管理视角的中国银行滨州分行个人业务发展策略研究.docx

管理视角的中国银行滨州分行个人业务发展策略研究 【摘要】以业务流程为改造对象和中心，以客户需求和满意度为目标，充分利用电子信息技术和现代化的管理手段，对中国银行滨州分行业务进行梳理、整合，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现银行经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。本文认为，加强中国银行滨州分行个人业务发展策略研究是必要的。 下载 【关键词】管理视角；中国银行滨州分行；个人业务；发展策略；研究 但是，目前中国银行滨州分行资产业务、负债业务、信用卡、电子银行等业务系统间并不能实现客户资料的共享，对细分客户、差异化营销等方面形成了基础性障碍，不能充分利用现有的客户资源进行有机整合，开展客户关系管理。 1基于SWOT分析的发展策略思路 重点营销个人中高端客户，大力发展个人理财业务。目前中国银行滨州分行的个人业务经过十多年的发展，己经积累了一大批客户资源，其中有许多优质客户；自2007年开展理财业务以来，理财产品不断创新，发行规模不断扩大，客户数量每年递增，随着个人理财的进一步发展，将逐渐成为中国银行滨州分行产品和服务创新的主要领域。大力发展高附加值的中间业务，提高中间业务收入，是中国银行滨州分行的发展趋势。中国银行滨州分行各项渠道健全，下一步可以利用网上银行、ATM、电话银行等多个渠道代理中间业务，一方面降低成本，另一方面可以获得较大的中间业务收益。 1.1优势威胁策略 1）大力进行业务的创新。中国银行滨州分行可以利用国家进行银行体制改革的有利时机，改革体制、改进方式、创新机制、创新模式、创新思路、创新产品，通过持续的改革创新，有效增强本行的市场竞争力，大力研发适应客户需求的新产品，打造自己的特色产品，从而树立自己的竞争优势。 2）整合渠道，成立电子银行部。整合网上银行、电话银行、ATM等电子渠道，尽快成立专职负责电子渠道开发的业务部门，负责全行自助设备、电话银行、网上银行、手机银行等电子渠道业务的管理及新产品开发、营销推广、客户服务等。中国银行滨州分行己搭建了以营业网点和电子银行互为补充的业务发展平台，在济南市场，中国银行滨州分行的网点数量仅次农业银行，而它在电话银行、ATM的功能、受理量上都优于其他银行，具有较大的优势。 1.2劣势威胁策略 1）加快员工队伍的新陈代谢。虽然，早在03年中国银行滨州分行已经改革了用人机制，先后推出了干部竞聘制、交流制、审计制、谈话制、培训制，员工竞岗制、内退制、淘汰制、柜员制、客户经理制，建立了行内、行外“两个人才市场”，通过“三三”制人才战略的推进，使全行员工队伍的素质发生了质的变化。但是目前，中国银行滨州分行员工队伍的整体素质与不断高速发展的业务要求还存在一定的差距，部分员工的思想观念陈旧、知识更新速度慢、服务意识淡薄，从长远的发展角度看，这样的员工必须要淘汰。 2）放弃部分效益不明显的客户。由于承担较多的社会责任，目前，中国银行滨州分行的个人业务中还存在大量的低端代发工资、睡眠账户，增大了服务的成本。因此，应在不影响社会形象，不造成不良社会影响的前提下，对客户进行选择，将精力集中在优质客户身上，这样才能提高个人业务的综合效益水平。 2个人业务总体发展目标 2.1战略愿景 中国银行滨州分行未来发展，其一，是一家个人式的银行，是满足中小企业、城镇居民金融需求的银行；其二，是一家管理规范、追求精品、集约化的流程式银行；其三，是一家将内部部门搭建成为相对独立的盈利中心和责任中心的事业部制的银行；其四，是一家逐步延伸、不断扩张的全国性银行。总之，是一家成长型的银行，价值提升的银行。 2.2 市场定位和战略目标 中国银行滨州分行应紧紧围绕“服务中小企业、服务城镇居民”的市场定位，积极应对市场竞争，强化产品创新、流程创新、管理创新及市场营销，在个人业务产品设计、开发、营销，目标客户选择和主要竞争地上寻求差异，优化资源配置，实现利润最大化。认真贯彻落实总行经营会议工作精神，按照经营战略转型要求，理顺业务管理职能，优化资源配置结构，完善考核激励机制，加快业务结构和客户结构调整步伐，强化业务综合营销能力建设，突出做好个人负债和理财业务，积极发展个人资产业务，努力提升个人中间业务收入水平，实现个人业务持续健康快速发展。 3发展策略 为客户提供不同需求的产品。要对目标客户进行细分，量身制定个性化产品；要通过资产业务、负债业务、中间业务，不断推出有市场竞争力、有鲜明特色的个人产品；要根据市场环境、客户需求变化，及时对产品作出调整和改进；要通过对产品的打包、整合，推出不同的组合产品；要把握市场化进程，积极研发金融衍生产品；要建立强大的产品研发平台，在为一线提供源源不断产品的同时，努力打造中国银行滨州分行的产品品牌。坚持多元化、多层次的客户发展之路，确定以下六类客户为目标客户群体：国家公务员、企事业单位员工、专业技术人员、中高收入行业从业人员、私营企业主和个体工商户。重点巩固和挖掘中高端客户，维护培育大众客户，分流引导低端客户，不断优化客户结构，持续提高客户综合贡献度。有效整合传统网点柜台、电子渠道和客户经理三大渠道，进一步拓宽个人银行产品销售网络，构建全行个人业务整体营销和服务的平台。银行是现代服务行业。随着市场化进程的不断深化，中国银行滨州分行要从以下几方面着力，从传统的服务逐步转移到现代服务上来，为客户提供满意的服务，大力提升服务水平。一是创新服务环境。随着战略转型步伐的推进，营业场所要逐步调整，重新布局，适应个人服务的要求，搭建成“金融超市”。二是创新服务方式。加快引进并推行CBA支行服务营销项目，逐步把全行网点改造成服务与营销场所。三是创新服务标准。按照现代商业银行的服务要求，制定分、支行统一规范的服务标准，并组织达标。四是创新服务技能。转变服务理念，改进服务艺术，提升服务技能，提高服务效率，充分发挥客服中心的作用，用员工的实际行动，让客户实实在在感受到中国银行滨州分行新的服务。优化资源配置，通过新建、搬迁等手段，将客户资源较差、业务量小的网点逐步搬迁到济南市新建城区，占据有利位置，资金、人力、政策逐步向重点地区、高效网点倾斜。对于老城区成熟网点，开展网点改造、装修工作，进一步强化其其营销和服务功能，提升网点服务水平，不断强化网点的营销能力。充分利用先进的科技手段，搭建具有前瞻性、易扩展性、灵活的电子服务平台，大力发展自助银行、ATM、POS等金融工具，为客户提供更为便捷、优质的服务。加大客户经理培训力度，提高其营销能力。落实和推进为重点客户设立首席客户经理工作，拓展和深化中国银行滨州分行与重点客户的合作关系。加强个人业务客户经理配备，客户经理人员配备和能力培训并重，提升其营销能力、管控能力及专业素质。 【参考文献】 史举、脱新霞，发展电子银行提高服务效率N，金融时报，2009.5 赖丹声，银行营销实战案例M，清华大学出版社，2