以制度化管

1 / 14 以制度化管 当 “ 科技是第一生产力 ” ，已不再仅仅是一句口号，而成为人们的共识的今天， “ 科技，以人为本 ” 也不应仅仅是一句广告词了。 因为科技的发展必须且只能由人来创造，所以只有充分的尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，才能激发人的主观能动性，推动科技进步，促进企业发展。 然而，说得容易，做起来难。由于观念、认识、习惯、惯性、管理者的心理等问题，管理层尤其是决策层很难突破障碍。 作为我们二十一世纪的管理者，应该能认识到 “ 以人为本 ” 的充分性与必要性，并将工业经济时代的制 度化管理与知识经济时代人性化管理相结合，利用我们的知识管理作为手段实现人性化管理的可行性。 工业经济的特点决定了其仅需要普通人就可以创造价值、获取利润，所以其主要管理模式为制度化管理，其成功代表为日本经济的崛起。 知识经济的特点决定了其需要优秀的创造型人才，且越优秀越好，只有充分发挥优秀人才的良好创新意识和创造能力以及工作经验，提高产品的附加值，从而获取利润。所以其管理模式开始向人性化管理过渡，其成功代表为美国 2 / 14 人性化管理的核心思想：人，即尊重人、理解人、信任人、 帮助人、培养人，给人更大的发展空间，给人更多的关爱，从而提高企业的凝聚力、向心力和员工的归属感，使员工与企业有着相同的目标和价值取向，激发优秀人才的良好创新意识和创造能力以及工作经验。 人性化管理的工作方法：学习、交流、创新。学习是基础，交流是手段，创新是目标。 人性化管理的重要手段之一：知识管理。 人性化管理的管理人员往往更热爱生活，工作是他们生活的重要组成部分，他们可以很愉快的工作并在工作中享受生活，因为沟通、交流以及关心、帮助他人是其工作的一部分，也希望其下属也愉快的工作。同时他们有足够的时 间享受家庭生活，因为他们懂得尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人。合理的授权使其压力减轻，工作相对轻松，拥有了理解与尊重，威信无法丧失。 人性化管理的普通员工因为与企业有着相同的目标与价值取向，领导的关心同事的融洽使其有强烈的归属感和责任感。对他们来说，在企业工作一种享受，享受成功与挫折，分享权利与责任，分享成果与知识，分享经验与教训。他们的能力、知识、经验在迅速提高，创新欲望无法遏止。 人性化管理是一种管理思想，也是一种企业文化，它融入企业的各个方面。它需要规章制度和办事指南，但规章制度不是限制和要求你做什么，而是指导你做什么，办事指3 / 14 南不是告诉你该怎么做，而是建议你可以怎么做，别人都用了什么方法，收到那些效果。 规章制度需要根据企业的目标、方向、特点、经营、构成等各方面因素综合考虑后制定。 办事指南，就是知识管理。除了普通的内外部知识管理外，更重要的是增加日常工作中知识的沉淀与整合，如工作成果、学习成果、工作经验、工作方法、客户市场对手情况分析等、只有企业内部沉淀的知识才能为企业与员工提供最大的帮助。同时该知识管理系统可以保证当员工休假或跳槽后，与其相关的工作可以继 续进行。 不同的时代需要不同的管理模式，知识经济时代人性化管理将会以各种形式走进企业，帮助企业完成由工业经济向知识经济的转变，促进企业在知识经济时代的竞争力。 人性化管理内涵概括为：不讲究外在约束、硬性规定，强调自我管理、自我约束，崇尚个人事业的拓展工厂。 一、不讲究外在约束、硬性规定，不等于随心所欲、无视规章，而是不拘泥于形式、纠缠于细枝末节，以关心人、引导人为根本，意在营造宽松、和 二、强调自我管理、自我约束，不等于各行其是、各自为政，而是不限制人 发展，束缚人发挥，营造人人进取向上的竞争氛围，督导人自觉提升自我、发展自我。 三、崇尚个人事业的拓展，不等于放任自流、天马行4 / 14 空，而是倡导融入团队、融入企业，在团队和企业中、在竞争与合作中发挥个人的作用、价值，做出个人贡献。 总之，人性化管理已经成为当今知识经济时代管理思想的重要组成部分，点点滴滴透过企业方方面面的管理举措表现出来，以其极具张力的灵动、包容魅力，丰富和推动着企业的文化建设。 概而论之，人性化管理的内涵，就是以营造一种氛围：促人提高、催人奋进，提倡一种精神；鼓励创新 、反对蹈常袭故，塑造一个团队；精诚团结、携手共进，搭建一个平台；发展自我、展示自我，遵循一个规则；公平、公正、公开，树立一个目标 效、低耗为核心，既强调竞争，又强调合作；既强调融入，又尊重个性；既强调灵活，又注重规则；既予人宽松，又给人压力；既强调自我管理，又注重引导人向良性发展，帮助人提高提升为根本的管理思想。 毫无疑问，每个人内心深处都有渴望进步、实现自身价值的追求与梦想。我们说发展企业就是发展企业的人，发展企业的人实质就是帮助人提高进步、实现追求与梦想。在不创新就难以为继的今天，创 新 作为企业发展的持续推动力，企业搏击风浪、超越自我的胆略和能力有多少，取决于企业的核心竞争力之本 人 作为企业生产力中最为活跃的决定因素、企业创新的实践者和推动者，企业给予员工释放自我、完善自我的空间5 / 14 和机会有多大，员工创新的潜能就能发挥多深，企业的发展前景也就有多宽。 尽管人性化管理有很多益处，但并不是每个领导者都能做到的。这虽然与下属的个人素质有关，然而领导的综合素质更是至关重要的。拿破仑说过一句话：世界上没有无用的士兵，只有无用的将军。而美国西点军校就一向以培养最优秀 的领导人才为己任，其独特之处是 “ 教给人品德。 ” 对一个领导者的素质要求是多方面的，但品德素质始终是首位的。作为一名优秀的领导者，其品德必须超过被领导的下属，越是高层，品德要求越高。这是因为： 首先，一个人的品德会直接影响自己的心理和行为。一个人的能力不仅取决于他的才智，而且取决于他的品德。对信息分析，对非程序化问题进行处理和领导艺术等无不涉及一个人的主观能动性。 其次，领导者的品德会直接影响下属在工作中的心理和行为。领导者的高层次的品德，是无声的命令，比有声的行政命令要起更大的 作用。可以说，领导的艺术首先取决于领导的品德，自身不正，就不能指望能发动他人去执行决策。新加坡前总理李光耀一直反对让他儿子当总理，唯一的理由就是避免 “ 无声的反对 ” 。 中国的许多领导都是从生产技术第一线提拔上来的，不少人都能在技术上服众，这点虽然也对领导工作有一定帮6 / 14 助，但即使在继续学习了管理知识以后，还是感觉到除了行政命令外要想影响别人很难，因为他们所缺乏的是最重要的人格魅力，它能使领导富有艺术效果，主要来源于之一是一个人的高尚品德。 显然，一个领导者不具备高尚的品德，就不可能进行人性化管 理，更谈不上什么人格魅力了。但是，一个领导者具备了超人的品德，要想进行人性化管理，还必须具有很强的对人的理解力和自我控制力，这也就是目前最流行的、与智商相提并论的 “ 情商 ” ，它们是人格魅力的另一主要来源。 把自己和别人隔离开来，就不可能去理解别人，只有交流才能增进理解。在大多数情况下，私下交谈远比公开演说更为重要。与雇员随便聊天，能使领导人获得更细微更隐蔽的感觉和想法。而且，通过个人接触能比用任何其它方式更能赢得下属的忠诚，因为员工从中感到了平等及自我价值。因此，那些高高在上的领导者是做不好人性化管 理的。其实，这也是缺乏谦虚精神的一种表现，称不上是一个具有超人品德的领导者。 一个具有人格魅力的领导者，不但有很强的理解力，而且对自己的言行、举止有着很强的控制力。因为自己的一言一行既能树立形象，也能毁损形象。控制情绪是一个优秀领导者必须的素质，而心境的力量也会进一步增添其人格魅7 / 14 力。 不管管理的潮流如何变化，但尊重人、信任人的基本原理是不应改变的。处理好人的问题是领导作用得以有效发挥的关键，也只有处理好人的问题，企业才能走上坦途。美国著名的管理学家托马斯 彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧 视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！ 从前领导者职位所赋予的不容挑战的权威已荡然逝去，如今的领导者应善于笼络下属，而不是控制下属。然而作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，却不着眼于员工的深层次的感情生活，那是远远不够的。这一问题在目前中国社会中尤为突出，那些人性化管理的成功案例对中国企业是一面 永远的镜子。 如果只谈一个企业的人性化管理不探讨这个企业的员工制度化，只能是一种空洞的、不真实的主观臆想。员工的制度化对于企业的意义在于它建立了一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，并且在得到员工认可的前提下，使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，可以更好地约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。 但是制度化管理要完美地体现企业文化建设，成为企业文化的良好支撑工具，也不是无条件的、自然而成的。这8 / 14 就是现实生活中企业制度众多，而影 响的企业文化却并不多的缘故。 制度化管理在这里有个前提条件，那就是 “ 得到员工认可 ” 。任何人都千万不要将这个条件简单化，因为它正是从制度化管理上升到企业文化的重要一步，而通向这一步的核心就是把握制度文化效力点所在的问题，也就是把握企业文化的 “ 柔 ” 与制度化管理的 “ 刚 ” 。 如何把握这个问题，实际上是一种基本的人性和人情观的问题，因为制度的最终效力在于人的认同，也就是 “ 员工的认可 ” ，制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵，所以把握企业文化的“ 柔 ” 和制度化管理的 “ 刚 ” ，必须从以下四个方面入手： 1、要审视各 种制度是否是以企业的根本性需求出发，并且是与企业最本质的目标相联系的。俗话说：没有规矩，不成方圆。制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。但制度又反映一个企业的基本观念，反映企业对社会、对人的基本态度，因而制度又不是随心所欲不受任何制约的。制度必须从企业的根本性需求出发，是对企业根本性需求的维护。如事关企业生存的各种问题，包括产品质量、安全、客户关系等，毫无疑问是必须以制度加以明确规范的。制度并不是越繁琐越好，也不能为严格而严格，制度必须体现对人有高度的约束和规范，但又充分 地信任人和尊重人，这就要求制度的产生必须是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再严格也是被9 / 14 人乐于接受的。 2、要审视制度是否使各直接参与者的利益得到平衡，产生互相制约的作用。制度作为公正的体现不但要求其形式是公正的，更要求其内容是公正的，要使制度约束下各直接参与者的利益得到平衡，体现权利与义务的对称。制度在其形式上是对人的利益的制约，既然是制约，对于相对人来说就有一定的心理承受限度，决定这种承受限度的是制度内容的公正、公平性。同时，制度制约下的每一个成员既是受约束者，又是监督者，如果制度的内 容是不公正的，就不能得到全员的认可。 3、要审视制度出台的程序是否公正和规范。制度管理如果没有一个公正的出台程序就有可能陷入强权管理范畴。而强权发展到一定程度，往往会产生 “ 指鹿为马 ” 的结果，这就提出了制度创设程序的重要意义。制度文化客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不在倚重强权、彰显强权。在当代企业的制度建设中渗入强权成份的情况屡见不鲜，试想，朝令夕改，出口成规的情况，在多少企业真正得到了彻底根除 ?而且管理越不规范，这种情况就越严重，而越是这样，就越是与企业文化建设背道而驰。 4、要审视 制度的执行是否真正严格平等。制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的10 / 14 地位不同，制度的监督执行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全公正和无歧视性的，这样往往就会影响制度的效果，危及制度的最终目标。 所以，制度化管理体现在企业文化建设中的 “ 柔 ” 和“ 刚 ” 并不是对立的，关键是从制度的制定到执行整个过程是否真正体现出了公正的内含，是否体现了企业的根本需求，如果达到了这个要求，那么制度化管理就奠定了企业文化的核心内容， 成为推动企业发展的强大动力。 利用 “ 能人 ” 管理企业，是国外发达市场经济国家成功企业的重要经验，但是，这些企业并不是让 “ 能人 ” 在管理企业过程中放任自流地发挥，而是对经营管理人才创立出来的经营管理思想、方式等，进行完善提升，使之制度化、规范化，转化成为有章可循的、规范的、可操作的经营管理方法和模式。因此，正确处理好企业的人才管理与制度管理之间的关系是国外发达市场经济国家中成功企业的重要经验。 这种管理模式的最大好处有两点： 一是可将少数人才的智慧转化成为企业众多职员的一致的具体经营 管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系； 二是可避免由于企业中人的能力及特点的差异，而产生同一岗位由于不同人员能力的差别而导致经营管理水平11 / 14 的差别，使企业的经营与发展产生波动。 这些成功企业的具体作法主要有三点： 一是真正重用人才、并做到对人才的责权利相统一； 二是在市场竞争的不断摸索中，将企业人才成功的经营管理思想和方式进行制度化和手册化，使之简单化和可操作化； 三是对所有员工进行十分严格的业务培训（包括上岗前培训和正常业务培训），使每个上岗的员工都必须按 照制度和手册所规定的经营管理要求进行工作，员工的个性化一定要服从制度化管理。 该企业遇到的问题，在我国企业界、特别是非国有企业中具有一定的普遍性。我国不少企业在处理人才管理与制度管理关系过程中，常犯的通病是：没有或不善于将人才管理与制度管理有机地结合起来，使企业的经营管理过分倾向个人能力，而忽视了将人才经营的个人智慧向制度化、规范化和手册化管理模式转化。这样的结果是企业经营的好坏，甚至是兴衰存亡都与企业人才的去留有直接的、密不可分的关系，企业人才的流动会不断地对企业的经营管理带来经常性的波动，造成 企业在经营管理方面十分被动的局面。 单纯地、过分地依赖人才管理会产生两个不利困素： 第一、由于每个人才的特点和差别很大，即便是同一工作岗位，也会因人才的不同而产生不同的经营管理方式和12 / 14 不同结果，必然对企业经营与发展的稳定性产生许多不利的影响； 第二、人才的作用范围总是有限的，人才的智慧若不通过一定的方式转化为成企业全体员工的一致的行为，人才资源也很难发挥其更大的作用，难以使企业的经营管理达到最佳的效果。 企业除了应注重将人才的智慧转化为规范化、制度化的经营管理模式之外，还特别注意 对全体员工进行十分认真的培训，使这些规范化、制度化的经营管理行为转化成为全体员工经营企业一致的行为。前面提到的 “ 麦当劳 ” 连锁企业，在美国总部就设有专门的培训学院，培训企业的中高级管理人员。 “ 麦当劳 ” 分布在世界各国的连锁分店在招收新员工后，必须经过认真严格的培训后才能正式上岗工作。上述案例中出现的两个问题的根本原因就是，核心企业没有将自己成功的经营管理方式通过严格规范的培训工作，输出到连锁企业中。 我国不少企业在员工培训工作方面做得很差。其具体表现有三个方面： 一是没有结合企业成功、成熟的 经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法； 二是不注意新员工的上岗前培训，有的企业虽然进行了培训，但是培训的内容和方式都很简单、很不规范； 三是