企业管理重在管人

1 / 12 企业管理重在管人 善用 ” 人际沟通智能 ” 的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和 升员工以及企业的绩效。 对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有： 提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。 捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。 培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的 ” 救火员 ”. 在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工 之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近 70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任 务和无礼对待客户的方式进行报复。 身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心2 / 12 丧气或者愤世嫉俗的态度都是 极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 “ 人际沟通智能（ ”的策略是摆脱这种困境的惟一方法。 使用 ” 人际沟通智能 ” 策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制 造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局 面时， ” 人际沟通智能 ” 的作用体现得尤为突出。 员工业绩滑坡 你只有首先 了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用 ” 面谈 ” 的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看 法。你可以这样问： ” 与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样？ ” 在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与 解释。 通过归纳 ，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重3 / 12 要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的： 你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？ 下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。 你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？ 下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。 你：听起来你好像有些怨气。 下属：我当然有怨气啦 ！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？ 你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。 新员工不了解团队术语 文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。 主动为新人提供 ” 翻译 ” 帮助。首先要确定那些外人4 / 12 难以领会的 术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如， ” 本，你 好像不明白桑迪说的 午餐学习 计划。我来给你说明一下 ” 如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加 ” 内部术语 词汇表 ” 的内容。 变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的 人，例如 ” 他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场 ”. 这时，你应该尝试换一种说法，例如 ” 大家在管理这个项目时，就 像热门电视剧中的全体演职员一样默契 ”. 语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和 你怀疑下属是否理解你的指令 不要问 ” 清楚了吗 ” 之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办 法： 询问 ” 如果发生某种情况，你怎么办 ” 一类的问题。5 / 12 提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说： ” 这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果 ，你怎么办呢？ ” 要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做 的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家 都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。 督促员工全力以赴 如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个 团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人 提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求： ” 雷，我知道你这一周很不容 易。但是弗 兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？ ” 6 / 12 另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况 的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有 的局面。 处理绩效低下员工 对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其 坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取 ” 换档加速 ” 式的新方法。 在传统的关系模式中， ” 换档 ” 的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和 是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说： ” 现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做 出哪些改进。 ” 然后，倾听他的计划并且做出反应。 ” 不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头 会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。 ” 接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是7 / 12 至少确保了他决不会出现退步。 员工在工作中半途而废 员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的 情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略： 提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比 如， ” 琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得 怎么样了。 ” 要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处， 然后再询问对方打算如 何补救。比如， ” 琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？ ” 如果对方做出的保证可以接受，你可以说： ” 我对你的保 证感到满意，希望你能够说到做到。 ” 鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如， ” 琼，我听马丁说，你问8 / 12 他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。 ” 打破员工的沉默 如果你的下属保持沉默，只是说： ” 我不知道。 ” 你就需要提出更加明确具体的问题。例如： “ 如果你愿意说的话 ，你觉得这个提议中哪一部分最好？ ” “ 你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？ ” “ 你怎么看报告的最后一部分？ ” 等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈： 观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如， ” 我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？ ” 这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。 理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如， ” 这份报告我已经写了很久，脑子都 有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。 ” 框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。 9 / 12 与牢骚不断的员工打交道 一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。 首先 ，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法： ” 如果抱怨已经成 为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果 你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。 ” 为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他： ” 你明白我的意思了吗？ ” 或者 ” 你对我的话有什么问题和意见吗？ ” 一定要让这位牢骚不断的人员清楚， 你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说： ” 加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。 ” 团队成员的 ” 话语权 ” 不平等 10 / 12 如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况： 在征求他人意见时，可以这样问： ” 哪几位想说说想法？ ” 通常，会有几个 人举手。这时候你就可以说： ” 我想听到三个人的意见。 ” 这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。 使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用 ”人人发言 ” 的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。 为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议： ” 我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。 ” 或 者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发 言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。 如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需11 / 12 要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。 员工超负荷工作 员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略： 确定工 作的优先顺序。不要总喊 ” 狼来了 ” ，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。 密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。 为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与