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论企业知识管理系统的构建作者： 周信 一、引言首先让我们来看一个例子：车间是一个设备维修车间，世纪年代从老企业调入年龄在岁左右的技术工人，都有相当的经验。现在，那批工人都老了，有的甚至已经退休了。现在招来的年青人大都技术生疏。车间设备维修的工作经验主要积累在老师傅的头脑中，如果老专家们退休，这些宝贵的财富就会被“带”走了、被“遗忘”了。面临这种情况，车间领导王先生一直觉得很头疼：签下的项目单子做不了，这可怎么办？王先生自己分析了这个局面造成的原因，完全是过去十几年没有做好“传、帮、带”，甚至连经验知识都没有认真系统地总结出来。可仔细想来，要做到这些，谈何容易。但这个问题必须解决。一次偶然的机会，王先生接触了知识管理，了解到专家头脑中的隐性知识也可以管理，这对王先生触动很大，也使他豁然开朗。 二、知识管理定义解析知识管理是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单地说，知识管理就是员工在企业管理中对其集体的知识与技能的捕获与运用的过程。从结构上看，它可分为人力资源的管理和信息管理两个方面。其目的是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合平台，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到“将最恰当知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策”。 行为主体。知识管理的行为主体是相关的行为人，是指企业所处的价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。 行为客体。知识管理的行为客体毫无疑问就是知识，它可以是企业内部的，可以是企业外部的；可以是显性的，也可以是隐性的。应用范围。知识管理应用的范围是相当广泛的，它不仅只限于组织产品和服务，还能应用到企业的结构、模式、制度和体系中去。三、知识管理的作用大体说来，知识管理能从以下几个方面提高企业竞争能力和对市场的适应能力： 通过建立知识索引将大量无序知识有序化，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量。 提供适当的工具和环境，辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接交流，从所处网络环境接受知识，形成“边干边学、在干中学”的终生学习机制。 增加企业知识储备，将个人知识和信息提升为组织知识，减少因员工休假、离职而造成的损失。 从现有数据中挖掘有用知识、增强企业商务智能。 通过知识地图将知识和人联系起来，帮助人们获得知识来源，降低知识扭曲。 方便企业的后继者轻松获取前人积累的知识，以此为基础不断创新，实现企业的可持续发展和创新。 四、知识管理系统的构建一般而言，知识管理系统分为两部分：一是知识管理系统的“操作平台”，它如同电脑上的操作系统，是需要导入知识管理系统的所有企业都必须建立的平台；二是知识管理的“应用软件”，企业可以根据自己的需求，进行适当的选择和建设，其应用就如电脑上的应用软件需要进行文字处理的就装上，需要进行图表处理的就装上（一）构建知识管理系统的“操作平台”知识管理“操作平台”的“硬件建设”知识管理的“硬件建设”包括相关政策的出台、相关制度的制定、相关组织结构的设置变更、相关设备的添置。知识管理“硬件建设”是属于企业知识管理建设中的“基础建设”，它为企业知识管理的应用提供必要的制度依据、组织支持与设置支持。所以，它往往就是企业知识管理系统建设的“第一期工程”。在这一轮建设中，企业有点是必须做到的： 第一，创造更多的员工交流的机会。员工交流是一种双向的知识共享行为，相比其它的知识共享方式，它具有以下优点： （）交流是双向的，它比学习书本与文献等单向的知识共享方式更全面，更容易为人们所接受，也容易向纵深方向发展。（）员工间的交流与企业现实最贴近，因此交流所产生的知识对员工的行为最具操作性的指导意义。（）员工所处的时空范围相同，面对相近的企业人际关系和外部形势，使他们之间很容易产生共鸣。那么，如何去创造这些交流的机会呢？现存的方案有种：（）公司工作环境的改造。这是环境学与管理学相结合而提出的解决方案，主要是通过改变公司的工作环境来影响人的情绪、行为，以创造更多的员工交流机会。比如，采用开放式的办公室，减少独立办公室的数量。这种解决方案在提升员工间交流量方面的作用非常明显。但这种解决方案在控制交流方向上显得无能为力。（）组织结构的扁平化。传统金字塔式的企业组织结构容易在上下层间造成交流的空间与阶层障碍，而且信息在多层的传递过程中被扭曲的可能性相当高。因此有人提出改善交流必须从改革组织结构着手，实现组织结构的扁平化。采用了这一方案的美国公司，目前它的管理层次已由层减少为层。（）网络虚拟社区。这种以网络技术为依托的解决方案，可以突破时间与空间甚至是社会阶层的交流障碍，实现完全扁平化的网状交流，但是这种解决方案并不是万能与完全的，比如它对隐性知识交流的促进作用就很不明显。第二，建立知识索引。知识管理的过程目标是“将最恰当知识在最恰当的时间传递给最恰当的人”。那么，如何去实现这个过程目标呢？现行最佳的办法，就是建立有序的、便于查找的知识索引，然后再通过索引的指向性提示，在庞大纷杂的知识库里找到“恰当的知识”。由于知识的载体具体可分为种（知识文本、知识持有人、知识所在过程），所以知识索引也分为种：（）知识文本指向的知识索引。企业运作会产生大量的知识文本，而且这些知识文本具有很强的参考性。员工可以通过强大的搜索引擎，在企业内部局域网上找到最佳的参考文本。另外，值得注意的是，在国际互联网（）上，已经存在这样的知识索引，但这类索引不是为企业“度身订做”的，其适用性难免会比较差，但其背后庞大的知识库与信息库的支持，以及建设费与应用费都“免付”的这些特性，使它具有相当的应用意义。（）知识持有人指向的知识索引。当企业员工清楚自己面临的问题，而企业中又存在能用清晰的、易于使人明白的表达方式来解答这种问题的员工时，建立“知识持有人指向的知识索引”是相当适合的。这种知识索引的主要功能是，根据员工提出的问题关键词，智能判断员工的知识需要，然后根据数据库记录中的员工经历等资料，找到最可能具有这些知识的员工，最后通过各种方式来促使知识供方与知识需方进行交流。（）知识所在过程指向的知识索引。当员工不明确自己所面临的具体问题，或者员工所面临的问题不能以显性知识很好作答时，建立“知识所在过程指向的知识索引”就成了唯一的选择。这种知识索引的功能是，根据员工提出的对自己所面临的情况的关键词，智能地判断员工所面临的过程，然后根据数据记录中的员工经历等资料，找到面临过最相似情况并能成功突围的员工，然后促进两者进行交流。第三，企业高层的参与和支持。企业高层的参与和支持，对于企业知识管理建设来说，是不可缺少的。从下面个方面的分析，我们可以清楚地看到这点：（）进行知识管理的前提是企业认同知识的作用，将知识看成是一种重要的企业资源，希望以最佳的方式对这种资源进行配置。既然是资源配置问题，这就使知识管理成为一个企业战略性的问题，所以就要求企业战略管理者（即企业高层）的加入。（）知识管理的建设需要大量的人力、物力和财力的支持，同时还可能要求对组织结构进行一定程度的改造，这些都必须在最终决策权与资源调配权的支持下才能顺利实现。（）知识管理不但是一个系统或者软件，它更多的是一种管理的观念与思维，必须自上而下去实施，才可能收到预期的效果，因此企业高层必然要参与。第四，与绩效评估体系的结合。知识管理的建设获得了企业高层的参与和支持，就可以应用行政命令手段，辅之于利益驱动的手段，促进员工参与到知识管理体系中去。这里要注意几个问题：（）企业的绩效评估体系必须是有效的，它的评估结果必须是员工薪酬与晋升的依据。只有与这样的绩效评估体系相结合，才能产生真正的利益驱动力。（）知识管理部分的评估结果，必然在评估体系里占有一个有相当影响力的权数。只有这样，人们才会重视这一部分的评估结果，这时候产生的利益驱动力才会足够得大。（）知识管理是一个软硬兼备的体系，其中还包括大量隐性知识传递与应用过程。这就为员工在知识管理方面表现的评估设置了相当的障碍。完全把员工在知识管理的各方面的表现纳入评估范围，是不太现实的。建议将评估的重点放在知识管理中的知识应用环节。知识管理“操作平台”的“软件建设”“软件建设”的最终目标，是使员工的行为与意识跟知识管理的“硬件”有效地配合起来。具体来说，企业通过“软件建设”要让员工的意识行为突破下面这几种障碍： （）无知感障碍。有些员工认为，发问会使别人认为自己无知，为了避免这种难堪，他们宁愿忍受对问题的不解，或者另外找方法去解答。这种意识就限制了知识的交流。因此要让员工明白，它是一种深入思考的表现，是一种正常的行为。（）原创癖好障碍。有原创癖好的员工不是“知识缺乏者”。他们只是拒绝接受其它等价的知识，而选择在“空无一物的地方进行重新创造”。对于企业来说，这是相当不经济的。要解决这个问题，需要帮助他们跳出心理的误区。可以通过奖励措施比如设立一个企业荣誉，专门授予那些对现有知识进行二次创造的员工。（）独享障碍。许多人都不愿意让自己的知识共享，原因大致有个：知识是有价值的。知识共享者通过无偿地使用这种资产受益，而知识被共享者作为资产所有者却不能获得回报，这是不公平的；知识的获得是要付出代价的，但知识共享却使知识共享者从知识被共享者那里无偿地获得这种资源，这是对知识被共享者前期劳动的否认；独占别人不具备的知识，可以使员工在企业里具有一定的竞争优势。要排除这种障碍，一种比较有启发性的解决方案叫“知识传销”。具体的操作是：的知识为所共享并应用，产生了成绩，、都会受到褒奖；如果再将的传递给，而在共享并应用后又产生了成绩，那么、都会受到褒奖。依此类推，知识源可以从下线数层里获得“知识增值利润”。由于“知识传销”能使知识源所有者与知识过程传递者都从中受惠，这就从根本上解决了知识管理中的“独享障碍”。虽然“知识传销”在理论上是非常强大的知识管理工具，但其操作性的难度还是相当大的，比如“知识传销”要求每一项成绩要向上多层追寻“贡献者”，这就给绩效评估体系出了大难题。（二） 知识管理的“应用软件”技术举例正如电脑一样，一个仅仅装好了“操作平台”的知识管理系统，没有多少的适用性可言。企业还要去选择与安装各式各样的“应用软件”，以满足企业各类不同的知识管理需求。数据利用技术知识管理城要将企业大量的数据利用起来，应用在这方面的工具就是数据挖掘技术。数据挖掘运用选定的知识发现算法，从数据中提取出用户所需要的知识，这些知识可以用一种特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。数据挖掘主要实现以下种功能：（）数据描述。其目的是对数据进行浓缩，给出它的紧凑描述。数据挖掘主要关心从数据泛化的角度来讨论数据。数据描述是一种把数据库中的有关数据从低层次抽象到高层次上的过程。（）数据分类模型的确立。其目的是学会一个分类函数或分类模型（也称作分类器），该模型能把数据库的数据项映射到给定类别中的某一个。（）数据类聚。是把一组个体按照相似性归纳成若干类别，即“物以类聚”。它的目的是使属于同一类别的个体之间的距离尽可能地小，而不同类别个体间的距离尽可以地大。（）关联规则的建立。关联规则是形式如下的一种规则：在购买面包和黄油的顾客中，有的人同时也买了牛奶（面包黄油牛奶）。关联规则发现的思路还可以用于序列模式发现。用户在购买物品时，除了具有上述关联规律，还有时间或序列上的规律。专业人员双环学习技术学习分为两种：一是按自己以往的方式与方法去吸收新的知识，以解决问题；另外一种是对自己吸收知识的方法与处理事件的原则进行批判性的反思，确定解决问题的方式，再解决问题。我们把前者称之为单环学习，而把后者称之为双环学习。以前人们只重视以解决问题为中心的单环学习，但现在开始认识到如果界定问题和解决问题的方式不当，有可能带来更多的问题。因此，双环学习也逐渐成为组织知识管理的内容之一。但专家们却发现，在组织里，那些很善于单环学习的专业人员却很不善于双环学习，甚至拒绝进行双环学习。这是因为，许多专业人员工作都取得了成功，这些成功的经历使他们对自己界定问题与处理问题的原则充满信心，认为那是无须改进的。所以一旦他们的单环学习战略出了差错，他们就会将失败归结于外因，产生一种戒备性反应。这就使他们的双环学习无法在单环学习的基础上进行下去。那么，如何让这些专业人员也学会双环学习呢？下面的原则能比较有效地解决这个问题：第一，引导专业人员去认识自己的原则有问题，而不是直接指出。界定问题与处理问题的原则有独到之处，常常是专业人员成功的原因，因此必须引导他们自己发现问题所在并进行改进。第二，从最高层开始解除“戒备性”。最高层的思维模式对整个组织的思维模式起到示范性与异向性的作用。如果高层在每次讨论上仍把自己的原则与思维定势放在一个“绝对不可侵犯”的位置，那其它专业人员也不会解除自己的“戒备性”。相反，高层来一次对自己行为模式与思维方式的自我批判讨论，则会极大地促进其它专业人员对自己的原则进行反思。第三，用事实与数据论证自己的观点。专业人员对自己的原则进行辩护时，常常是主观的。引导他们用事实与数据分析自己的言论，将有利于引导他们去认识自己的原则里存在的问题。促使“左脑人”与“右脑人”一起工作并取得建设性成果的技术一个包含左脑思维与右脑思维的团队进行“知识碰撞”，是可以产生创造性成果的，但这不是必然的，除非管理者使然。管理者必须明白，“左脑人”与“右脑人”不是天生就能互相理解，实际上，他们很容易互相厌恶。在那些包含各种人才的团队中，成功的管理者需要花时间，从一开始就让成员认识到他们之间的差异和尊重他人的思维偏好，并在着手解决问题之前，设计出共同工作的指导原则。企业经验管理技术中国有句俗话，“经验是最好的老师”。但管理专家们对企业进行了长期的调研后却发现，在自然情况下，企业内部平均重复犯错率高达。很明显，经验在企业里没有成为“老师”。针对这样的情况，专家们开发出一种“让经验成为真正的老师”的知识管理工具，它就是“学习型历史文献”。历史文献是一套以特殊格式记录企业重要事件的文本，包含了企业成长中的辉煌事件，如企业变革、新创意、重大发明、成功的产品导入，或者是企业的不幸事件，如大规模裁员。文献分为左右两栏：右栏记录有关人士对事件的描述，他们或者是该事件的