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超越界限的管理 Gary hamel有人要找有答案的手册。本书就是为经理们准备答案的手册。1216页实在太多了。这么多的答案，看来只好先提出几个问题关于变化中的世界以及管理工作的问题。尽管我们都已厌倦于想到事实，但毋庸置疑，我们已正在从机器时代走向信息时代。我们离信息时代越近，传统实践和管理观念就越受到置疑。与机器时代同时存在的是管理的技术观点，从泰勒的“科学管理”到企业再造流程运行规律的研究，管理者更多的是把自己看作工程师而不是艺术家。管理者是分析家是运用左大脑的人。管理者的工作是减少计算的不确定性（假定价格的弹性系数是0.81，我们相信新的定价方法应该使我们的市场分额在今后三年内提高到27%）在机器时代，管理者是一个专家（AMA不仅是指美国医药协会，还指美国管理协会）。管理者被授予证书（会计证、MBA、或哈佛高级管理课程进修班）。管理者还是分析家（价值链分析、细分市场分析、成本结构分析）。管理行为发生在行业传统、公司传统、权威国家关系、职能分化等的界限之中，无处不在。管理就是按规则、按数字、按书本办事。但，当初是当初，现在归现在，界限已经消失，游戏变了，规则也就过期了。请注意：正在转移的权力界限传统上，权力是自上而下授予的。从股东到公司官员，再从公司官员到管理者，然后才是一般职员。权力层次的授予是审慎地界定和根据自治行为的范围而定的。实际的权力在于对资源的控制。一个人只要掌握了资源，就掌握了制裁的权力。过去是过去，现在归现在。在知识经济时代，有价值的雇员是那些有许多其他就业选择的人，如果没有挑战，他们会很快厌倦。他们寻找与自己兴趣一致的工作，最有能力、知识的员工很少把自己当作忠诚的战士，而更多把自己看作sought after faculty members。这不再是HQ，而是公司的“校园”。因此，有几个问题：在一个“劳动力合约自主”的世界中，制裁到底能起多大作用？在缺乏依赖性的情况下，如何才能行使权力？是聪明也是最好的选择就是，“承担这项工作并推行它”。这不是乡村歌曲或西部歌曲，只是一种选择。有时权力可以使别人屈从，但绝不会使人心甘情愿的服从。Beavis 和Butt-head并非存在权力问题的人不信你试试用原始的、位置上的权力看看是不是能获得32年经验的证券交易员或品牌经理的忠诚。在20世纪末，进入新时代，与历史上每一代都不同。在没有位置权力的时候，如何建立关于决策的合法性？怎样才能确实把事情做好？个人计算机、网络、公司范围的电子邮件系统在许多公司中都在建立。有些东西已经接近信息民主化了。授予公司权力的信息界限比过去更加模糊。如果每一个决策都能被预见，如果相关的事实都可以广泛地被获取。那么每一决策就都受到挑战了？如果权力毫无特别，不可捉摸，那么权力的意义又在哪里？“干就是了”可能是一句伟大的广告口号，但当雇员拥有所有的事实可以作出自己的判断的情况下，并不会有多大作用。正在模糊的控制界限在机器时代，控制就是一切。管理者对惊奇已经过敏了。这种控制的结果是，烦琐的细节报告系统、无尽的会议，当财政波动时，不断的电话管理者对尝试使所有重要成功必备资源处于自己的直接控制之下有着同样强烈的愿望。经营单位界限是用于减少组合间的资源互相依赖性。公司后向整合是为了获取对关键资源的控制。合资只要达到了51%的控制权就OK 了。如果你经营的是一家跨国公司的大的分支机构，你就得拼命努力获取所在国家的关键的发展资源。过去是过去，现在归现在。控制通常令人产生错觉，去测量而不是去控制，是每一个气象人员都知道的事情。在我们所处的快速变化的世界中，产品生命周期可能比会计周期还短，会计数据对检验可能是很有用的，但对指挥方向则没有用。并且这不是没有限度的的问题，而是正确与否的问题。控制系统是否真的做了正确的事情？竞争者的意图是什么？新兴市场的需求是什么？细微的规则变化是什么？通常来说 ，控制系统做不到。半径在哪里？控制给管理者预见和对突发危机和机会主动反应能力在哪里？所需要的是高于地平线的雷达，而当预见是不可能的时候，就必须建立柔性。管理者不是应该象使事情处于控制之下一样，也要努力使事情易于调整吗？速度和不可预测性并非控制的唯一敌人。在新兴的网络世界、全球化组织中，不可避免会有越来越多的对公司成功很重要的关键资源处于公司管理者的直接控制之外。层级让位于网络。分解使对供应商的依赖更加强了。R&D 的投资规模要求必须在联盟伙伴之间分担风险。新的机会模糊了经营单位界限。地理上的分化使外国分支机构要依赖远程的合作者。随着公司的界限变得更加模糊，管理控制的界限也一样。当那些资源处于公司或经营单位控制之外时，管理者是如何“控制”资源的呢？管理者如何能为不受控制的东西承担责任？管理者还需要吗？抑或只是影响者？正在变化的忠诚感和亲密关系界限曾经有这样的事情：除非你偷东西被发现，或是当众骂老板，不然在大公司里可以呆一生。忠诚感比能力更有价值，总有一个肮脏的角落给那些平庸者躲藏。权利迫使劳动力必须有适应性，而依赖性造就了一种谄媚的忠诚。当初是当初，现在归现在。管理者逐渐被剥夺了利用公司和雇员之间的社会合约而享有的权利。权利的文化已经过去，一生一个工作？开玩笑吧？雇员要求灵活，用头脑去工作；为他们自己的发展负责；扩大工作范围。从某种意义上说，大公司要求雇员承担同样的责任和风险。在一开始可能可以实施，但却否定了相应的企业的自由。毫无疑问，许多聪明的年轻人对大公司的工作非常感兴趣，所有的谈论都是关于雇员的责任的，很少关于管理者的责任的。集中在谈论关于建立高度的组织忠诚感。但忠诚感是不是相互作用的呢？无疑，“忠诚”已经不再象过去一样了。许多管理者宣称：“人是我们最重要的资源”，但到底有多少人实际体会到这一点呢？事实是许多公司觉得人是公司最花钱的资源。如果把“协会”这个词换成“雇员”，或重构组织的金字塔，将高层管理者放在底层，会是一种很烦味的实践，如果雇员觉得他们只是可变成本的一项的话。今天的雇员热切地去关爱顾客、热爱质量、为了股东的利益不停的工作都是很动听的目标，但他们对这些目标的承诺不会超过公司和经理们所显示给他们的承诺。因而，减少承诺的真实成本不仅仅是提高雇员的满意度，还要提高顾客的满意度。在缩减规模、重组盛行的今天，什么才是管理层对雇员的真正承诺？如果终生的工作产生忠诚感的话，那么是什么样的承诺产生激情呢？管理者知道如何重组，但他们知道如何重新激发活力吗？额外的努力来自与组织及其目标的深厚联系，无论是哪种组织。然而过去的几年里经理们所做的不是强化，而是弱化了雇员和雇主之间的联系。当然，公司应该不能容忍平庸，当然不应该是平庸者的庇护所。但是，有没有可能在组织内建立一种归属感和亲密关系，又可以使平庸者无所遁形呢？如果可能，如何去做呢？超越经验的界限经验带来权力，年轻的登山者要从经常上下山的小贩身上学很多东西。假设在公司里同样存在这种情况：层级的高级人员认为顶层的人比低层的人“知道的更多”，20或30年的行业经验会使一个人更加明智。当然，只有当将来或多或少地类似于过去的时候经验才具有价值。从历史的观点看，行业界限是相对稳定的，任一行业内的竞争规则也一样。软饮料就是软饮料，而不是外国魔水或是刺激人味觉的茶。个人是储蓄者，而不是投资者，当然更不是国际化的投资者。远程通讯意味着是垄断者给你带来universal service 。而不是由up-start提供的增值服务。环境是被规定死的，寡头对新进入者毫不畏惧，进入的障碍是非常大的。在机器时代，先行者是指南针，而不是里程碑。一年又一年，甚至是10年又10年过去了，但管理者的经验基础却毫无贬值。当初是当初，现在归现在。在后工业时代的行业中，变化的领域是如此之快，以致使经验毫不相关，或面临威胁。在零售、银行、通讯、航空行业10年前保证成功的方法现在还能有用吗？顶层的人可能会知道的更多，但他们知道的更多的是什么？更多的情况是过去。具有讽刺意味的是，通常在过去就是那些有着巨大情感资本有着巨大优越感的人拥有正式权力。另一方面，那些离将来最近的人年轻人被要求在更年老或更智慧的脑袋面前保持沉默。公司很少因为将来是不可知的而错过，他们之所以错过将来是因为经验使他们在新机会面前有如盲人。而那些最瞎的人通常是最有权力的人。权力是否应该只是眼光的一个函数？在不连续变化的世界中，权力是否不应该只依赖于经验，还要建立在学习和适应能力的基础上？待业的界限正在变得模糊。公用事业行业正在进行同样的变化，使通讯业分裂为很多块。随着计算机成为一种日常用品，计算机和消费电子间的界限在很快消失。化妆品和药品正在组合形成“化妆药品”。零售、银行、出版业都正准备上网。这就是一个著名软件公司的总裁所说的“任何事情都在变化”。电话网络操作员必须理解图形游戏的世界。计算机公司必须进入战略咨询的世界。一家日本的小玩具制造商必须与Hollywood定协议。在这样的环境下，仅从一个行业所获得的经验的价值何在？随着行业界限变化，行业分化可能是一个障碍。跨越行业界限的思考能力在两个或更多行业结合处抓住机会的能力从明显不相关的行业中归纳出相关的东西，可能会与在单一行业中的经验一样有价值。如果是这样的话，如何才能培养具有脱离过去传统能力并建立全新行业的管理者呢？超越国家的界限多国公司通常在各国都有分支机构德国分部，意大利经营，澳大利亚outpost。基本的组织单元是各国的分支机构。通常，国内市场被认为是“领袖”市场创新的和执行领导的来源，这对于日本消费电子公司、美国计算机公司、欧洲的化学公司等都是正确的。毫不令人吃惊，许多的管理者在很大范围内的国家中进行经营。被派往巴黎2年的美国管理者仍然是美国管理者。而他的公司，无论他是在世界上的任一个地方经营，也还是美国公司。日本管理者在泰国建立的工厂无论是在外观还是在工厂行为上都还是禀承日本风格。而一个“欧洲”的管理者无论是在伦敦、阿姆斯特丹还是法兰克福，都会觉得如在家中。但他们却很难理解硅谷或大阪的商业文化。当初是当初，现在归现在。对于老资格的多国化公司，他们有着五十年很强的独立的世界各地的分支机构。“全球化”意味着“跨国化”，意味着要试图跟上经济和市场整合的力量，对于新起步的公司，“全球化”意味着“超越国界”；意味着要成为经济和市场整合的驱动力而不是旁观者。Nike, Acer, MTV与其他许多公司在定义所谓的“全球化”，他们正在把全球新一代的消费者联结在一起；他们联合起来生产单一的产品和服务，对于这些和其他的跨国经营者，不存在唯一“领先”的市场。最复杂的顾客可能在这个国家，而增长最快的市场可能是另一个，关键的资源又在另一个国家。最好的供应商在这个国家，而最关键的联盟伙伴却在另一个国家。无论如何，很少管理者，很少公司能用全球化的观点去看问题。对于一个花了头20年时间在某一个国家的经理来说，光把全球化的“光环”强加给他，或把海外分配任务当作兴趣，而不是看作以后的职业发展，是远远不够的。如果成员只是代表特定的地区的话，是不足以构建全球化的业务团队的。如果只是轻易地适应当地的传统的话，是不足以发展企业文化的。目标必须能创造跨文化管理能力的经理。发现一致性，并领先他们发展跨国的业务。明天的跨国管理的任务不仅仅是在各国的分支机构之间共享学习的经验，而是要获得与整合不同国家的管理技巧。这种挑战就象在亚洲获得大规模的制造能力，从美国伙伴处购买技术和软件，在印度和其他发展中国家获得没有充分利用的人力资源，并平衡欧洲的美学观点和世界级的设计能力。21世纪最成功经理将会是那些能获得最新跨国管理能力的人。还有更多的问题：如何才能造就一个全球的经理？新的跨国组织将会看起来怎样？当有多个竞争性的解决方案时，如何发现通用的跨国解决方案？物理与信息之间的界限正在改变机械时代是物理的世界。由事物构成公司制造并分销物品（物理产品）。管理层分配事物（资本预算）；管理层评估事物（资产负债表）；管理层投资于事物（工厂与设备）。会计语言是一种事物语言。在机械时代，人是附属品，而机械是中心。过去是过去，现在归现在。在信息时代，事物是附属品，知识是中心。以越来越多的公司来说，市值对账面价值的比率是3倍、5倍、10倍或更多。公司的价值不是来自于事物，而是来自知识、专有技术、智力资产、核心能力所有这些都来自于人，而不是反映在资产负债表上。让经济学家和公共政策制订者争论制造和销售物品与制造和销售知识谁更重要些吧！这种争论是无关紧要的。从原子世界到理想世界的转变是不可遏止的。Madonna可能是物质上的女人，但她的非物质资产版权、数字化的图象和声音使她能满足物质上的需求。此外，有一点很重要，制造太多的事物会毁灭地球，而制造再多的知识却不会。因此，有几个问题：公司已经花了很多年完善其资本配置；但有没有花很长时间去进行核心能力的配置呢？公司怎么能确信自己的能力足以抓住最好的机会呢？智力资产是不会出现在资产负债表上的，也没有知识的现金流项目，但管理者和股东是否应该知道智力资本是被创造还是被破坏呢？把马拉的犁放在工厂中车间是没有用的，可能在机械时代的管理工具在信息时代会不再适用，正如农业时代的工具对机械时代不