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浅析企业文化建设的管理风险 【摘要】任何一家稳健发展的百年企业，无不是依靠优势的企业文化作为引导生产、经营的桥梁，无时不在对员工的思想和行为起着积极的纠偏和导正做用，这是一个组织拥有号召力、凝聚力和向心力的缘由所在，是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。正如IBM董事长小托马斯沃森所说:“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。下载 【关键词】企业文化建设；管理 一、 企业文化的组成要素及其关系 企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，由经营理念、活动、视觉三大识别系统组成。 经营理念识别系统(MI)体现在企业有清晰有效的使命、以及拥有团队成员共同遵循的行动纲领(价值观)上。 活动理念识别系统(BI)对内体现在教育训练、产品研发、改善环境的意识改革展现;对外体现在社会公益赞助、广告促销等公开活动的企业活力展现上。 视觉理念识别系统(VI)是以造型、色彩具体传达形象美化的力量 (含标志、图案、标准字、企业标准色、品牌标准色) 表现于产品、事务用品、办公器具、招牌、旗帜、制服、建筑外观、橱窗、交通工具、包装用品、广告传播以及展示、陈列规划之上，以有别于其它企业和商品，对企业形象的塑造和发展产生积极而且良性的效果。 经营理念识别系统(MI)、活动理念识别系统(BI)、视觉理念识别系统(VI)共同组成企业形象，它是一个企业在社会公众及消费者心目中的总体印象。MI是企业识别的核心，BI、VI是MI的具体体现。 二、 企业文化的管理风险及应对措施 1、企业价值观流于“说”，疏于“做”：价值观是实现使命的办法，是团队成员达成共识且需共同恪守的行动纲领。走进每个企业中，都能从墙上、文件中或网站上或多或少的看到一些精神标语，但做的如何呢?都在喊“以人为本，实施人性化管理”，但却很少有企业能真正思考如何满足员工的脑袋、心情和钱包需求，往往老板一边喊着“人性化”，一边忙着在企业的各个角落安装监控摄像头，心里从来不敢信任自己的员工；都在喊“要和供应商建立战略伙伴关系，实现双赢”，却在想方设法不断压低采购成本，还往往不能按合同约定及时支付货款，更不用说在供应商经营管理水平上有所贡献了；都在喊“团队合作”，可众多企业的团队会议中充斥着罗列问题、互相推诿、相互指责的气息，往往是会而不议、议而不决、决而不行的会议 应对措施: 一是结合价值观，对企业的制度体系进行优化。打破一种旧观念，脱离已经习惯的舒服领域，展现崭新的风范，是个痛苦的过程。在价值观未融进制度就只能停留在理念阶段时，也即停留在了领导者和员工之间的听听说说阶段，企业价值观与所有员工的价值观将达成一致。但将其融进制度后，就拥有了约束的功能。 二是需要领导者扮演好“布道者”的角色。一个好的团队领导者在处理日常管理问题时，永远不会让自己停留在解决问题的阶段，他总会通过呈现出的问题带给员工一些启发。我们从展现海尔文化的故事片“首席执行官”中就可以体会到这些。 三是采用最快速和最简单的价值观宣导方式早会经营。“早会开的好,一天没烦恼”。很多销售型和服务型的企业都非常重视早会经营，如酒店、保险公司、电话直销公司等。开早会的目的一是总结昨日工作的缺失，二是使团队成员聚焦今天的目标任务，还可以有目的性的结合企业倡导的理念，做一些相关的知识分享，并邀请团队成员发表些心得感言，在短短十几分钟内的一场早会起到了“一石三鸟”的功能。 2、员工对组织使命和目标没有承诺：组织的使命和目标只要与员工的个人发展目标发生了共振，就会发挥出对员工的巨大激励功能，但在众多企业中，员工对自己就定位在“打工仔”这一角色上，企业组织的使命和营运目标对他们来说几乎是于己无关的事情，更谈不上积极主动的围绕使命达成进行群策群力了，致使企业经营者或高管时常油然生出一种孤独感。 应对措施： 一是高层需要时常向员工“营销”自己的梦想，大声的告诉部属，你将带领大家走向那里、在这个过程中你需要大家给予什么样的支持和付出怎样的努力，让员工在精神层面感到自己是一项伟大事业中的参与者。 二是通过目标管理和绩效评价制度，使员工清晰了解到自己的表现是如何对整个组织的业绩产生影响的。 三是经营者应有“成果共享”的理念，通过建立公平合理的激励政策，来奖励员工在个人及公司业务发展的方面的贡献。只要舍得“给”了，自然也就敢于向员工提出约束和要求。 3、缺乏坦诚的对话沟通机制：斯宾塞约翰逊在其畅销书一分钟经理人中给出了一个优秀经理人的胜任模型，他生动的描述了一个经理人能在一分钟内给到部属一个有效的目标;在部属目标达成时，能给出一分钟的表扬以激励部属挑战新目标;在部属目标未达成时，还是能在一分钟之内清晰告诉他是什么行为和方法错了，能真诚的、及时的对他的错误行为实施纠正和展开批评，并与下属重新审视、确认和认同目标。只要这个经理人能做到以上这三件事，那么他就称的上是一个优秀的经理人了。但对大多数企业的经理人来说，给出目标和表扬不难做到，但对不良行为的纠正和批评，因害怕导致人际关系的紧张而寄希望于问题能自动消失，往往不愿意采取或拖延实施纠正行为。 有“通用教父”之称的杰克韦尔奇称“缺乏坦诚是最卑劣的商业秘密”，他在通用服务的20年,也是他宣导“坦诚精神”的20年，因他深知不良行为若不能得到及时纠正，问题就永远不会自行消失，只会像瘟疫一样快速在团队内放大，在对整体表现产生消极影响的同时，还能使领导者的信誉会受到影响，甚至会使领导者逐渐失去团队成员的尊重。 应对措施： 改变这一现状的手段，就是运用 “OEC日清管理制度”，在海尔办公大楼每个楼层的“OEC日清栏”上，都贴有办公部门主管对其下属的月评，月评分为表扬和批评两种，表扬可以空缺，但批评绝对不可以空缺，而海尔生产车间的早会经营，班组成员站在“6S ”上的批评和自我批评环节，更是将坦诚对话的精神展现到极致