项目经理UFPMP应用手册.doc

UFPMP项目经理应用手册用友软件股份有限公司咨询服务总部2005-7-16目录A 系统介绍2B 系统登陆3C 应用流程5D 实施预算管理7E 项目成本管理8F 项目收入管理11G 项目风险预警管理15H 项目外包管理20I 项目团队管理21J 项目实施过程管理21K 项目文档管理23L 项目任务计划管理29M 报表统计分析34M.1 项目财务报表34项目实施收入漏斗34项目实施成本利润查询34项目收款情况统计34项目季度收款情况统计34项目年度收款情况表34项目损益表34M.2 项目监控报表35项目进度跟踪查询35项目人天投入明细表35项目明细查询35项目监控37M.3 顾问资源报表38人员资源状态查询38A 系统介绍 UFPMP(UFIDA Platform OF Project Management)的中文全称是“用友项目管理平台”，是用友公司管理信息化重要的组成部分，是用友公司大力推行的核心业务系统之一，是用友公司实现规范、精细化管理的一个重要里程碑。该平台结合了多年的用友项目管理理论和方法，以“集中管理、共享资源、协同服务、规模交付“为平台理念，为各级管理者提供了一致的、高效的管理平台和工具。 UFPMP分为两大部份：项目监理工作室主要用于实施经理、服务总监进行日常的实施业务管理，项目管理工作室主要用于项目经理进行日常项目管理；目前已经实现的主要内容包括：实施销售管理、顾问资源管理、收入漏斗管理、项目基础信息管理、项目收入管理、项目预算管理、项目成本管理、项目风险预警管理、项目进度状态管理、项目文档管理等。B 系统登陆第一次登陆流程说明：1、首先由实施经理登陆项目监理工作室通过手工创建或者参照实施销售档案中的处于落单状态的项目来生成新项目并指派项目经理。2、项目经理被指派后登陆项目管理工作室可以看到自己所负责的项目，通过维护项目团队信息，指定参与该项目的实施顾问。3、实施顾问被指定后则可以登陆项目管理工作室进行辅助的项目管理工作4、初始用户名与密码同邮箱用户名，请及时登陆后通过“密码修改“功能进行修改。项目经理登陆界面项目管理工作室：说明： 在以上两个登陆界面上有“管理平台|监理平台|财务平台|用友论坛”四个快捷切换按钮。点击光标所指处，则可以进行方便的切换，这是为了方便既是实施经理又是某个项目的项目经理时登陆使用。忘记了密码该怎么办？ 如果您在使用过程中忘记了密码，可以通过如下步骤来获取密码： 1、在登陆界面上输入“用户名”。 2、然后点击界面上的“忘记密码“，则系统会自动发送密码到您的邮箱。C 应用流程UFPMP的应用流程是按照角色的不同来设计和组织的。目前该系统的主要使用者的角色为：实施销售专岗、服务总监、实施经理、项目经理、实施顾问。对于服务总监主要参与的流程还是在于对于报表数据的查询和分析，在下面的应用流程中没有列出。对于以下流程需要特别说明的是：实施路线的启动。无实施路线:对于一些较小的项目或不需要进行实施的项目，如金额在1万元以内的项目、一些培训项目和支持性项目等，此时在项目信息维护中选择适用方法论时建议选择：无实施路线。 对于一些无实施路线的项目在进行项目预算或项目计划时则无需参照项目阶段。有实施路线：对于有实施路线的项目，即严格按照项目阶段项目任务有计划有步骤去实施的项目，必须进行实施路线启动。只有进行了实施路线启动，才可以在进行项目预算和项目计划时参照到项目阶段，将项目预算和各种项目计划分解到各项目阶段中去。UFPMP整体应用流程如下：D 实施预算管理对于实施的预算管理本系统涉及到的内容包括：项目预算、差旅费用预算、实施收入年度预算、人员年度任务预算。对于项目预算与差旅费用预算是在项目管理工作室由项目管理者项目经理来定义的，是属于项目级的预算。实施收入年度预算和人员年度任务预算是在项目监理工作室由实施业务的管理者实施经理来定义的，是属于公司级的预算。下面我们逐一给大家介绍项目经理需要定义的项目级预算：1、项目预算主要包括对项目的时间预算、人天投入预算、人天投入成本预算，该预算是按照项目的实施路线分解的。对于有实施路线的项目必须先在项目实施功能节点进行过“实施路线启动”后才能进行项目预算工作。这一点在“应用流程“一节中已经重点介绍过。为了方便录入界面上提供了快速定位功能，对于该预算功能有两种使用方法，一种是按项目进程进行预算工作，即每完成一个阶段接着做下一个或下两个阶段的结算，也就是按阶段进行滚动预算，此种预算方法适用于项目复杂、可变因素较多、项目基础较差、项目经验较少的项目经理。；一种是在项目期初就一次性的完成整个项目周期的预算工作，此种预算方法适用于项目较为规范、项目基础较好、项目经验丰富、影响项目进程的因素较少和按计划执行能力强的项目经理。预算制定完成后，须提交实施经理审批，系统提供了项目预算审批功能。一旦项目预算审批通过后将不能再进行修改。在使用本功能时应注意对于投入不同人员的人天成本报价是不同，本功能提供了不同的人天成本报价维护功能，可以根据区域性的经济差异进行修改。对于下面界面中的人工成本不需要手工维护，系统是根据投入人天和相应的人天报价自动计算填入的。界面呈现：2、差旅费用预算是用来对需要在外地实施的项目所预计需要花费的差旅费用进行的费用预算。该项预算与前面的项目预算中的人工成本预算一起实现了项目的全成本预算。对于金额说明一栏要求写明预算的依据，如：每次往返交通费1000，本项目预计实施3个月，每个月往返一次，预计交通总花费：3*1000=3000。 差旅费用填写完毕后，须提交实施经理审批，经实施经理审批后的费用预算不允许修改。界面呈现： E 项目成本管理 项目成本在本系统中划分为两部分：固定成本和变动成本。 固定成本：项目实际投入人天*项目人员人天固定成本*项目人员人天投入比例 变动成本：差旅费用+支持费用+外包费用 一、固定成本 对于项目的固定成本，系统涉及到的功能点如下： 项目监理工作室-日常业务-顾问档案维护：在顾问档案维护中，由实施经理来定义人员的固定成本。项目经理则无此权限。 项目管理工作室-实施路线图-项目阶段-项目任务计划查询与执行、项目任务完成审批：在项目任务计划查询与执行中实施人员可以记录完成某项任务的实际有效人天数，当项目经理对该项计划任务的完成情况进行审批确认后，该实际有效人天即可生效，即可在“项目损益表“中反应实际人天成本。当项目结束时可以推算出整个项目实际投入的人天。对于集团或大区派人去短期支持项目时，这些人员可以不在阶段成员中维护，只在差旅支持费用维护中记录所发生的差旅费用即可，这些费用在变动成本种会进行介绍。界面呈现： 二、变动成本 对于项目的变动成本，系统涉及到的功能点如下： 项目管理工作室-日常管理-项目费用维护：用来记录实际所发生的差旅费用和项目支持费用。这里差旅费用与项目支持费用的区别在于：差旅费用是“由于项目在外地项目组成员在项目实施中不得不出差所发生的费用“，而支持费用是“由集团或大区的人员出差支持项目时所发生的费用。尽管有此区别，但是在本功能的应用上没有任何的区别。 项目管理工作室-日常管理-外包付款维护：这部分成本是指在项目实施过程中因外包给第三方参与项目的部分工作而支付的费用。这里的第三方有可能是指用友体系之外的第三方单位，也有可能是用友体系内的内部单位。实际上此部分功能还可以对发生的内部交易在此处进行简单的维护。 以上变动成本信息维护后即可在项目损益表中进行体现。 界面呈现： F 项目收入管理 项目收入管理主要包括三部分：项目收款计划、项目实际收款维护、这两者又同时构成了实施收入漏斗的数据来源。三者的关系如下图示： 实施收入漏斗将收款计划与实际收款的金额在时间轴上按月横向并列展开，让实施管理者能清楚的看到项目当前的收款情况和未来的收款情况。下面对项目收款计划、项目实际收款维护分别进行详细介绍。 功能路径： 项目管理工作室-基础档案-项目收款计划 项目监理工作室-日常管理-项目实际收款维护一、在具体描述如何做收款计划之前先来说明一下合同金额、年度期初余额、系统期初余额的关系和区别：1、对于2005年以前签署实施的项目： 年度期初余额=合同金额-2005年以前项目的已回款金额 系统期初余额=合同金额-2005年以前的已回款金额-2005年第一季度已回款金额2、对于2005年第一季度签署实施的项目： 年度期初余额=合同金额 系统期初余额=合同金额-2005年第一季度已回款金额3、对于2005年第二季度及第二季度以后签署实施的项目： 年度期初余额=合同金额系统期初余额=合同金额 二、如何维护收款计划与实际收款？如，某项目合同金额为10000万，年初余额为80000，在1季度回款1月为10000，3月为40000，系统期初为50000元，则回款计划为：实际收款维护如下：由于区域的差异性导致了不同分子公司在跟用户签署合同时存在着不同的签署方式，因此在对收款计划的维护也存在不同的要求。针对不同的合同签署方式本系统相应提供了不同的处理方式求来满足不同管理者的要求。合同：在合同的签署方面会存在如下不同方式，并且在某些分子公司也会存在全产品销售的合同，即存在软件、实施、运维产品同时跟用户签署的情况。所以此处也把运维加到了收款维护中。此处把合同的签署分成了如下模式：单独签署和合并签署两种。1、单独签署：产品(软件）、实施、服务（运维）合同分别单独签署，注意：此处的产品应理解为软件，服务应理解为运维。系统在合同金额维护的地方分别提供了这三种合同录入界面。同时对于这种合同收款计划的处理系统提供了收入类别来区分这三种合同并针对这三种合同分别做收款计划。 如果实施部门不仅负责实施的收款同时还负责对产品、服务的收款，则在收款计划中也要对收入类别为产品、服务的收款计划进行维护。在实际收款时也需要按照收款计划来维护实际的收款，如下图所示：收款计划：实际收款：如果仅负责实施的收款，则在收款计划中只维护实施合同的收款即可。如下图所示：2、合并签署：软件、实施、运维合并签署一个合同，则在项目计划收款维护处的合同-产品金额、合同-实施金额、合同-服务金额处应该按照预先确定的划拨比例或各分子公司的经验划拨比例来分别录入。对于后续的收款计划应该按照预先确定的划拨比例或各分子公司的经验划拨比例来做收款计划，即在“阶段名称“栏选择比例划拨，对于“计划收款日期“可以按照预计的划拨时间来填写。在进行项目实际收款维护时，在“阶段名称“栏通过选择“比例划拨“来分别区分不同的收入：软件收入、实施收入、运维收入。举例：xxx项目合并签署了一个软件与实施合同，合同总金额为20000.00元，预计软件与实施的划拨比例为1：1。整个合同金额的收款计划为：2005-5-16收款100000.00，2005-6-20收款100000.00。则收款计划如下：实际收款：G 项目风险预警管理为了降低项目实施的风险，加强对项目风险预警的管理，本系统提供了项目风险预警功能和机制。一、项目风险预警处理流程项目的风险预警是由项目经理发起的，主要针对自身无法把控的风险提出预警。项目经理将预警信息传递给所在部门的实施经理（系统提供转发邮件功能），实施经理接受风险预警后进行评估，如果能靠本部门或本分公司的力量可以解决的则可以直接进行风险预警处理。如果不能解决，由分公司实施经理向大区服务总监提出该项目风险预警处理请求（必要时可进行现场支持申请）。其中对于严重影响项目进程的产品BUG或合理需求在反馈到支持部门后长期未得到解决或答复的，实施经理可直接将该风险预警转给集团进行处理。大区总监接受风险预警后，协调大区资源进行风险预警处理必要时提供现场支持。如果大区无法处理，则大区总监可将该风险预警转给集团咨询服务总部U8或NC实施部经理进行风险预警处理。流程如下图：二、项目风险预警指标风险板块风险指标指标解释产品1、产品BUG当前产品BUG对项目交付带来的风险2、产品需求对于产品与用户需求的偏差给项目交付带来的风险3、产品效率对于存在的产品效率给项目带来的交付风险系统环境1、网络由于用户的网络状况差无法支撑项目的大范围推广而带来的项目风险。3、服务器由于用户的服务器配置较差无法支撑项目的大范围推广而带来的项目风险。业务与流程1、项目实施所涉及到的用户业务是否规范，流程是否合理； 由于用户自身的业务不规范、流程不合理导致系统推进困难，从而给项目带来风险。2、是否建立起完善的系统管理规范。指与系统运行相配套的管理制度与行为规范，如岗位工作手册、系统管理制度、考核制度等。3、用户业务管理模式的稳定性由于用户的业务管理模式频繁的变更导致系统重复实施从而给项目交付带来风险。人员实施人员稳定性由于人员的频繁变更给项目推进带来的风险。(包括用友方或用户方人员)实施人员的人力配备实施人员的数量和能力是否会给项目的推进带来风险。一把手工程由于项目缺乏用户高层支持给项目推进带来的风险。培训是否到位由于产品和相关业务流程、系统运营维护体系的培训不到位，造成系统交付风险。系统管理与维护支撑系统运行的用户内部管理（支持与考核）体系是否到位；由于缺乏一个完善有效地内部系统维护支持体系，导致系统在推进过程中遇到来自企业各业务部门的阻力给系统交付带来风险。三、本系统中涉及到项目风险预警管理的功能节点：项目管理工作室-日常管理-项目风险预警：项目经理利用此功能发出项目风险预警，并通过邮件方式传递给实施经理。风险类别：影响收款、影响进度、影响验收、影响交付预警类型：内容包括产品、系统环境、业务与流程、人员、系统管理与维护。预警级别：内容包括红色、黄色两种级别的预警。风险描述：在此处描述具体风险状况，支持上传附件。同时可参考文件：项目风险预警案例（见界面的最下面）。收件人、抄送：类似OUTLOOK邮件功能，会将预警内容（包含附件）、级别发送给相应人员。注意发件人为:项目管理平台（)界面呈现：预警邮件测试界面呈现：项目管理工作室-日常管理-风险预警浏览项目经理可通过该功能来查询风险预警的处理情况。界面呈现：H 项目外包管理项目外包是指在项目的实施过程中将部分工作外包给第三方的行为。这里的第三方可以分为内部单位和外部单位，系统中是用单位属性来区分的。内部单位是指用友股份体系内的分子公司，内部之间通过比例划拨的方式进行内部结算。外部单位是指用友股份体系外的其他单位，需要进行外部结算。凡是对于跨区域的实施业务或协作的实施业务需要内部结算的都可以通过该功能来进行管理。这里外包的内容包括：二次开发、实施、服务、咨询、培训、产品、其它。本系统提供的外包管理功能比较简单，仅局限于外包单位、外包合同和外包付款的管理。界面呈现：I 项目团队管理项目的团队管理包括如下内容：项目团队成员的维护、项目阶段成员的维护。分别介绍如下： 功能路径：项目管理工作室-基础档案-项目团队成员维护该功能是由项目经理来维护的，当项目被实施经理指派给项目经理后，项目经理登陆项目管理工作室后就可以来维护所负责项目的团队成员。只有项目经理在团队成员中添加了相应实施人员，则该实施人员才可以登陆项目管理工作室参与项目的管理工作。如果项目经理没有添加实施人员到项目团队成员中，则在顾问资源管理中该实施人员为闲置状态或可调配状态，则有可能会被实施经理分派到其它项目中去，同时在顾问的项目经历查询中也不会看到所参与的项目，所以项目经理要及时维护项目的团队成员信息。项目中的团队成员有可能是临时人员，如技术顾问。系统中用“是否常驻“进行了标识。对于常驻人员系统会自动将该人员带到阶段成员中去，对于非常驻人员则需要人为地在各个阶段成员维护中手工添加。对于人员的状态有两种：调离和角色变更。调离是指项目团队成员调离此项目。角色变更是指角色的变换，如由实施人员变为项目经理或者由项目经理变为实施人员等。注意此处请慎用删除功能！界面呈现：J 项目实施过程管理本系统中对于项目实施过程管理主要包括如下几个部分：实施方法论的定义、项目实施进度管理、项目实施过程的风险管理、项目实施过程的人员管理、项目实施过程的文档管理。1、实施方法论的定义由于项目的复杂程度、规模及面向对象的不同决定了项目实施过程的不同。对于实施过程的定义在用友实施方法论中已经进行了详细的阐述。不同的实施方法论决定了项目的不同实施路线，在不同的实施路线下项目会经历不同的项目阶段和任务，同时也会产生大量不同的文档成果和资料。本系统预置了3种方法论供项目选择，对于实施方法论3.0是用友多年项目实施的经验总结，也是目前大多数项目在实施过程中所遵循的权威指导，是大多数项目走向成功的宝典。在此将它分成了含二次开发和不含二次开发两部分。同时对于一些较小的项目无需走实施路线的系统定义了“无实施路线”方法论，即没有严格的实施步骤和阶段的划分，以次来避免一些不必要的工作，降低管理成本。 如果在项目实施过程中有些实施单位自己总结了适合本地项目实施的方法论，而且经过项目实施验证是高效的，并且已经成为了当地项目实施的标准。则当地实施经理可以将自己单位的实施方法论按照系统要求的格式整理后上传给UFPMP的管理人员，然后由他们来帮助实施单位定制个性化的实施方法论。2、实施方法论的应用 2.1项目方法论的指定：项目按照何种方法论去实施，是由项目经理在项目信息维护界面来指定的。当然实施经理在项目登记与项目经理指派的时候也可以指定实施方法论，但那只起到建议的作用。最终决定如何去实施的还是由项目经理决定的。界面呈现：项目经理最终选择如何去实施项目：2.2 实施方法论的启动（实施路线启动）界面呈现：只有实施路线启动之后，项目经理才会看到如下界面：实施路线图。该实施路线图便是按照项目信息维护中所选择的实施方法论系统自动生成的，后续的项目实施阶段管理工作便是按照该路线图展开的。需要补充说明的是由于项目的IT咨询阶段并没有提到项目实施的日程，所以在实施路线图中没有体现，系统做了特殊处理，单独将IT咨询做为了一个项目管理的单元。如下图：3、项目实施进度管理在实施路线图上各实施阶段是按顺序启动的，即只有上一个阶段启动之后才可能启动下一个阶段。在第一个项目阶段启动时系统会自动记录该项目阶段的实际开始时间。当下一个阶段启动时会自动记录上个阶段的实际结束时间和本阶段的实际开始时间。此处的开始时间、结束时间取得是登陆界面的业务时间。项目阶段一旦启动，则将无法取消启动。界面上的计划开始时间、计划结束时间取自“项目预算“。界面呈现：K 项目文档管理项目文档管理是本系统的一个核心功能之一，包括如下内容：项目文档模版管理、项目文档的实时上传、项目的文档的批量上传、项目文档的打包下载、项目文档的共享。一、项目文档的模版管理项目文档模版来自于实施方法论的定义，关于方法论的定义参见“如何进行项目实施过程“一章。当实施路线启动后，项目文档模版自动挂接到项目阶段维护界面上的文档模版列，在执行每个项目任务制作项目文档时可参考文档模版，如下图所示：二、项目文档的上传伴随项目的进展会产生大量的项目文档，系统把这些项目文档模版及上传入口统一预置到了各个项目阶段的各个任务中。这样实施人员就可以按照项目的进程来实时上传所产生的项目文档，从而保证了项目文档与项目进程的一致性。系统提供了项目文档的三个上传入口：项目阶段任务文档、项目辅助管理文档、IT咨询文档。项目阶段任务文档，如上图所示既是。对于项目辅助管理文档主要是一些公用控制类文档或者在实施方法论中未定义但是项目在实施过程中产生的文档。IT咨询文档主要是指IT咨询阶段的项目文档。如图示：项目阶段任务文档上传：项目辅助管理文档，功能路径：项目管理工作室-项目过程管理-项目辅助管理文档维护IT咨询功能路径项目管理工作室-IT咨询三、项目文档的批量上传为了方便系统期初数据的录入，特提供了项目文档批量上传的功能。上传的文档组织规则：1、项目文档压缩包的名字必须与项目名称的名字一致。压缩包必须是ZIP格式。2、文档名的代码必须与方法论模板对应文档的代码一致（文档名称可以不同）。3、阶段文件夹命名规则为：阶段代码+阶段名称。例如：01IT咨询。4、任务文件夹命名规则为：任务代码+任务名称。例如：0101售前咨询，其中里任务代码0101表示01阶段的第一个任务。5、文档的命名规则为：任务代码+文档序号+文档名称。例如：030101产品安装确认报告.doc，表示第三阶段第一个任务的第一个文档。例如下： 功能路径：项目管理工作室-项目实施-实施文档批量上传界面展现：（说明:在选取文件夹的地方选择所准备的压缩包即可）四、项目文档的打包下载当项目实施完成后，系统提供了项目文档打包下载的功能，这样便于项目的打印存档和与用户的交接。功能路径：项目管理工作室-基础档案-项目文档打包下载 五、项目文档的共享为了实现项目实施案例的共享，指导实施人员更好的实施项目，本系统的提供了“实施案例资料搜索引擎”的功能，帮助实施人员按照产品线、产品模块、行业、实施方法、项目阶段等快速定位和搜索自己想要参考的资料。功能路径：项目管理工作室-项目加油站-实施案例资料搜索引擎界面展现：L 项目任务计划管理应用流程：顾问收到未审批通过的邮件否是是否通过任务结束项目经理：等录UFPMP系统检查任务执行情况并进行审批确认顾问：任务完成后登陆UFPMP系统填写任务执行情况项目经理：收到UFPMP邮件系统发来的任务完成通知单顾问：登陆UFPMP系统查看项目计划任务顾问：收到UFPMP邮件系统发来的任务通知单项目经理：制定项目阶段详细任务计划操作说明：1、 项目任务计划菜单路径：项目管理工作室-日常管理-项目任务计划功能说明：该功能主要是项目经理用来做项目阶段的任务计划，用于指导顾问、关键用户如何按计划开展工作。主要字段说明：预算人天：数据来源于项目预算中的预算投入人天。任务预算：数据来源于项目预算中的预算投入人工成本。剩