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HRO决策研究 摘 要：技术革命和经济全球化迅速改变着企业的经营环境。为了克服环境中的不确定性因素，继续保持企业的竞争优势，企业的人力资源管理将面临着巨大的挑战。人力资源外包是一种将各种人力资源管理业务外包给第三方供应商的人力资源服务提供模式，从而达到降低成本、提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。但是，面对繁杂的人力资源管理事务，企业管理者不禁要问：究竟应该把哪些职能外包出去？应该采取哪种外包方式？如何选择外包供应商？本文通过人力资源外包内容和人力资源外包模式两方面的决策分析进行阐述。 下载 关键词：人力资源外包;人力资源外包内容决策;人力资源外包模式决策;决策分析 一、人力资源外包内容决策 （一） 人力资源活动分类模型 应该将哪些人力资源职能或活动进行外包呢？我们对Lepak 和Snell（2002）的人力资源分类模型进行了改造，以此作为在HR外包问题上帮助组织决策的工具。 根据资源基础理论，企业应该集中关注对企业竞争力起到核心作用的活动，外包非核心的活动。根据交易成本理论，企业人力资源活动的专业化程度越高，越应该采取内部化。由此，我们以HR活动的价值性和独特性作为决定外包还是内制的两个维度： 1.价值性。人力资源活动的价值具有帮助企业获得竞争优势或发展核心竞争力的作用。价值取决于两个因素：效用和成本。效用是顾客的价值知觉，效用越大，价值越高;在实施人力资源活动过程中会产生成本，成本对其价值性产生负效果，由此我们把HR活动的价值性定义为其效用与成本之差。 2.独特性。独特性的意义是外部市场稀缺或企业专业化。交易成本理论认为，当内部交易成本低于外部时，企业应该选择内部化。对于某项人力资源活动来说，其独特性越强就意味着外部化成本越高;活动标准化程度越高，就意味着外部化成本越低。 当我们把这两个维度结合起来考察时，可以大致将人力资源活动分为四种类型（如下图）： 图1 人力资源活动分类模型 （二）基于模型的外包选择 依照上述模型，可以将HR活动划分为以下四种：核心类：具有高价值并且是独特的人力资源活动，应由自己的人力资源管理部门实施。如，人力资源战略规划当然交由企业内部人力资源部门实施。特殊类：虽然能满足企业的特殊需要但不是直接创造价值的独特人力资源活动。外围类：为企业贡献价值的能力有限，并且外部市场或外包公司的标准化服务足以满足企业要求的辅助职能，适合外包。传统类：不具有独特性但有助于企业获得竞争优势的人力资源的通用的职能和活动，可以从组织外部很方便地得到。研究表明，具有低独特性的人力资源活动属事务性活动和传统活动，通常占了全部人力资源管理活动的65%?C76%，是通过人力资源管理获取竞争优势的基础，这部分活动通常包括招聘信息的获取、工资福利管理等等。若选择外包，至少可以通过交易减轻70%的人事工作负荷，转而集中精力专注于战略人力。对于特殊的人力资源活动，则可以考虑采取与有关机构合作的方式进行。综上，本文认为除了核心类活动须采取内制，其它三类活动都应考虑采取外包。 二、人力资源外包模式决策 （一）人力资源外包模式策略分析 基于人力资源活动分类模型，我们将具体探讨不同类型活动同其相对应的人力资源外包策略的关系。 1.对于价值性高/独特性高的HR活动，企业应采取内制 一方面该活动难以被替代也难以从外部市场获得，另一方面又对发展核心能力十分重要，所以组织有动力投入资源自行运作。以微软公司为例，为确保吸引世界顶尖人才，不惜巨额投入，这是微软人力资源管理的核心，公司专注于此并坚持不渝;而对零售商沃尔玛而言，实践重心在于成本控制，核心工作便是绩效评估。 2.对于价值性低/独特性高的HR活动，适宜采用基于联盟与信任合作的外包模式。 由于这类活动的价值贡献度低，所以组织不愿花费资源和精力来采取内制;同时，该类人力资源活动基于独特的知识和能力，难以被替代，也不容易在外包市场上获得，因此组织可采用基于合作的人力资源管理策略，透过不同形态的合伙、协同合作或风险分担的关系来取得竞争优势。 合作的对象除了外部服务机构外，也有可能是企业的竞争对手。在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其它企业，甚至与竞争对手建立起合作关系。ATT等30个大型企业组织人才联盟，加盟企业可相互推荐即将下岗的熟练员工。人才联盟还采取标准化人才评估方法，为加盟企业选聘合格的员工。 另外，在联盟的过程中，企业要对其进行有效的管理，必须采取合作的态度和策略。否则的话，所联盟的组织可能不愿意继续与其联盟，从而导致该项职能的丧失，对组织优势的获得与维持造成不良影响。 3.对于价值性高/独特性低的HR活动，组织可采取基于市场的外包模式。 对于组织的竞争优势而言，该类活动的贡献度大，但也具有标准化操作的特点，因此不需要进行内部运作管理，通过外部获取或借助信息技术和HR有关软件、数据库就可以进行。企业只要支付反映市场价格的报酬，即可直接从市场上获得已具有必要能力的供应商。随着信息技术的发展，人力资源软件和数据库功能快速升级，并日益标准化，可以从组织外部很方便的得到。 4.对于价值性低/独特性低的HR活动，组织应采取基于契约的外包模式。 因为该项人力资源活动对组织获取竞争优势只提供较少的贡献;所依靠的知识技能完全可以规范化，从而可以用监督来有效地加以控制，而且在外包供应市场又是比较容易取得的，因此组织就可以用一份规定详细的合同契约来规范双方的关系。 （二）外包模式决策在实践中应注意的问题 1. HR活动分类模型的局限性 该模型主要考虑的企业内部因素是人力资源活动对企业竞争优势的贡献度，外部因素是人力资源活动从供应市场上可获得的难易程度，通常假定其它的内部因素都是次要的决策依据，并且企业具备人力资源外包必要的外部条件。该模型适用于人力资源外包市场相对成熟、侧重追求调整人力资源管理的战略职能方向的企业分析其人力资源外包策略。 2.细化每一项职能 企业在进行实际操作时，要将人力资源规划、招聘选拔、培训开发、绩效评估、薪酬福利与组织文化等职能细化到每一项活动，再依上述模型中的四个类别“各就各位”，便于资源分配时“有的放矢”。 3.只有适宜模型，没有最佳模型 正如前述，微软与沃尔玛的管理重心之迥异决定了四类内容不一，因此只有适宜模型，没有最佳模型。也就是说，在采用以上模型决定某一项人力资源职能或活动是否应该外包和如何外包时，没有一成不变的标准，一项人力资源职能或活动可能在公司A属于核心类，在公司B就属于外围类，还可能在公司C属于传统类;此外不同公司在对待同属于一种类型的某项人力资源职能或活动时也会采取不同的决策，如对于同属传统类的职能员工选聘，微软不惜代价地自己实施招募、测试、面试、录用等一系列活动，而思科公司则认为最有效的方式是通过猎头公司选聘，现有员工中有40%是通过这一管道网罗进来的，与大多数公司仅仅利用猎头公司招聘高层管理人员不同，思科利用猎头公司招人从上到下不分职位。 4.控制性与灵活性的协调 选择何种方式绝不只是一个内制还是外包的问题，而是一个如何将外部资源获取和内部资源供给协调起来，达到最优化的问题。这就要求企业的决策者需要不断地对灵活性和控制做出平衡。每一种外包方式意味着不同的控制力度。如果某项业务的战略风险较高，而且对竞争优势的潜在贡献较大，那么就应该对此项业务进行较为严密的控制;相反，如果某项业务失控后的潜在损失较小，对竞争优势的潜在贡献也不大，那么就应该以控制力度较小的方式将其外包出去。 三、结论 时代的发展和经营环境的变化使得外包从“分工协作”的概念扩