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关于加强房地产企业成本管理的几点思考 摘 要 近年来，随着政府对房地产市场的调控力度的加大，房地产企业面临严峻的形势，逐渐将工作重心转移到成本管理上。尽管多数房地产企业都具备现金的管理理念与经验，但是其并不是普遍适用的，而且在其应用过程中也会产生不少的问题，这就需要房地产企业在关注经济效益的同时注重解决成本管理当中的问题。 下载 关键词 房地产企业 成本管理 强化思考 一、房地产企业商业生态环境中的成本管理策略 （一）核心型房地产企业成本管理策略 从房地产企业产业链关系来看，其通常处于中间位置，所以核心型房地产企业就是十分重要的，其在成本管理中应该关注整个房地产市场环境的成本，通过优化房地产产业链中各环节的关系，提升生产效率，从而降低整个房地产生态环境的共同成本。通过加强整个房地产生态环境的健康状况，能够使得房地产市场更加稳健地发展。 （二）主宰型房地产企业成本管理策略 主宰型房地产企业主要表现为两种形式，分别是实物主宰型与价值主宰型。实物主宰型房地产企业的特征就是尽可能掌握整个房地产生态系统的大部分资源；而价值型房地产企业在进行成本管理时以价值为核心，对成本带来的价值进行评估，然后有针对性地进行成本管理控制。但是此类房地产企业并不利于整个房地产市场的健康发展，其成本管理策略并没有同其他成员形成共享战略成本管理的体系。 综上所述，房地产企业应该结合自身特点，选择合适的房地产企业成本管理方向，从而制定出符合房地产企业发展的成本控制管理制度。 二、目前房地产企业成本管理存在的难题 （一）缺乏战略成本管理意识 当下尽管许多房地产企业落实了成本管理制度，但是只是从眼前的利益出发，并没有从房地产企业的长远发展考虑。而且没有将“全职工、全方位、全过程”的理念融入成本管理中，房地产企业的职工多数认为成本管理应该是企业财务部、成本管理部或者是管理者的事情，与自身发展没有多大的关系。从中可以看出，目前的房地产企业职工十分缺乏战略成本管理意识，没有意识到房地产企业成本管理的重要性以及对自身的影响，十分不利于房地产企业执行成本管理制度。 （二）成本管理体系粗浅 房地产企业当下的成本管理体系只是停留在表面，只是简单核算成本，并没有充分发挥成本管理的效用。而且追求的是核算的准、快，缺乏成本事前预测、过程控制等环节，核算的是已经发生的成本，无法做到事前防范。所以，粗略的成本管理体系十分不利于房地产企业成本管理控制的发展和制度建设，无法为成本管理提供指导意见。 （三）管理流程尚未规范化 房地产企业的成本管理流程或多或少都有所差异，相互比较的难度较大，其并没有充分分析成本管理流程中获得的成本数据，也没有利用管理流程深入分析成本原因，无法持续、动态地优化成本。房地产企业通常会涉及诸多合同，而且各种合同之中有各种不同的条款与内容，整个合同管理的难度加大，而且其范围牵涉太广，涵盖了较多的工程种类，十分不利于将合同在成本系统中进行分摊与跟踪。而且合同审批效率通常十分低下，需要将其递送到各级领导进行最终审批，整个过程浪费了大量的时间成本。 （四）成本数据缺乏沉淀 许多房地产企业在房地产项目结束之后，并没有梳理房地产项目的成本，更不用说将其中的成本数据形成数据库，而且随着房地产企业的逐步规范化发展，诸多企业逐渐开始重视对成本数据的管理。但是其起步较晚，多数房地产企业缺乏成本数据管理的经验，不能充分运用成本数据管理，而且由于周期时间不够，房地产企业的成本数据不足，没有形成符合房地产企业进行成本数据管理的成本数据库。 三、房地产企业成本管理的优化策略 （一）构建完善的动态成本管理体系 房地产企业应该将成本管理理论进行系统化梳理，将企业成本管理列为系统性建设工程，要促使房地产企业领导人员、基层职工等形成成本意识，同时推动其参与到成本管理的控制环节。房地产企业应该构建成本管理专项工作小组，同时结合设计管理部、工程管理部、开发配套部等等形成系统的成本管理体系，对旗下各个项目进行全方位的分析、评估等，对成本异常的情况要及时预警，并且根据相应的制度进行解决。此外，还应该构建成本管理奖惩机制，房地产企业的所有职工都可以提出成本管理优化措施，一旦被采用，应该给予其适当的奖励，相反，凡是成本管理浪费达到某个界限时应该进行惩罚，从而调动整个房地产企业参与成本管理的积极性，形成完善的成本管理体系。 （二）构建以控制为核心的成本管理手段 房地产企业的成本管理形式应该将以“核算”为主转换为以“控制”为主，成本控制强调前置成本过程控制点，通过目标成本分解合约规划，指导、控制合同的签订和变更，这更要求合同审批时制定相应的合约规划。尽可能降低由于先签订合同再核算成本带来的控制滞后性，而且要能有效避免成本落实环节中因为成本结构分类缺?、漏项致使成本低下的假象，还有就是因为拆分错误而造成的成本虚高等情形。成本控制不同于成本核算，其主要强调的是总量级的控制，要从宏观的角度出发，通过目标成本与合约规划的建立，重视项目全过程成本的实时监控，因此管控合同的落实就成为成本控制的关键内容。 （三）房地产企业成本管理信息化应用 房地产企业成本管理信息化应用就是先进的计算机、互联网以及信息技术在成本管理当中的应用，利用信息化系统统计成本数据，既省时又省力，使企业逐渐摆脱了粗放式运营管理的模式。笔者建议房地产企业选择目标成本、责任成本以及作业落实环节控制的成本管理体系，根据不同的项目开发环节对成本数据的侧重点进行适当的调整，诸如项目发展环节的测算成本、设计环节形成的目标成本、项目落实环节中的动态成本以及当房地产项目结束之后的核算成本，最终利用信息化技术完成相关核算，极大地提升核算效率。同时，成本控制系统是将以合同为中心的全动态成本管理作为主线，运用科学、规范的成本结构树，实时反映各个项目的动态成本，同时为房地产企业的成本控制、动向、资金计划、投资进度提供强有力的数据信息保障，从而提升房地产企业的核心竞争力。 （四）构建成本数据库 房地产企业将各个项目的成本数据进行搜集、整理，形成各类成本指标库，也就是成本数据库，为房地产企业的运营预测和新项目的测算提供借鉴资料。成本数据库主要涵盖房地产项目的规划指标、经济技术指标、成本项目构成等等，几乎涵盖了成本管理的全部数据信息。构建成本数据库，能够帮助房地产企业优化企业的知识管理结构。成本控制只是房地产开发与管理的一项核心内容，管理实践不断累积的知识资源对企业来说是十分重要的无形资产。综上所述，成本