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浅谈进入我国的跨国公司人力资源本土化策略 摘要：人力资源本土化策略是跨国公司在面临跨文化管理困惑、人力成本过高的压力以及东道国民族情绪升温等背景下逐渐形成的。在人力资源本土化策略的实施过程中，也产生了不少问题。本文从跨国公司实行人力资源本土化的必要性、分析跨国公司本土化的文化冲突、跨国公司人力资源本土化的具体措施三个方面分析了进入我国的跨国公司人力资源本土化策略。 下载 关键词：跨国公司；人力资源；本土化；有效性 中图分类号：F276.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）036-000052-02 一、跨国公司人力资源本土化的必要性 （一）为跨国公司实施产品和市场本土化提供智力支持 人力资源本土化的开发利用，可以极大地帮助跨国公司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供智力支持。在中国市场上，跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用华人精英，让华人专业经理人掌控中国市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。 （二）支持公司的国际化战略 对于跨国公司的人力资源战略来说，绝对没有为了本土化的本土化，其本土化的目的在于支撑公司的国际化战略。本土化战略是跨国公司国际化的主要战略，可以说跨国公司的国际化战略在一定程度上就是在其他非本土国家本土化的集合。而在跨国公司的国际化战略中，人力资源战略是跨国公司国际化战略的重要战略和关键组成部分。现在，无论是国内企业还是跨国公司，都认识到人的本土化是最根本最深刻的本土化。只有成功施行了人力资源本土化，才能建立能融合各国文化的体制和人才，这是跨国企业国际化战略成功实施的关键。许多跨国公司在激烈的市场竞争中克敌制胜的法宝，就是在企业内部成功地施行了人力资源本土化，并通过对其不断完善和创新，使之成为支撑公司总体发展战略的强大支柱。 （三）跨国公司所处的国际环境要求其施行人力资源本土化 随着中国对外开发的程度日益加深和不断履行中国加入世界贸易组织的承诺，中国的投资环境不断优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。截至2003年底，世界500强企业中已有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。经过20多年的发展，跨国公司外资企业在中国的比重，已经达到了非常高的程度了。随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国。各跨国公司进入中国之后，人力资源的本土化无疑是其本土化策略成功的关键。 二、文化冲突一一跨国公司人力资源本土化的重要阻力 目前，采用合资企业进入中国市场，已经成为西方跨国公司的核心战略之一。由于有中国合作伙伴的帮助，跨国公司能够很快地进入中国巨大的国内市场。对于大多数西方跨国公司来说，虽然选择合资企业能够为其提供丰厚的利益，但同时也给他们带来巨大的挑战：如何管理公司雇员？与大多数发展中国家相似，在市场、金融、战略管理和人力资源管理领域内，中国同样缺乏有能力的管理者和优秀的专业人员。为了?得最好的员工，公司之间通过支付较高的薪金相互竞争。进而出现有能力的本土专业人员和管理者的较高流动性和无法形成具有凝聚力的公司文化等对公司长期发展不利的诸多因素。另外，政府干预、不发达的社会保障体系和模糊的法律框架等源于中国长期中央计划经济的问题，对跨国公司合资战略中的人力资源管理，也带来一定的负面影响。 中国文化和社会价值观，深深地影响着人力资源管理活动。特别是注重年龄和权威、保持和谐的人际关系、亲密的个人关系、组织倾向性以及面子观等。在市场运作并不十分规范的中国，中国文化可以说是起到了阻碍合资企业有效发挥人力资源管理职能的作用。文化差异常常会导致人力资源管理中的误解，有时甚至会成为跨国公司在华投资失败的重要因素之一。这种状况的出现与合资后企业人力资源管理没有及时有计划地开展与不同国籍的同僚如何配合工作的方法培训、语言培训、相互间的文化沟通介绍以及对高层管理者如何管理跨国公司海外公司等培训不无关系。 跨国公司在华投资，尤其是合资企业这种形式，对本土管理人员和雇员来说，都是一种新文化和新体制的介入。跨国公司只有从人力资源管理系统的战略角度出发，才有可能迅速消除文化差异，形成统一的经营理念和企业文化，才能使跨国公司的人力资源本土化战略得以成功实施。 三、跨国公司人力资源本土化的具体措施 跨国公司在华投资后的当务之急，就是改善已有的人力资源管理系统，以适应对合资企业人力资源的有效管理，为企业贮备能够胜任的、忠诚的人力资源，以促使企业竞争力的提高和业绩的改善。跨国公司在华人力资源管理的本土化策略，主要包括如下几个方面： （一）外籍人员本土化 美国跨国公司大量选用外籍华人充当进入中国投资的管理人才，日本和韩国跨国公司则每年派出青年后备队伍送到中国学习一年汉语。欧洲跨国公司由于缺乏美国所拥有的大量美籍华人资源，学习中国语言又比较困难，在外籍员工本土化方面的努力和效果显然不及美、日、韩。但也有一些欧洲大型跨国公司在人力资源管理中开展了类似的培训活动。 跨国公司在他们的人力资源开发计划中，一个最突出的宗旨，是要使本公司的经理人员在不同的国家或行业中得到磨练，并发挥专长。培训后的经理人员的应该达到拥有多国语言表达技巧，具有跨文化的偏好和洞察力，并有谦虚的美德和强烈的交际欲望的要求。所有被派往海外的经理人员，可以和他们的配偶一道参加为期一周的短期培训。培训科目和内容，都应该围绕他们即将进入的新国家而特别设计。另外，公司还应在每个国家设立联络经理，在纳税、教育、当地风俗等方面给新来的经理人员提供有利的帮助。 （二）人才开发本土化 跨国公司应该注重从中国当地人才中通过实践和培训选拔高级管理人才。在对高级管理人才的选拔任用上，跨国公司和中方合作伙伴间容易产生一定的分歧。一个被外国高层管理者视为有能力和能胜任的晋升对象，却可能被中方视为只是敢做敢为而已。在晋升外聘人员时，往往会引发外籍管理者和本土管理者之间许多的争论。 要解决这一人力资源问题，需要跨国公司采取信任中方管理者的态度，在人力资源管理方面充分考虑本土化因素，相信当地的公司最好由当地人管理。跨国公司只需派出一名上层经理进驻中方子公司，在各方面提供咨询、提供意见，在技术上毫无保留地转移。对中方管理者给予高度信任，支持其完成高层的重大人事改革，并且将西方现代运营风格引入其中。惟有如此，才能解决上述问题，使跨国公司的人力资源成功的本土化。 （三）发掘管理中的中国文化 越来越多的跨国公司开始思考中国文化在高效率人力资源管理体系中的角色问题。可以确定地说，国有企业极差的经营状况，在很大程度上是由中国文化引起的，如它过分强调有可能导致不公平竞争的人际关系。但从中国企业的成功范例来看，他们的人力资源管理系统展示出中国文化的一些独有特性。他们所具有的共同特征，是高层管理者极强的领导能力和与员工保持着密切的关系。每一个员工都视企业为一个大家庭，而他们就是这一大家庭的成员。在培养员工对企业的忠诚上，中国文化似乎起到了积极的作用。中国文化中强调保持和谐的人际关系，是为了鼓励员工相互帮助以提高他们的工作能力。在这一点上，似乎中国文化又能创造出最具竞争力的独特的集体文化。我们有理由相信，在跨国公司人