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浅谈管理心理学视角下以人为本的激励原则 摘 要：管理的精髓是如何对待组织中的人。现代管理理念不再是以事为核心，而是以人为核心。如何激励人，如何掌握人的心理，运用管理艺术将激励进行到底。本文从管理心理学的视角强调管理工作中进行激励应该遵循的公平原则、效用原则、以人为本的原则。 下载 关键词：管理；管理心理学；激励；以人为本 中图分类号：D64 文献标识码：A doi:10.3969/j.i文章编号：1672-3309（2011）12-74-03 与传统的人事管理不同，现代管理科学强调的是注重对人才的利用与开发，发挥人的潜能，尊重人的意愿；传统的人事管理，重点在于“事”，注重事情最后的结果，而现代的管理科学重点强调“人”。管理的对象是人，就不能忽视人的心理因素。因为事情是可以预计的，而往往事情中的人却是无法准确预计的。人的心理因素常常受各种不确定因素的影响而具备了各种变数，管理心理学研究的是在管理活动中人的心理活动和行为规律，就是以管理中的人为研究对象，剖析管理中人的心理，利用人的积极因素，努力避免人的惰性因素，从而实现科学管理的目的。 激励是管理的核心。管理科学最初发展的时候，是以提高效率为目的的。如何科学地利用人力，发展出最有效的生产模式，解决当时生产企业中普遍存在的生产效率低下的问题，是科学管理的宗旨。而当前，人才成为决定组织生存的根本因素，如何激发人才的能动性，是决定组织生存发展的关键所在。激励作为管理科学当中一个核心的行为，必须遵循公平、效用和以人为本的原则。 一、激励的公平原则 管理是一种对于人们之间的关系的处理。管理也是一种交往，管理者对待组织成员，必须做到公平对待。管理心理学的研究结果表明，公平问题是影响雇员激励的重要因素，适度的公平是保证激励效率的前提条件。管理者要在激励中注意激发组织个体的公平感，只有拥有公平感，员工感到自己受到了公平对待，才会产生良好的工作动机。“作为主观感受的公平感，是通过比较的因素得来的”，个体在关注自己的收益最大化的同时，还关注整个组织的物质收益分配是否公平。作为激励手段的薪酬激励，尤其需要注意分配中的公平原则。公平感作为一种心理需求，是薪酬激励手段中需要注意的重要方面，从总体上能够坚持公平分配的原则，借助奖惩带给员工公平感，是奖惩手段要实现的目的和意义。“公平感增强，员工就会增加组织公民行为的投入，反之则会减少投入，甚至表现出利己行为”。接受了组织的公平因素的员工，会由此带来认同感、归属感，以及公平感的产生，从而能够促进义务感的产生，这正是组织的发展进步所需要的；而任何不公平的分配则会带来不公平感的产生，不公平感又会带来厌恶感，这将产生整个组织的公平激励负效应，对整个组织的和谐发展将会起到制约的作用。 既然由激励带来的公平的感受，主要是从比较的因素得来的，成员与管理者的比较、成员之间的比较、退休人员与在职人员间的比较、成员自身的付出收益的比较，那么如何保持激励中的公平就成为管理者在激励过程中首先要面临的问题。这也是组织内部首先面临的问题。跟据管理心理学的焦虑理论，人们焦虑感的产生不是来自于组织外部，而是组织内部，简单讲，也就是，对于人们来说，和自己无干的人的成功对自己引发的焦虑感，远不如自己身边的人的胜出更为强烈。这是因为比较产生的范围，往往就在自己的交往之中。同样，在人们的奖惩中，人们也会比较同一个组织当中的成本收益的比例。作为组织的管理者，应当注意奖惩激励过程中造成的不公平感，避免组织成员间的“搭便车”（Free Ride）行为的产生。搭便车是一种群体行为，指的是不付出成本，却同时享受到组织变革带来的好处。比如说，作为工人代表的工会组织与厂方进行涨薪谈判，没有参加谈判的工人也作为谈判成功方享受到了涨薪带来的收益。这就是典型的“搭便车”行为。搭便车行为普遍化会引发组织行为中其他成员也对于成本付出的不情愿。例如扫雪行动，如果不参加扫雪的一方也能够享受到干净的路面，那么参加扫雪的人就会产生不公平感。为了防止这种现象的出现，就要首先给组织成员灌输一种“服务”的意识。只有成员抱着服务组织、服务社会的意识，而不是仅仅是为了获取报酬，才有可能对于激励奖惩不怀揣着侥幸的心理，而是会踏踏实实通过自己的努力获得认可。作为管理者，如果能够在激励当中成功地营造出来一种“种豆得豆，种瓜得瓜”的避免走捷径、搭便车的心理氛围，就能够使奋力工作者得到应有的奖励，而使偷懒不奋进者避免水涨船高地受到奖励，这样，奖惩就真正成为了为鼓励努力而进行的激励手段。 激励的目的是激发整个组织成员的事业积极性。组织是一个团队，一个组织的事业将是整个组织成员合作发展的结果。组织成员成为同事，他们之间不仅要竞争，也要合作，同事之间的比较因素会大大影响组织合作成功的几率。根据经济学的“经济人”假设，人是自利的理性人，行为决策的出发点是利己，激励的目的是通过奖惩手段让工作成为成员心中的积极的义务。因为现实团队中的成员，通常情况下会不自觉地将自己收入与同伴进行比较，若存在明显的不平等，那么就会因为嫉妒心理或愧疚心理的产生而改变自己的努力水平。只有在激励过程中感到公平的组织成员，才会对组织产生强烈的义务感，把工作完成当作是自己份内的事情。这一点，不仅对于组织成员，而且对于全体社会成员都非常重要，只有那些认为社会分配制度公平合理的公民，才会从内心产生自觉地纳税义务感。因此，激励当中应当遵循的最重要的原则就是公平原则。有了公平对待，组织中的成员就会精诚合作，去除那些不利于组织发展的嫉妒、拆台等做法，而在相互的欣赏与帮助中共同完成组织的目标，实现一种高效率的工作效果。 二、激励的效用原则 解决了激励当中的公平问题之后，就要考虑激励当中的效率原则。不当的激励方法只会使得组织的工作效能事倍功半，而巧妙的激励手段则可以使得激励的效果事半功倍，关键就在于组织的管理者是否可以有效地采取各种手段实现激励当中的效用原则。 为了实现激励所要达到的效果，激励的手段应该注重“软硬兼施”。管理者采用激励的方式，是为了激发人的道德主动性。通过激励达到人们道德能力的提高，从而激发起人们努力工作的心理动机，然后转化为工作的态度与热情，为完成组织目标起到了推动作用。但是对于道德的要求，我们通常的做法都停留在道德说教中，这个实际上起到的效果却非常微小。对于人们道德素质的提高，无法通过单一的说教而抽象地完成，非但如此，长期的说教还会让人们产生心理的抵触感，这样，不仅不能起到激励的作用，反而会南辕北辙。因此，身为组织的管理者，首先要想到如何更加有效地激发组织成员的工作热情和心理动机，而不是一味地说教与批评。身为一个高超的管理者，要研究采用一些更为有效的激励手段，以取代传统的说教方式。比如，作为一个有效地激励方式，“软手段”比“硬手段”来的更为有效。 18世纪末，在英国还有流放制度的时候，犯人是被船运送到当时荒蛮的澳洲。政府按照上船时的人数付给船长运费。但是，为了节省支出成本，船长在路上总是不给犯人提供充足的食物、淡水、以及药品和新鲜空气，甚至生病的犯人就被直接扔到海里去；致使到了澳洲，上岸时犯人所剩无几。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12?，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37?。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。政府曾经多次说教鼓励船长在路上善待囚犯以提高犯人在途中的存活率，甚至启动了牧师的讲解，但是都效果甚微。后来，直到根据一位议员的建议，政府改变了支付方式，把原来的按照上船时的人数改变为按照到了澳洲下船时的人数来支付运费，结果不用任何说教，船长们都争先恐后为犯人提供新鲜的空气、充足的淡水和食物以保证他们活着上岸，死亡人数直降至1%以下，问题迎刃而解。 这个事例说明，在进行激励时，在人性追求自利的本性无法改变的前提下，强行采取违背人性逐利本质而进行说教激励，是无法取得良好的效果的，只能无功而返。只有掌握人性基本规律，顺应它、合理地引导它，并且抓住问题的本质予以改变激励的角度，便可以取得良好的效果。在合理的规则面前，不必区分道德的良善与否，都能够给他们足够的动力去改变。管理往往强调事情本身，做这个事情往往就是目的，但是激励的目的是为了整体战略的实现。为了达到整体的目标，激励的效用往往可以采取更多的方式。 再比如，在高校等组织当中，由于竞争机制的陈旧，往往会使多数教师产生倦怠感。这时，基于说教鼓励等方式的激励方式，已经无法有效地为教职员工产生足够的动力，使得他们更加积极地进行教学与科研的创新活动。这时的管理者，如果想要激发每位教师积极进行学术积累，努力投身科研与教学活动，就要充分掌握人性的工作规律中的倦怠感的出现时刻，及时通过引入外来学者，利用补充外来人员引发的“鲶鱼效应”，则可以有效地激发教职员工进行学术研究的竞争积极性。 总之，激励的方式是多样的，要针对不同的问题采取具体的解决方案，但无论哪种方案，都要配合人性发展的本质，符合规律地采取。 三、激励的人本原则 激励要讲究公平，激励要讲究效用，但是最终的核心，不能忘记，激励的对象是人，管理者进行管理活动要研究的对象也是人，只有充分了解人性特征，制定符合人性规律的激励方案，才能实现组织的目的，实现组织当中的人的充分发展。 以人为本是科学发展观的核心内容。社会主义和谐社会首先是人的和谐。人与人之间的交往是满足各自的交往需求。激励的本质就是利用人们的需求并使之满足，从而实现激发其积极性的目的。但是人的需求具有不可重复性，即相同的需求并不是任何时候都可以成为激励的动力，比如饥饿。人类不像动物，每次都可以以奖励一颗食物的方式让杂技团的黑熊完成一个相同的动作；人类饥饿的时候，以食物为代价可以要求其完成一件任务，但是相同的要求并不一定重复实现，因为人类需要具有层次性。激励所依据的是人类的需要，可是，必须注意，激励本身针对的不是需要，而必须是人本身。只有注意到了这一点进行奖惩，才能够起到适时激励的作用。 激励体现的是一种关怀，它是管理者对组织成员的肯定与认可，这种肯定与认可首先体现在物质奖励上，但是奖惩手段如果想要起到激励的关怀目的，必须让组织成员感到温暖，而不仅仅是冷冰冰的劳务报酬。作为经济奖励，薪酬起到的是物质激励的作用，可是如何让每年相同的物质激励起到不只是重复支付的作用？这是每一位管理者需要用心钻研的艺术：同样是年底的13万分红，如果是一次性交付员工，只能起到一般的年终奖的作用；而某位经理的做法值得借鉴： 当员工进入经理办公室时，经理先从抽屉拿出一打10万的奖金交给员工：“这是你的年终分红，感谢你一年的努力工作”，员工拿到手感谢了经理；这时经理问道，你母亲高寿了？又拿出1万交给员工“请交给您的母亲感谢她为公司培养了这么优秀的员工”，员工接过来心里热乎乎的；刚要转身经理又问道，您夫人身体可好，接着又拿出一万元交给她，“请感谢您夫人支持公司的工作”；员工已经充满感激；这时经理又拿出1万元交给他说“您孩子几岁了？请代公司向他抱歉，他父亲为公司工作牺牲了陪伴他的时间”。这时，员工看着手里的13万年终奖，已经热泪盈眶 这个案例说明，在组织进行激励的时候，物质方面的奖惩仅仅是一个手段，它是为激励行为所体现的人文关怀服务的。同样是13万的数字，如果冷冰冰地抛过去，仅仅是物质奖励，无法给员工心理带来诺大的动力成分；而这位经理的做法，考虑到了员工的父母、妻子、儿女，充满的感情关怀，它带给员工的激励作用已经远远大于13万元现金所能承载的程度。这是一次异常成功的激励，它不仅充分避免了年终分红后的普遍的跳槽现象，而且为得到员工忠实度起到了圆满的激发效果。 激励的最高境界是感动。感动换来的是组织成员无比的忠诚度。如果激励行为可以换来组织成员的感动，则会调动成员超强的工作积极性，为组织创造出不可思议的业绩效果；这种激励，甚至在物质奖励手段相对匮乏时，尤为有效。“将一壶酒倒入江中，与士兵共饮江水”、“三顾茅庐”等的做法，都是超越了物质本身的奖惩作用而体现出超强的人本关怀的成功激励行为。这种激励原则表明，管理者重视的不是奖惩本身，而是激励的对象作为组织成员的人。只要让被激励者感到管理者对自己的重视，就能够产生事半功倍的激励效果，从而提升组织的凝聚力和战斗力。 这种激励的手段，自古以来都被组织的领导者所采用，并且都能达到良好的激励效果。比如楚庄王就曾以著名的“折樱会”成为历史上成功的激励者。他在大宴群臣的宴会上，让自己的妃子给各位将军斟酒，正在这时候，一阵风吹灭了大厅里的蜡烛，而其中一位将军也趁这时候调戏了这位王妃一下，愤怒的王妃折断了他的帽盔上的樱翅，并让楚庄王点亮灯找出这位将军。可是，宽厚的楚庄王非但没有这样做，却命令各位将军都将自己的帽翅折断后再点亮灯火。这位将军在之后的一次恶战中，拼命地保护了楚庄王突围以报答楚庄王的不罚之恩。激励针对人本目的而产生的组织成员的感动，可以让成员产生强大的工作动机，从而不计后果地报答组织。这是激励的最高境界。 党的“十七大”报告已经明确指出，科学发展观的第一要义是“发展”，核心是“以人为本”，基本要求是“全面、协调、可持续发展”，根本方法是“统筹兼顾”。以