生产运作与管理 全套讲义.doc

生产运作与管理 绪论生产与运作管理的意义：在一个企业内的各项活动中，生产与运作活动是其创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。在绝大多数的企业组织中，生产与运作职能往往占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源。第一章 基本概念社会组织，是指具有特定目标和功能的社会化生产要素的集合体。从实现特定目标考虑，组织比个人更有效率。研究对象：各种类型的社会组织及其组织的集合组织分为非赢利组织和营利性组织，其中企业组织属于营利性组织。企业组织：为社会提供优质产品或服务的赢利性组织。组织存在的必然性：组织为特定的顾客提供了令其满意的产品或服务社会组织的基本职能：1生产，运作：创造产品的过程。生产/运作是社会组织将其输入转化为输出的过程。生产/运作是与生产产品或提供服务直接关联的一组活动，是任何一个社会组织的最基本的职能。2理财：跟踪企业运作状况，支付账单及收取货款。3营销：引导新的需求，至少要获得商品或服务的订单。组织的分类根据输出物的性质分类可分成制造型生产和服务型生产。制造型生产：通过物理的或化学的作用将有形输入转化为有形输出的过程。根据生产的工艺流程不同，将制造型生产划分为：连续型生产，离散型生产。服务型生产：服务型生产又称非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。根据是否提供有形产品，服务型生产可划分为：纯服务，一般服务。根据顾客是否参与服务过程，服务型生产可划分为：高接触度服务，低接触度服务。制造生产与服务运作的区别：（1）产品物质形态不同：在有形产品的生产中，企业可以利用库存和改变生产量来调节与适应需求的波动。服务生产提供的产品是无形的，无法用库存来调节顾客的随机性需求.（2）顾客参与程度不同：制造生产过程基本上不需要顾客参与，而顾客需要在运作过程中接受服务。（3）对顾客需求的响应时间不同：制造业企业所提供的产品可以有交货周期。由于顾客的随机到达，对于许多服务业企业而言，短时间内的需求有很大的不确定性。（4）运作场所的集中性和规模不同：制造企业的生产设施可远离顾客，从而可服务于地区、全国甚至国际市场。服务企业服务质量的提高有赖于与最终市场的接近与分散程度。（5）在质量标准及度量方面不同：制造业企业所提供的产品是有形的，所以其产出的质量易于度量。服务业企业无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价。生产与运作活动的过程：把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值增值的过程就是运作活动的过程。一个企业的产品或服务的特色与竞争力，是在转化过程中形成的。转化过程的有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。生产与运作系统：生产与运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。狭义的生产与运作系统是指企业内部的生产与运作系统，广义的生产与运作系统是指由供应商、制造商、分销商组成的系统。对制造产品或提供服务过程中各种活动的计划、协调和实施。具体地，对提供产品/服务的系统进行设计、运行、评价和改进。高质量、有竞争力的产品与优质的服务是其精髓和目的现代企业所处的环境特征：技术进步日新月异，市场需求快速多变，竞争方式和种类空前增多并伴随全球化的影响。影响生产管理的因素：顾客需求个性化，日益苛刻、激烈的全球化竞争、技术发展迅猛、企业上下游的紧密合作、服务业发展迅速、运营资源短缺、企业的社会义务，保护环境。现代生产运作管理的新趋势：生产运作管理范围的扩大、多品种小批量成产方式成为主流、信息技术给生产运作管理带来的变革、新型生产经营模式、生产运作全球化的趋势、跨企业集成管理供应链管理。生产运作管理的研究内容及研究方法：各种类型组织内部运作的计划、组织、协调、指挥、控制。各种类型组织之间的协调管理。如供应链管理、虚拟企业管理等。定量分析与定性分析、理论分析与案例分析相结合的研究方法。生产管理：是对生产活动进行的计划、组织、协调和控制的总称。生产管理的内容：（1）生产系统的设计：产品和服务设计、生产流程选择、生产能力规划、设备与设施布置、岗位与工作设计（2）生产系统运行管理：生产计划、库存管理、物料需求计划、生产作业计划、项目管理、质量控制、物流管理（后勤管理）生产运作管理的目标：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品或提供满意服务。高效是对时间而言，指能够迅速地满足用户的需要。低耗是指生产同样数量和质量的产品，人力、物力和财力的消耗最少。灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种或提供不同的服务和开发新的服务。清洁指对环境没有污染。准时是在用户要求的时间、数量内，提供所需的产品和服务。生产运作的分类：制造型生产【连续制造、离散制造、MTO（合成型、分解型、调制型）、MTS（大量生产、成批生产、单件生产）】及服务型生产（是否提供有形产品 客户是否参与-劳动密集程度）。 在现代生产运作中，两者逐步融合。生产运作管理在企业管理中的地位和作用：（1）从企业的经营活动看，生产活动是企业活动不可缺少的重要一环。（2）从企业的的管理系统看，生产运作管理是企业管理的一项重要职能。（3）从战略管理的角度看,生产战略是企业战略的重要组成部分。学习生产与作业管理的四个理由：（1）生产与运作管理是一切组织的三个主要职能之一，对于理解组织职能是必不可少的。只有通过学习生产与运作管理，我们才能明白人们是怎样组织自己去运作生产性企业的。（2）学习研究生产与运作管理是想明白商品与服务是如何生产出来的，我们使用的产品都是由生产活动创造出来的。（3）生产与运作管理是一切组织里耗费最大的部分之一。当一个社会想提高生产率时，生产与运作管理自然成为关注的焦点。实际上，生产与运作管理可能是生产商品与服务的组织提高盈利能力的最佳途径。（4）通过学习，可以理解生产与运作管理者的职责，理解了这一点才能掌握这种管理者所必须掌握的技巧。对于想在POM职业上有所作为的人来说，这一点是不可或缺的。第二章 生产运作战略企业战略：企业为不断获得竞争优势，以实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋划。企业战略的属性：计划性、全局性和整体性。 应变性、竞争性和风险性。战略性管理过程：战略的制定，战略的执行，战略的评价。战略制定：理想&使命、机会&威胁、优势&劣势、长期目标、备选方案、战略选择常使用SWOT分析SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。战略执行：年度目标、政策、激励员工、资源分配。战略的评价：内外部环境分析、评价绩效、纠正行动。企业战略制定的影响因素：企业外部环境（国内外宏观经济环境和经济产业政策、市场需求及其变化、技术进步、供应市场），企业内部因素（企业整体经营目标与各部门职能战略、企业生产运作能力）。企业战略层次的划分：公司战略：选择企业所从事的经营范围和领域，在各事业部之间进行资源配置。增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略 业务战略：通过所制定的业务战略，取得超过竞争对手的竞争优势。成本领先战略、差异化战略、集中化战略 职能战略：主要职能部门以业务战略为指导，分别制定的本部门的发展目标和总体规划。生产运作战略、市场战略、财务战略、人力资源战略生产运作战略：企业为了实现总体战略而对生产运作系统的建立、运行，以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划即使在同一企业总体战略下，不同部门由于所选择的业务战略不同，也必须制定与之相适应的生产运作战略生产战略的内容：生产运作的总体战略：产品（服务）的选择战略、自制或外购战略、生产与运作方式选择战略。产品或服务的实际与开发：技术领先者或技术追随者、自主开发或联合开发、外购技术或专利、基础研究或应用研究。生产运作系统的设计与维护：选址、设施布置、工作设计、考核与报酬。生产运作战略的特点：从属性：从属于企业战略的，必须服从企业战略的总体要求。支撑性：从生产运作角度来支撑企业总体战略目标的实现。协调性：生产运作战略要和企业总体战略、竞争战略保持高度协调。竞争性：通过构造卓越的生产运作系统来为企业获得竞争优势做贡献。风险性生产运作战略的制订程序：编制制定战略任务说明书、进行环境分析、制定战略目标、评价战略目标、提出备选方案、选择战略方案、组织实施。生产运作战略的环境分析：外部环境分析： 宏观外部环境：主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。行业环境：行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生产运作战略的制定。企业内部条件分析：企业总体战略、竞争战略及其他职能战略：包括生产运作战略在内的各职能战略的制定，要受到企业总体目标的制约和影响。企业能力：企业能力对制定生产运作战略的影响是指企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与竞争对手相比所体现的优势和劣势。生产运作战略实施与战略制定的关系：当企业制定了科学合理的生产运作战略并且又能有效地实施这一战略时，企业才有可能顺利地实现战略目标，取得战略的成功。企业制定了科学合理的生产运作战略但没有认真实施，企业陷入困境。企业制定的生产运作战略不够科学合理，但企业非常严格地执行这一战略（企业在执行战略的过程中及时发现了战略的缺陷并采取补救措施弥补缺陷；僵化地实施战略而不进行动态的调整）。企业的生产运作战略本身不科学合理，又没有很好地组织战略实施和控制，企业最终会遭受重大损失而失败。生产运作战略实施的步骤：明确战略目标、制定实施计划、确定实施方案、编制生产预算、确定工作程序第三章 独立需求库存管理库存：库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源。库存的对象：主要原材料：构成产品主要实体的物资，是重点储备对象。辅助材料：用于生产过程，有助于产品的形成，在生产过程中起辅助作用。燃料：不加入产品，仅仅是帮助产品的形成。动力、工具、外协件、外购件。产成品：生产过程结束，在投入市场销售之前企业中的库存成品。库存的功用：快速满足用户期望，缩短交货期；稳定生产需求，消除零件在生产-分销间的影响；防止发生缺货；防止价格上涨, 或争取数量折扣；保证生产与运作的正常进行。库存的弊端：占用大量资金；增加企业费用支出；腐烂变质的损失；麻痹管理人员的思想。库存的ABC管理方法：库存的ABC管理方法就是依据某些重要性度量标准划分物资的库存，通常依据各物资占用资金多少将物资分为ABC三类。库存的分类：按照库存的作用和性质：预期性库存：指为预期生产或销售的增长而保持的库存。缓冲性库存：指对未来不肯定因素起缓冲作用而保持的库存。在途性库存：指运输过程中的库存。周转性库存：指在进货时间间隔中可保证生产连续性而保持的库存。按一项物资的需求与其他项的需求关系：独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求。相关需求：企业内部物料转化各环节之间所发生的需求。按对物资需求的重复次数：单周期需求：仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求。偶尔发生的某种物品的需求，经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求。多周期需求：指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求。在库存控制系统的结构中，输入是为了保证系统的输出（对用户的供给），运行机制包括控制哪些参数及如何控制，约束条件包括库存资金的约束、空间约束等。在输出端，独立需求不可控，在输入端，库存系统向外发出订货的提前期也不可控。库存控制系统正是通过控制订货点和订货量来满足外界需求并使总库存费用最低。库存控制系统的分类：定量库存控制系统：所谓定量库存控制系统就是订货点和订货量都是固定量的库存控制系统。固定量系统需要随时检查库存量，并随时发出订货。增加了管理工作量，但库存量得到严密的控制，适用于重要物资的库存控制。为了减少管理工作量，可采用双仓系统。定期库存控制系统：每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平固定间隔期系统不需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货。缺点是不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货。最大最小库存控制系统：最大最小库存控制系统仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点。定量订货模型当到达规定的再订货水平的事件发生时就订货，定期订货模型在预定的时间期末进行订货。库存控制的基本模型独立需求库存单周期库存多周期库存相关需求库存期望损失最小法期望利润最大法边际分析法经济订货批量模型经济生产批量模型价格折扣模型单周期库存模型：期望损失最小法：比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货量期望损失 = 超储损失之和 + 缺货损失之和已知库存物品的单位成本为C，单位售价为P。若在预定的时间内卖不出去，则单价只能降为S（SC）卖出，单位超储损失为C0=CS；若需求超过存货，则单位缺货损失（机会损失）Cu=PC。设订货量为Q时的期望损失为EL(Q)，则取使最EL(Q)最小的Q作为最佳订货量式中，p(d)为需求量为d时的概率。期望利润最大法：比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订货量作为最佳货量期望利润 = 需求量小于订货量的期望利润 + 需求量大于订货量的期望利润设订货量为Q时的期望利润为Ep(Q)，则：多周期库存模型：经济订货批量模型：假设条件：外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀且为常量；一次订货无最大最小限制；采购、运输均无价格折扣；订货提前期已知，且为常量；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数；不允许缺货；补充率为无限大，全部订货一次交付。在经历订货批量模型中，系统的最大库存量为Q，最小库存量为0，不存在缺货；库存按数值为D的固定需求率减少；当库存量降低到订货点RL时，就按固定订货量Q发出订货；经过一固定的订货提前期LT，新的一批订货Q到达（订货刚好在库存变为0时到达），库存量立刻达到Q。CT=CH+CR+CP=H(Q/2)+S(D/Q)+pDCT年库存总费用CH年维持库存费CR年补充订货费CP年购买费（加工费）S一次订货费或调整准备费H单位库存维持费，H=ph为单价，p单价；h资金效果系数D年需求量 Q*为最佳订货批量或称经济订货批量订货点RL：经济订货批量随单位订货费S增加而增加，随单位维持库存费H增加而减少；价格昂贵的物品订货批量小，难采购的物品一次订货批量要大一些。经济生产批量模型：CT=CH+CR+CP=H(Imax/2)+S(D/Q)+pD价格折扣模型：为了刺激需求，诱发更大的购买行为，供应商往往在顾客的采购批量大于某一值时提供优惠的价格，这就是价格折扣。价格折扣对于供应厂家是有利的：产批量大，则生产成本低，销售量扩大可以占领市场，获取更大利润。格折扣对用户是否有利，要做具体分析：价格折扣的情况下，由于每次订购量大，订货次数减少，年订货费用会降低；购量大会使库存增加，从而使维持库存费增加。按数量折扣订货的优点是单价较低，年订货成本较低，较少发生缺货，装运成本较低，而且能比较有效地对付价格上涨。缺点是库存量大，储存费用高，存货周转较慢且容易陈旧。接不接受价格折扣，需要通过价格折扣模型计算才能决定。价格折扣模型的计算步骤：（1）取最低价格代入基本EOQ公式求出最佳订货批量Q*，若Q*可行（即所求的点在曲线CT上），Q*即为最优订货批量，停止。否则转步骤（2）（2）取次低价格代入基本EOQ公式求出Q*。如果Q*可行，计算订货量为Q*时的总费用和所有大于Q*的数量折扣点（曲线中断点）所对应的总费用，取其中最小总费用所对应的数量即为最优订货批量，停止（3）如果Q*不可行，重复步骤（2），直到找到一个可行的EOQ为止第四章 需求预测预测：是对未来可能发生的情况的预计与推测；是预计未来事件的一门艺术，一门科学。它包括采集历史数据并用某种数学模型来外推于将来。它也可以是对未来的主观或直觉的预期。它还可以是上述的综合，即经由良好判断调整的数学模型。预测的时间跨度：短期预测：这类预测时间跨度最多为1年，而通常少于3个月。它用于购货、工作安排、所需员工、工作指定和生产水平的计划工作。中期预测：中期预测的时间跨度通常从3个月到3年。它用于销售计划、生产计划和预算、现金预算和分析不同作业方案。长期预测：长期预测的时间跨度通常为3年及3年以上。它用于规划新产品、资本支出、生产设备安装或添置，及研究与发展。预测类型：经济预测：通过预计通货膨胀率、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期。技术预测：即预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步。需求预测：为公司产品或服务需求预测。这些预测，也叫销售预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事做相应变动。预测方法：定量预测：使用以历史数据或因素变量来预测需求的数学模型。主观或定性预测：将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合进某项预测。定性方法：德尔菲法：以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征求专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，在参考反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷，再对每个专家进行调查，专家可以根据多次反馈的信息做出判断。如此多次反复，专家的意见逐步趋于一致，即得出预测结果。德尔菲法预测的步骤：设计调查问卷、选择调查专家、征询专家意见、综合归纳分析结果，再反复进行调查、提出预测结论德尔菲法的特点：匿名性，反馈性，统计性德尔菲法的应用原则：问题要集中、不能将调查小组的意见强加专家，防止诱导、避免组合事件、考虑可能的偏差德尔菲法通常用于采集数据成本太高或不便于进行技术分析时采用，适用于长期趋势和对新产品的预测。预测方法定性预测方法定量预测模型销售人员意见汇集法市场调研法小组会议法德尔菲法因果模型时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型移动平均法一次指数平滑法二次指数平滑法乘法模型加法模型用户调查法：通过信函、电话或访问的方式对现实的或潜在的顾客购买意图进行调查，得到需求的预测结果。用户调查法的优点：预测直接来源于顾客购买意图，较好地反映了市场需求情况。可以获得丰富的信息（如顾客对产品优缺点的看法），这有利于企业改善产品，有利于开发新产品和有针对性地开展促销活动。用户调查法的缺点：在调查中顾客有时不配合调查，影响调查结果的准确性顾客购买意图容易随着一些新的情况（如办展销会）出现而发生变化调查时需耗费较多的人力和时间一般使用这种方法对新产品或缺乏销售记录的产品需求进行预测部门主管讨论法：一些高层管理人员，如营销部门、生产运作部门、财务部门等管理人员，聚集在一起进行集体讨论，对产品需求作出预测。部门主管讨论法的缺点：个别人（权威）的观点可能左右其他人发表意见。预测的责任分散，会导致管理者发表的意见过于草率。部门主管讨论法的优点：预测简单、经济易行不需要准备和统计历史资料汇集了各主管的丰富经验与聪明才智如果市场情况发生变化，可以立即进行修正这种方法常用于制定长期规划以及开发新产品预测定量方法：因果关系预测模型：因果预测模型通常要考虑与预测值有关的几个变量最常见的量化因果预测模型为线性回归分析一元线性回归法：设X、Y两变量满足趋势变动直线方程：Y=a+bX寻找通过散点的拟合曲线。回归等因果预测方法的一个主要缺陷。在计算一个回归方程时，估计下期的因变量之前，还必须对自变量进行预测时间序列预测模型：时间序列即一列均匀分布（每周、每月、每季等等）的数据点。以时间序列数据来做预测，意味着预测的未来值，仅依赖于过去值，而其他变量，不管多么有价值，一律忽略。分析时间序列意味着将过去数据分成几部分，然后用之于外推。一个典型时间序列可分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。季节因子的计算：将不同年份同一季节的实际值/趋势值，将比值所有比值取平均即为季节因子。移动平均法：用一组最近的实际数据值来预测未来一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法当产品需求既不快速增长也不快速下降，且不存在季节性因素时，移动平均法能有效地消除预测中的随机波动，是非常有用的根据预测时使用的各元素的权重不同，可以分为：简单移动平均和加权移动平均每一次平均后均往前移动一期，将最旧的那个数据去掉再加入最新的一个数据，这种不断移动的预测方法，叫做移动平均法。简单移动平均法简单，方便。但是简单移动平均法预测所选取的时段长不易确定；没有考虑不同时期对预测的影响程度不同。对于简单滑动平均预测方法， 预测值同简单移动平均所选的时段长n有关。n的大小的选择与预测者要求的适应性有关。如果管理者追求稳定性，n的值应该选择大一些，如果管理着的目标是体现响应性，则应选择小一点的n。n越大，对干扰的敏感性越低，预测的稳定性越好，响应性就越差。加权移动平均法：当存在可觉察的趋势时，可以用权数来强调最近数据给固定跨越期限内的每个变量值以不等的权重历史各期产品需求的数据信息对预测未来期内的需求量的作用是不一样的移动平均法的特点：加大移动平均法的期数（即加大n值）会使平滑波动效果更好，但会使预测值对数据实际变动更不敏感。移动平均值并不能总是很好地反映出趋势。由于是平均值，预测值总是停留在过去的水平上而无法预计会导致将来更高或更低的波动移动平均法需要大量过去数据的记录。指数平滑法：以某种指标的本期实际数和本期预测数为基础，引入一个简化的加权因子，即平滑系数，以求得平均数的一种指数平滑预测法。是在移动平均法基础上发展起来的一种时间序列分析预测法。通过计算指数平滑值，配合一定的时间序列预测模型对现象的未来进行预测。一次指数平滑法：一次指数平滑法实际上是以a(1a)k为权数的加权移动平均法。一次指数平滑法的特点：新预测值是根据预测误差对原预测值进行修正得到的，a的大小表明了修正的幅度。a值愈大，修正的幅度愈大，a值愈小，修正的幅度愈小。a值通常根据时间序列的变化特性来选取。若时间序列的波动不大，比较平稳，则a应取小一些，如0.1 0.3。若时间序列具有迅速且明显的变动倾向， 则a应取大一些，如 0.6 0.9。二次指数平滑法：包含趋势预测新预测十趋势校正。预测误差的度量：预测误差是指预测值与实际值之间的偏差。平均绝对偏差平均平方误差 平均预测误差平均绝对百分误差MAD，MFE，MSE，MAPS是几种常用的衡量预侧误差的指标，但任何一种指标都很难全面地评价一个预测模型，在实际应用中常常将它们结合起来使用。第五章 生产计划企业生产能力：从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。生产能力可定义为企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（年或月），直接参与生产过程中的生产性固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）所能生产的一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。影响生产能力的因素：生产中的设备数量和生产面积、生产中的设备效率和人力资源中劳动者的科技水平与劳动技能的熟练程度、固定资产工作时间：分为制度工作时间和有效工作时间、企业经营管理水平。生产能力的核定当设备生产一种产品时，单台设备生产能力为M设备的生产能力，单位为件或台 F单台设备计划期（年）有效工作时间，单位为小时t单位产品的台时定额，单位为（时件或时/台）对于生产多种产品的设备或设备组，生产能力的核算采用代表产品法或假定产品法。代表产品法：计算以代表产品表示的设备组生产能力M代将各种产品计划产量换算成以代表产品表示的总产量Q总。Q总以代表产品表示的计划总产量，单位为台或件Qi第i种产品的计划产量，单位同上Ki第i种产品的台时定额与代表产品的台时定额之比计算具体产品的生产能力MiM代Qi/Q总Mi第i种产品的生产能力，单位为台或件代表产品法适用于：产品结构、工艺相似，多品种生产的企业。选择其中一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。假定产品法：适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业。将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品。 t假:假定产品的时间定额 ti:i产品的时间定额qi:i产品的产量比重 n：产品品种数i产品的换算系数：i产品产量换算为假定产品产量：提高生产能力的途径：提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间提高设备的利用强度改善生产面积的利用增加工作班次，增添设备生产面积生产计划的分类:层次性、时间性组织高层 战略性生产计划中层 战术性生产计划基层 作业性生产计划对象厂级生产计划产品级生产计划车间级生产计划零件级生产计划班组级生产计划工序级生产计划综合生产计划综合生产计划是按产品或服务类确定的中期计划，是根据市场需求和生产能力约束，确定生产率、劳动力水平和库存水平的最佳组合，处理的对象以产品级为主。综合生产计划通常采用滚动计划方法编制按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段。第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。修订计划的间隔时间称为滚动期，它通常等于执行计划的计划期。备货型生产计划的制订：备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量。备货型生产无交货期设置问题，顾客可直接从成品库提货。大批和中批生产一般是备货型生产。品种的确定：对于大量大批生产，品种数很少，没有品种选择问题对于多品种批量生产，确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法象限法是美国波士顿顾问中心提出的方法，该法是按“市场引力”和“企业实力”两大类因素对产品进行评价，确定对不同产品所应采取的策略，然后从整个企业考虑，确定最佳产品组合方案。收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序。确定生产产量的方法：盈亏平衡分析法当产量增加到一定界限时，产品所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于界限，企业就要亏损；大于这个界限，企业才盈利这个界限点称之为盈亏平衡点。盈亏平衡点的产量固定费用/（单位产品销售价格单位产品变动费用）线性规划法：在确定产量与利润的关系时，有时还要牵涉到人力、设备、材料供应，资金时间等条件的制约，需要综合考虑。订货型生产计划的制订：单件小批生产是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生产规格、质量、价格和交货期不同的专用产品。订货型企业产品品种：可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理；也可用线性规划方法确定生产的品种与数量，采用0-1型整数规划来确定要接受的品种。价格的确定：成本导向法是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。可以保证所发生的成本得到补偿；忽视了市场竞争与供求关系的影响；在供求基本平衡的条件下比较适用。市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围，由于很多产品都是第一次生产，往往采取类比的方法来定价。交货期的确定：正确设置交货期是保证按期交货的前提条件。交货期设置过松，对顾客没有吸引力，还会增加成品库存。交货期设置过紧，超过了企业的生产能力，造成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。综合计划的目的：找出一个可行的生产计划, 这个计划应该可以基本平衡需求与供应之间的问题, 而且还应以最低的成本完成生产任务。综合生产计划的作用之一, 就是平衡需求与生产能力。综合生产计划的输入要素：资源：人力/生产率；设施与设备。需求预测劳动力变化的政策：转包合同；加班；库存水平/变化；缺货成本：基本生产成本；库存持有成本；缺货成本；招聘/解聘成本；加班费；库存变化；转包合同的费用。基本生产成本：在给定时间内生产规定产品类型的直接成本及间接成本，加班费、外协费也包括在内由于生产变动而引起的招聘、培训、解聘费用库存费（机会成本、利息、保管费、库存损失等）缺货、延期交货的损失费用。给出几套采用不同策略的综合计划方案，从中挑选最优的一套为入选方案方案1（追踪策略）：变动劳力人数，每日工作8小时,生产数量完全与所需生产量相同方案2（平准策略）：劳动力人数不变，按总需求确定每天需要人数方案3（外包策略）：劳力不变，工作时间不变，多余部分外协，劳动力人数根据最低月的所需生产量来计算方案4（加班策略）：劳力不变，工作时间变（加班）时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计预测需求产出量 正常产量 加班产量 转包合同产量产出预测 = 预测需求-正常产量-加班产量-转包合同产量 存货 期初 期末 = 前期期末存货 + 本期产量本期产品需求量 平均 = （期初存货+期末存货）/ 2延迟交货时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计产出成本 正常的 = 单位产品正常成本正常产出量 加班的 = 单位产品加班成本加班数量 转包的 = 单位产品转包成本转包数量聘用/解聘 = 单位聘用(或解聘)成本聘用(或解聘)数量存货 = 单位运送成本平均存货数量待发货订单 = 单位延迟交货成本延迟交货数量总计 = 产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本 主生产计划的制订：主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。主要解决的问题：生产什么（通常是具体的产品）、生产多少、什么时间交货。MPS的意义：主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到 ERP系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。MPS的输入与输出MPS的输入是年度计划，期初库存、来自市场需求的预测、及用户的订单等。MPS的输出主要有现有库存、出产数量与进度、待分配库存等。同时考虑可用的原材料和部件、制造和采购提前期、生产准备/或更换时间、企业的资源负荷和能力限制、用户服务水平、WIP水平等； 可能产生的问题：工厂资源超负荷、工厂的资源未充分利用、计划不稳定或不可靠、在制品库存高、用户服务水平差、失去整个计划编制系统的可靠性。MPS的时间基准：计划展望期：主生产计划的计划展望期一般应为318个月，对于MPS，计划展望期应至少等于总的累计提前期或多出36个月。时段（Time Period）：时段是微观计划的时间周期单位，是把计划展望期进一步细分为不同的时间段。时区（Time Zone）是说明某一计划的产品（物料）在某时刻处于该产品（物料）的计划跨度内的时间位置。时区1：也称为需求时区，是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。时区2：也称为计划时区，在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。时区3：也称为预测时区，超过时区2以外的时间跨度为时区3。时界（Time Fence）需求时界（Demand Time Fence , 简称DTF）：时区1与时区2的分界点为需求时界计划时界（Planning Time Fence , 简称PTF）：时区2与时区3的分界点为计划时界计划确认时界（Firm Planning Time Fence , 简称FPTF）：计划时界也称为计划确认时界时区、时界对计划的影响：时区需求依据订单状况计划变动代价计划变动条件时区1实际合同下达及执行代价极大，很难变动产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改时区2合同与预测，可以取：合同与预测的最大值确认及下达变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预主生产计划员只有更改完工日期的权限，数量必须由厂领导决定更改时区3预测为主，或取预测与合同的最大值计划允许变动，无代价系统可自行更改，计划员有权更改MPS中有关数量的概念及计算：计划接受量（SR）：也称为预计入库量，指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段（时间）的产出数量。计划产出量（PORC）：当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量。计划投入量（POR）：根据计划产出量、物料的提前期及物品的合格率等计算出的投入数量。净需求量（NR）：综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余和本期可以计划产出的数量。净需求=本时段毛需求-前一时段末的可用库存量-本时段计划接受量+安全库存量预计可用库存量（PAB）：指某个时段的期末库存量，扣除用于需求的数量后的库存量预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段的计划接受量-本时段毛需求量+计划产出量。可供销售量（ATP）：在某一个时段内，物料的产出数量可能会大于订单与合同的数量，这个差值就是可供销售量。主生产计划的编订步骤：1、计算毛需求量毛需求量=实际订单量 需求时区实际订单量和需求预测量的最大值 计划时区需求预测量 预测时区2、计算净需求量、可用库存量、计划产出量净需求 = 毛需求在途量上期可用库存量预计可用库存量 = 上期预期可用库存量 + 在途量 + 计划定单产出量 毛需求3、计算计划投入量4、计算可供销售量主生产计划的约束条件：MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量；在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束；还要注意生产的均衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产。评价初步的MPS：同意或否定初步的MPS。如否定，则对能力和MPS进行调整和平衡。改变预计的负荷量：重新安排定单、拖延（暂缓）定单、终止定单、将定单拆零、改变产品组合。改变能力：改变产品的生产工艺、申请加班、外协加工、雇佣临时工。何时对MPS修改：用户变更或取消定单、可利用的生产能力发生变化、无法提供原计划的材料，不得不停止生产、供方失约、出现过多的废品。修改MPS的方法：净概念法（net change）系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小，如只变动部分产品结构，需求量，需求日期等运算时间快，可以随时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情况；全重排法（regeneration）主生产计划完全重新制定，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划定单都会被系统删除并重新编排。优点是：计划全部理顺一遍，避免差错。其重排时间间隔要根据产品结构的复杂程度等来确定。缺点是耗时较长。第六章 企业资源管理物料需求计划（Material requirements planning ,MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统，是对构成产品的各种物料的需求量与需求时间所做的计划，它是企业生产计划管理体系中作业层次的计划。MRP的主要思想：打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；把所有物料分成独立需求和相关需求两种类型；根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。MRP的特点：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；强调以物料为中心组织生产；MRP处理的是相关需求；将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。物料需求计划的输入和输出：输入：物料清单，库存信息，主生产计划。输出：生产作业计划，采购计划。物料清单：BOM表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。利用BOM可以准确地计算相关需求的信息。其中所包含的物料可分成二类：一类是自制项目，另一类是采购项目（包括所有的原材料、外购件和外协件）。MRP展开后，自制项目的物料需求计划便形成相应的生产作业计划，采购项目的物料需求计划形成相应的采购供应计划。物料需求计划报表要会编订库存状态文件：库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中,具有动态性特征。库存状态文件的参数：总需求：在考虑了作为商品或直供给其它企业物料的前提下，根据产成品的数量及物料需求比例关系计算出来的全部需求。预期到货量：已发订单，预计本期到货的数量。预期库存量：预期到货量加上本期期初库存。净需求：考虑了预期到货量及预期库存量之后的需求。计划订单入库：在规定时间内必须到货的物料数量。计划订单下达：在规定的时间内必须发出订单数量。MRP的计算逻辑：根据主生产计划（MPS）确定独立需求产品或备件备品的需求数量和日期依据物料清单自动推导出构成独立需求物料的所有相关需求物料的需求，即毛需求由毛需求以及现有库存量和计划接收量得到每种相关需求的净需求量根据每种相关需求物料的各自提前期（采购或制造）推导出每种相关需求物料开始采购或制造的日期MRP的不安定性：高阶项目的小改变造成低阶项目的大改变。 MRP系统做出的排程若经常改变将伤害MRP的可信度。 变化的原因：MPS变化、供货商迟交、品质问题、记录错误、意外的异动。降低MRP不安定性的方法：与客户有更好的沟通：改善销售预测、避免紧急插单、减少MPS的变动；与供应商有更好的沟通：确保交期、改善品质、维持良好关系；更好的资料处理纪律：减少资料输入错误；缩短前置时间：提高预测之正确性、缩短时间。与MRP相关的几个问题：主要设计决策：计划期的长短，计划的时间单位，ABC分类问题，系统运行的频率，需求跟踪功能，固定计划订货功能，重新生成方式还是净变方式。MRP应用中的技术问题：变型产品，安全库存，提前期，批量。批量：在实际生产中，为节省订货费或设备调整准备费，需要确定一个最小批量。也就是说，在MRP处理过程中，计算出的计划发出订货量不一定等于净需要量。增大批量就可以减少加工或采购次数，相应地将减少订货费或设备调整费，但在制品库存会增大，要占用更多的流动资金。而批量过小，占用的流动资金减少，但增加了加工或订货费用。由于产品结构的层次性，使得批量的确定十分复杂。各层元件都有批量问题，一般仅在最低层元件订货时考虑批量。常用的批量策略：直接批量法（Lot-for-Lot）、固定批量、经济固定EOQ、最大批量法、最小批量法、固定周期批量法、周期订货批量法、最小总成本法、最大零件周期收益(Maximum Part-Period Gain, MPG)法。最大零件周期收益(Maximum Part-Period Gain, MPG)法：MPG法的思想：当把某周(t)的需求D(t)合并到相对t的第1周一起订货时(第1周有需求)，可以节省一次订货费(S)，但却增加了维持库存费(t-1)D(t)H，H为单位维持库存费。因此，当 (t-1)D(t)HS 或 (t-1)D(t)SH就将D(t)合并到第1周一起订货。第1周是相对周而言的。(t-1)D(t)越小，则合并订货越合算。(t-1) D(t)单位为“零件周期”。将一个零件提前1周订货为一个“零件周期”。最大零件周期收益(Maximum Part-Period Gain, MPG)法的步骤：从MRP计算出的净需求表中，挑选最小的“零件周期”对应的净需求；将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货；合并后，若所有的“零件周期”值均大于SH，停止；否则，转步骤。MRP的目标：及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品；保证尽可能低的库存水平；计划生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件在装配要求的时间和数量上精确衔接。企业资源计划基本MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，对制造业物资管理有重