立存在。成功的商业模式是一座桥梁，富有市场潜在价值的商业机会将通过这一桥梁过渡为企业。二创办阶段创业者选择了商业机会，找到了与之匹配的商业模式之后，就要考虑如何使商业机会成为现实中的企业，进入这个阶段，才是创业的开始。创业者开始接触到新企业要面临的种种问题，其间可能充满无数繁琐的谈判回合，但是，创业者要建立一个能充分体现其商业机会、商业模式和市场价值的载体，以实现其创业的价值。具体应涉及以下几个方面的内容：（一）组建创业团队良好的创业团队是创建新企业的基本前提。创业活动的复杂性，决定了所有的事务不可能由创业者一个人包揽，要通过组建分工明确的创业团队来完成，而这需要一个过程。创业团队的优劣，基本上决定了创业是否成功。主要是涉及两个方面的问题：一是创业团队成员在企业中是否有适当的角色定位，是否有基本素质和专业技能；二是创业团队是否能团结合作，优势互补，取决于团队成员之间是否有一个统一的核心价值观，是否做到了责任和利益的合理分配。（二）开发商业计划成功的商业计划是创业的良好开端。通过商业计划的开发，创业者开始正式面对组织创建中的诸多问题。商业计划是创业者对整个创业活动的现性分析、定位的结果。一份有效的商业计划书可以对创业者的行动选择起到良好的指导作用，从而避免无谓的代价和资源的浪费。对于新创企业内部或外部的利益相关者来说，商业计划也是一种明确而有效的的沟通方式；对新创企业本身，商业计划可用于获取资源，吸引企业发展需的资金，赢得政府相关部门的支持等。通过商业计划的开发，创业者对自身的优势和劣势，企业的战略发展定位更清晰的审视，对企业未来的发展大有帮助。（三）创业融资资金是新企业的首要问题。创业融资不同于一般的项目融资，新创企业的价值评估也不同于一般企业，因此需要独特的融资方式。创业企业的融资方式大致分为内源式和外源式两种。在不同阶段，创业者可以选择不同的融资方式。创业初始，创业者更可能选择在创业团队内部融资。这种融资方式的优点是成本低，资金来源渠道简单，容易操作。缺点是融资量有限，特别是在企业需要大量资金支持的时候，过分依靠内源式融资可能导致新创企业资金流不畅，企业发展延缓。外源式融资则可以大大拓宽新创企业的融资范围，但是由于创业者必须与企业之外的投资者不断谈判，会增大融资成本。三成长管理阶段新创企业的建立，还远不能说创业获得成功。新创企业成长管理的重要性不低于创建新企业。创业者常常需要更加审慎地把握企业的发展方向。新创企业的成长管理不同于一般的企业管理，需要结合新创企业自身的特点，关注新创企业独特的问题。特别是由于新创企业的快速成长性，需要以动态的观点看待新创企业成长过程中所遇到的各项管理问题。成长管理阶段一般涉及到两个方面的内容：（一）新创企业的战略管理战略是企业行动的纲要，是企业发展的方向性定位。新创企业的战略管理重点在于战略位置的确立与战略资源的获取。制定适合企业自身的战略定位对于企业的良性成长相当重要。（二）新创企业的危机管理新创企业的发展面临更多的不确定性，出现危机的可能性也大大高于一般的企业。管理者需要时刻关注企业发展中出现的技术危机、市场危机、财务危机、人力资源危机。同时也要认识到危机也不是一成不变的，采用适当的措施，可以将危机转化为企业发展的机遇。1.2.2 创业企业的生命周期创业生命周期理论认为新创企业是一个生命的有机体，因而是一个从诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程。创业生命周期分为四个阶段，如下图：销售额种子期初创期成长期成熟期图1-5 创业企业的生命周期一种子期这一时期，仍然是停留在创业者头脑中的创意或者机会，创业者在努力评价商业机会，构建商业模式，招聘企业人员、获取大量资源。此时，企业的技术正处于一种酝酿和发展阶段，远谈不上商品化和市场规模，更不涉及组织结构。企业只是几个志同道合的创业者组成创业团队，进行相关技术的研究开发和前期的准备活动。一旦时期成熟，创业者可以正式创立企业。新企业的建立，标志着创业者成功的渡过了种子期。二初创期这一阶段新产品的雏形已经产生，组织结构初步形成。此时组织结构简单，很多事情创业者还得亲历亲为。由于缺乏良好的运营机制和资金的支持，大量的新创企业不能赢得足够的顾客以获得企业生存所必需的现金流。当企业的资金枯竭时，创业者只能选择出售企业或者选择破产。只有那些在这一阶段赢得足够顾客的企业才能进入下一阶段。三发展期经过初创期，步入发展期的创业者可能略感轻松。如果对这一阶段的发展掉以轻心，企业仍然可能遭受重大打击，甚至破产。处于这一阶段的企业初步摆脱了生存困扰，开始考虑赢利。此时的组织规模开始膨胀，创业者初步尝到了发展的甜头。下一步要持续创新，要应对出现的竞争者。面对层出不穷的问题，创业者需要考虑建立一套有效的管理制度来应对企业的发展。四成熟期随着企业的逐步发展壮大，企业开始步入成熟期。企业的核心产品已经在市场上占有较大份额、赢利剧增，技术风险、市场风险大大降低，但管理风险增大。这一阶段的企业往往会出现阻碍创新的惰性。创业者需要考虑如何保持企业的竞争力，从公司战略的角度看，进行多元化经营管理是创业者面临的主要问题。尽管企业正如日中天，但经营中存在的潜在风险和管理者时有发生的失当举措，使企业呈现混乱的迹象。商业模式是指一个组织在何时（when）、何地（where）、为何（why）、如何（how）、和多大程度（how much）地为谁（who）提供什么样（what）的产品或服务，并开发资源以持续这种努力的组合。7个“W”1.2.3 商业模式商业模式的核心三要素是：顾客、价值和利润。一个好的商业模式必须回答以下三个问题：第一：企业的顾客在哪里？第二：企业能为顾客提供怎样的（独特性）价值和服务？第三：企业如何以合理的价格为顾客提供这些价值，并从中获得企业的合理利润？总之，好的商业模式可以为顾客、股东、员工、社会等多方创造价值。Magretta认为所有新的商业模式是对存在于现有业务中的价值链的改变。企业的业务价值链可以划分为两部份：一部份是与生产相关的所有“后端”行为：产品设计、原材料采购、生产制造等；经典个案：Google的商业模式网站的一个最重要的赢利模式是网络广告，但是网民不喜欢通栏广告，企业客户制作投放的这种网络广告取得的效果也不好。Google发现了这种未被满足的需求，于2002年2月成功推出定向广告服务。它允许根据用户的搜索词激活相关页面的广告信息，广告显示在计算机屏幕上搜索结果的右方。广告商根据用户点击广告链接的次数来向Google付钱，这也让他们可以很容易地判断广告的效果。点评：（1）准确的角色刻画：广告客户和普通网络用户；（2）合理的动机：广告客户希望更好的广告效果，普通网络用户不希望网站上满眼是通栏广告；（3）模式：定向广告，实现更好的普通网络用户上网感受，更满意的广告客户投资效果，Google更好的收入来源。另一部份是与销售相关的所有“前端”行为：寻找并接近顾客、交易谈判、分销产品或者提供服务。一商业模式的作用一个好的商业模式本身具有非常重要的商业价值：l 作为规划工具，商业模式的选择可以促使创业者缜密地思考市场需求、生产、分销、企业能力、成本结构等各个方面的问题，将商业的所有元素协调成一个有效、契合的整体；l 让顾客清晰了解企业可能提供的产品和服务，实现企业在顾客心目中的目标定位；l 可以让企业员工全面理解企业的目标和价值所在，清楚地知道自己能做的贡献，从而调整自己的行动与企业目标的和谐。l 可以让股东更清晰、方便地判断企业的价值及其在市场中的地位变化。二、商业模式与创业战略的关系商业模式与战略既有区别又有联系商业模式描述的是，业务的各个部分是如何组合成一个系统的。商业模式更多地考察由建立和运营企业所必需的各个环节紧密构成的完整要素链。它往往起源于商业机会，主要考虑的是企业、顾客、股东等相关利益主体之间如何实现“共赢”。任何一个能长期存活下来的企业都有合适的商业模式。创业战略在于规划一条从创业机会、组织资源通向创业目标道路，它必须充分考虑到竞争因素。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。同样的商业模式下，企业可以采取不同的竞争战略。例如沃尔顿先生在1962年创建沃尔玛公司的时候，也采用了折扣零售这种当时新潮的商业模式，但与采取该商业模式的其他企业不同，第一是将店选址在郊区或偏僻的小镇而不在大城市；第二是沃尔玛销售的品牌产品而不是非品牌产品。不同的创业战略导致了不同的结果，而今天当年的折扣店大多早已关闭，沃尔玛却成了行业的老大。三、商业模式合理性检验方法商业模式的基本检验方法有两种（一）逻辑检验从直觉的角度考虑商业模式描述的逻辑性，隐含的各种假设是否符合实际或在道理上说得通。如果商业模式描述没有意义，企业运营中必备的参与各方（顾客、供应商、分销商等）不会按照假设行动，则该商业模式不可行。经典个案：校园手提电脑信贷商业模式某电脑公司看到了某名校相当多的大学生希望拥有一台属于自己的手提电脑，但又一时无力购买的潜在市场需求。公司提出了“E计划”，其口号是：“信贷消费，时尚E派”，“校园信贷，成就未来”。公司的商业模式是：与某银行联手，为在校的大学生和教师提供购买手提的消费信贷，银行提供代款，公司提供信用担保。如：某学生在2003年通过公司消费信贷，购买了一台1万元的IBM手提，贷款期为2年，首付20%，在购买2年内，每个月按时支付本息（假设银行利息为8%）；并在交纳首付款时一次性支付担保费，担保费按贷款额的2%收取。此学生的第一次交纳的费用：首付2000元，担保费160元，计1=2160元；此学生两年内每月应交纳的费用：银行利息费53.3元，还本333.4元，计386.7元。对上述商业模式进行逻辑检验分析：第一：名校的教师通常都在自己的办公室配备了计算机，对自己出钱购买手提意愿显然不高；尽管他们要购买，也没必要通过信贷购买，完全可以一次性付款；第二：名校的学生上机非常方便，尽管拥有自己的手提很“酷”，但首付后，每个月要还本付息约400元，没钱的学生付担不起，还不如向亲朋一次性借钱购买，工作后再还钱，更何况手提折旧速度快。平时学习忙，没时间“酷”这个。（二）数字检验经典个案：的失败启示（e国）的创业目标似乎是要成为在线沃尔玛。eguo曾经多次进行大规模的海外创业融资。为了解决中国配送难题，他们还自己配送。然而，杂贷店的利润本身比较薄，沃尔玛在低价格之下还能够赢利靠的是大批量。像eguo这样的在线零售模式，由于在营销、服务、配送、及技术上投入很高，一时很难达到沃尔玛那表低价格和大批量；作为顾客，又不愿意支付超