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民营企业CEO继任者的培养 摘要：当前，很多在陕速发展阶段的民营企业存在领导力发展瓶颈。选用符合发展需要的CEO继任者是民营企业在竞争日益激烈的市场中持续发展的关键，而其CEO继任计划并没有提上议程，缺少CEO接班人。因此，为了培养CEO继任者，应从获得高层参与与支持、建立管理人才库、确定CEO继任标准、选择候选人并进行有针对性地培养五方面采取措施。 下载 关键词：CEO继任者 民营企业 持续成长 随着经济技术的进步，民营企业的经营环境也日新月异。国内民营企业的发展已经过了粗放增长的阶段，未来的发展，需要依靠企业内的人力资源，特别是核心人才引领民营企业走向精细化的发展。然而，国内高管人才是稀缺资源，高管市场也存在着“用工荒”问题。市场经济运行以来，民营企业如雨后春笋般出现，但多是昙花一现。据统计，中国民企平均寿命在2.9年，创业者不能引领企业继续发展。即使创始人带领企业打开一片市场，但创始人的时代终究会过去，而多数民营企业并没有合适的CEO继任者可以继续为企业掌舵；选上的CEO，有2/5的都在最初的18个月败下阵来，并且频繁替换。 纵使华为已经发展成为一个大型跨国企业，亦不敢轻视CEO对整个集团的成败影响。故而，任正非选择采用轮值CEO制度，不将公司的成败系于一人。这无非还是对继任者没有足够的信心。国内民营企业领跑者华为，尚且如此，其他民营企业更应该慎重选拔CEO继任者，更重要的是，培养继任者。智睿咨询全球高级副总裁里奇 威林斯在ASTD峰会上呼吁：是时候储备领导力了。中国民营企业，乃至国内所有企业，是时候建立继任者计划了，让继任者计划为民营企业续航。 一、为何缺失优秀的企业掌舵人 1.民营企业本身发展时间不长，没有积累足够管理人才 民营企业依靠廉价劳动力优势或广阔的市场起家，前期管理经验、管理人才的积累不足。粗放式的成长、过快的成长导致民营企业的管理人员被超速提拔。随着企业规模的不断扩大，管理层的供需矛盾日益凸显，企业不得不不断提拔低层管理人员填补高层职位空缺，而高层中管理者中也将很难选出合格的CEO继任者。这样的一个管理层，恰似一栋高楼的修建，为了赶工，仓促的完成每一个楼层，而每一个楼层都达不到实际的质量要求。国内民营企业，没有储备足够的人才，普遍存在超速提拔现象，正是由于每个层次的管理者都不能完全胜任，经验与能力都不足，这才导致选上的CEO也无法胜任。 2.没有培养CEO继任者的管理文化和管理意识 首先，国内民营企业，因为建立时间短，还没有形成培养管理人才队伍的观念和意识。在人才的补给方面，民营企业往往采用缺什么补什么的思想，通过迅速提拔和招聘“空降兵”来填补职位空缺，并没有事先拟定关键管理岗位和CEO继任者候选人。追究其根源在于，民营企业自上而下，都没有培养CEO继任者的管理文化和管理意识。调查显示，家族企业中，拥有较为正式的书面形式的继任计划的企业仅为6.7%。 其次，很多民营企业是私有制企业，在确定CEO继任者的时候考虑的是不让公司落入外人手中，并没有从企业未来发展角度考虑继任者。这样的甄选制度致使继任CEO只会出现在创业者家族内部。一方面，“世袭制度”候选人范围和质量有限，继任者不能让企业持续成长；另一方面，这样的制度极大地挫伤了在民营企业成长起来的职业经理人的奋斗热情，甚至有可能因此而损失真正的CEO继任者。 3.人力资源发展战略的缺失 进入新时期的发展阶段，民营企业刚刚开始接触企业战略这一概念。企业的战略尚在摸索制定当中，人力资源发展战略自然也没有提上议程。战略为企业未来发展提供行动方向和资源配置纲要，而人力资源发展战略则为企业规划未来所需的各类人才，尤其是管理层的规模和质量。人力资源发展战略的缺失导致企业对关键岗位继任者、对CEO继任者没有任何的规划。 4.缺失继任者识别、甄选机制 国外企业，如通用电气公司，其CEO胜任特征包含了四个标准：“精力”、“激发活力”、“锋芒”和“实施”。杰克韦尔奇在选择伊梅尔特的时候，没有依据经验标准选用另外两位资格更老的候选人，其原因就在于，CEO胜任特征中不包含“经验”标准。通用在选择CEO继任者时，知道公司未来发展需要什么样的领导者。而国内民营企业一般没有建立领导力素质模型，关于领导力的评估，目前国内还不是很多。国内民营企业在选用CEO继任者时，缺失评价机制，没有制定明确、客观的甄选标准，通过主观感觉进行判断、选择。甄选机制的缺失致使难以从众多候选人中选用适合公司未来战略发展的继任者。 5.缺失以发展中心为基础的领导力开发计划 近年来，越来越多的企业开始意识到管理层的重要作用，在培训中也开始重视管理开发培训。发展中心可以识别候选人的潜能，诊断候选人与工作有关的优势和劣势，并将评价结果反馈给受训者，以发展领导者的胜任力。虽然领导力开发工作在国内企业开展得较为广泛，但基于发展中心建立的发展体系却不太多。领导力开发工作耗时长、难度大、成本高，再加上领导力素质模型和评价中心的缺失，因此，民营企业迟迟没有建立以发展中心为基础的领导力开发计划，更没有根据企业需要对CEO继任者进行有计划的领导力开发。 二、民营企业培养CEO继任者的措施 1.企业高层、董事会对CEO继任者的重视和直接参与 CEO继任者计划与其他人力资源培训开发项目一样，对技术、人员、管理以及硬件等都有相关的要求。CEO继任者计划需要多种先进的培训技术与开发能力；它需要企业人力资源管理与开发人员大力辅助，需要专业开发人员；它需要具备一定的人才标准和人才管理体系，如胜任力特征模型；它对硬件也有要求，如专门的场地和设备。这些都需要民营企业高层领导的重视与支持。 CEO继任者计划关系重大，企业高层、董事会必须高度重视和直接参与。CEO继任者计划关系着民营企业未来的持续成长，这项工作已经势在必行，而且这已经不仅仅是人力资源管理部门的工作，更是企业高层、董事会的重大议题。高层与董事会应该将更多工作时间放在CEO继任者的选拔和培养上，就像联想的柳传志、华为的任正非都亲自指导CEO继任者。 2.结合公司战略和人力资源战略，实施领导力开发计划，提供源源不断的管理人才 领导力开发项目要结合公司的发展战略和人力资源战略，从长远发展角度培养CEO继任者。人才的培养不能一味求快，它需要慢炖。实施覆盖所有管理层的培训开发项目，重点开展高层领导力开发计划。 源源不断的管理人才可以为企业发展储备足够的候选人。韦尔奇选择CEO继任者时就强调：要从公司内部选择接班人。管理人才蓄水池是CEO继任计划的基础，必须增高蓄水池。CEO继任计划不仅与高层管理者有关，也与整个企业管理层有关。因此，企业必须实施覆盖所有管理层的培训开发项目。目前，国内不少大型民营企业都已经开始实施“管理培训生”项目，如联想在今年的校园招聘中，招聘“变革管理培训生”，为其首席信息执行官（CIO）储备人才，从新进大学毕业生开始培养符合自己需要的管理层队伍。 CEO继任者一般从公司高层中选拔。为了能选出优秀的CEO继任者，也为了能为民营企业关键岗位提供继任者，必须在高层中重点实施领导力开发计划，并且选拔高潜能、高绩效的管理者进行重点培养。企业高层领导CEO继任者的源泉，必须保证高管蓄水池中水的质量。 3.确定CEO继任计划标准，建立CEO领导力素质模型 人才储备达到要求后，需要确定CEO继任计划的标准，建立CEO领导力素质模型。有了明确的选择继任者的标准，才能从人才库里选择符合要求的继任者。参与选拔都是高层人员，各方面素质、能力水平都比较高，如果没有评价标准，即使民营企业想要选出CEO继任者，也很难公平客观地实施。在CEO继任计划既要包含业绩要求，更要有领导力素质要求。 目前，领导胜任力作为持续竞争优势得到了越来越多的关注。民营企业家创业一代与职业经理人经营一代对领导力内容要求有所不同，不同行业对CEO领导力也有不同要求。民营企业的CEO也应当根据企业实际需要建立CEO领导力素质模型。 4.选择高潜能备选人才 根据计划标准，选择CEO继任者。企业掌舵人的选择关系重大，要注重候选的实际业绩考核情况，只有真正能为企业创造业绩，能让民营企业在竞争日益激烈的市场中持续发展的参选人才能作为企业的CEO候选人。 CEO领导力素质模型为选择高潜能人才提供了工具，和用素质模型对候选人的素质、能力进行评价，根据素质模型与候选人的匹配情况选择CEO继任者。选择工作并不是选出一人，CEO继任计划在初期往往需要确定大量候选人，经过不断的评价，选出最符合要求的继任者。 5.有针对性地培养CEO继任者 有针对性表现在两个方面：一是培养经过评价体系，选拔出来的CEO继任者，二是根据CEO领导力素质模型，有针对性地培养继任者缺失的领导力。CEO继任者都是经过初步筛选的高层管理人员，要对这一部分人进行重点培养。 根据素质模型与候选人的匹配情况，识别候选人的优势与劣势。首先将评价结果反馈给候选人，让他们可以在以后的工作中自觉地自我学习，自我提高；其次，基于发展中心制定CEO领导力开发计划，有针对性地培养与开发候选人发展相对不足的能力。常见的开发方法包括角色扮演、敏感性训练等，让候选人进行学习。但最常用、最实际的方式是将候选人安排到各地区、各事业部进行实际锻炼。不仅可以进一步对候选人进行选拔，也可以培养CEO候选人的核心能力。 三、结论 国内民营企业发展时间不长，管理人才积累不足，企业所有者对CEO继任计划重视不够，缺乏战略眼光，加之CEO继任计划本身开发难度大，时间长，成本高，难以建立评选标准等原因，致使民营企业难以突破瓶颈，难以获得持续成长。在这样的条件下，民营企业应该认识到CEO继任计划的重要性，采取措施培养CEO继