供应商绩效考核目的

1 / 7 供应商绩效考核目的 通过供应商绩效考核，电子企业可以实现以下目标： 1、获得持续的绩效改进，包括成本、质量、交货、服务及技术合作等各方面的改善 ;2、鼓励供应商检查内部运作 ,并不断改善企业本身的流程 ;3、不断与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供应关系。 一直以来，供应商关系被大部分企业认为是简单的交易关系，双方的关系自钱货两迄时就基本结束。由于交易内容简单，在其它条件一定时，交易价格成为双方力争的焦点，各类不同的议价方式如招标、反向拍卖等逐渐流行，成为采购手中的降价秘笈。然而 ，随着企业之间竞争加剧，企业同供应商之间的关系日趋复杂，关系也从简单的买卖关系逐步走向共同成长、共同发展的战略合作关系，供应商管理的内容远远超出了单纯的价格管理。 在战略合作关系中，买卖双方以实现双赢作为目标，共同致力于双方协作流程的改善，不再仅仅考虑价格因素，而是更多地看重双方长期持续稳定的合作。在与供应商建立战略合作关系的过程中，进行供应商绩效考核是非常重要的一环，它是构建战略型供应商关系的基础。 通过供应商绩效考核，电子企业可以实现以下目标：1、获得持续的绩效改进，包括成本、质量、 交货、服务及技术合作等各方面的改善 ;2、鼓励供应商检查内部运作 ,并2 / 7 不断改善企业本身的流程 ;3、不断与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供应关系。 那么，电子企业应如何对供应商进行绩效评估呢 ?具体来说，可以分为五个步骤。 步骤一：确定考核主策略，划分考核层次 一般的做法是划分出月度考核、季度考核和年度考核(或半年考核 )的标准和所涉及的供应商。月度考核一般针对核心供应商及重要供应商，每月进行一次，考核的要素以质量和交货期为主。季度考核针对大部分供应商，每季度进行一次，考核 的要素主要是质量、交货期和成本。年度考核 (或半年考核 )则一般针对所有供应商，每半年或每年进行一次考核，考核的要素包括质量、交货期、成本、服务和技术合作等。 进行分层次考核的目的在于抓住重点：对核心重要的供应商进行关键指标的高频次评估，以保证能够尽早发现合作过程中的问题 ;对于大部分供应商则主要通过季度考核和年度考核来进行不断检讨，并通过扩充考核要素进行较为全面的评估。 步骤二：供应商分类，建立评估准则 确定考核策略和考核层次之后，接下来要对供应商进行分类，进一步建立评估细分准则。 这一阶段的重点在于要根据供应商供应的产品进行分类，对于不同类别的供应商建3 / 7 立不同的评估细项，包括各种不同的评估指标和每个指标所对应的权重。 举例来说，某家电子制造企业在月度评估时对 供应商和结构件供应商进行考核。对于 供应商，供货周期和交货准确性是关键的评估指标 ;而对于结构件来说，供货弹性、交货准确性和质量是关键的评估指标。 进行供应商考核一般采取平衡记分卡工具。如下表所示，这是某家电子制造企业 2015 年第三季度针对一个结构类供应商所进行的季度考核表。考核表设定成本、质量、交货期和 服务四个主评估要素，每个要素进行相应的权重设定。针对每个主评估要素，分别设定了具体的评估指标，并设定了相应的权重。 需要特别指出的是，考核策略需要根据不同的层次、不同供应商类别进行具体设定。层次不同、供应商类别不同，考核的策略也不同，需要与企业具体的管理策略结合进行定义。 步骤三：划分绩效等级，进行三个层次的分析 采用平衡记分卡，对供应商的每一项指标进行具体考核后，接下来要对供应商的绩效表现进行等级划分。比如将供应商绩效分成五个等级，依据等级划分，可以非常清楚地衡量每家供应商的 表现。 通过供应商绩效考核，电子企业可以实现以下目标：4 / 7 1、获得持续的绩效改进，包括成本、质量、交货、服务及技术合作等各方面的改善 ;2、鼓励供应商检查内部运作 ,并不断改善企业本身的流程 ;3、不断与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供应关系。 在掌握了每家供应商的表现之后，要对评估结果进行有针对性地分类，采取不同的处理策略。首先进行供应商的绩效分析。具体来说，绩效分析可以分为三个层次进行： 1、根据本次考核期的评 分和总体排名进行分析 ;2、与类似供应商在本次考核期的表现进行对比分析 ;3、根据该供应商的历史绩效进行分析。 通过这些不同维度的分析，我们可以看出每家供应商在单次考核期的绩效状况、该供应商在该类供应商中所处的水平、该供应商的稳定性和绩效改善状况等，从而对供应商的表现有一个清晰全面的了解。 步骤四：建立二维分析图，定位新的采购策略 根据供应商的绩效表现，我们对供应商进行重新分类，有针对性地调整采购战略。以供应商绩效和考核期所采购金额为轴，我们可以制作一个二维分析图，如下图所示，X 轴 表示供应商绩效， Y 轴表示本期采购金额。图中的每一个圆代表一家供应商，圆的半径则表示公司同该供应商的采购数量。 将这个图分成 个象限。在 A、 B 两个象限中，5 / 7 供应商绩效表现相对良好，因此无论我们向该供应商购买的金额多少，都可以暂时不用太多关注。处于 C 象限表示向该供应商购买的金额很大，而该供应商的绩效表现并不好，这是最需要研究的部分。这一部分，要根据实际情况尽快做出决定，是寻找替代供应商还是采取措施要求供应商进行改善。处于 D 象限的供应商，绩效表现不好，但采购金额不大，通常处于这个部分的供应商都不是 一些关键供应商或不可替代的供应商，在这个部分，完全可以采用更换供应商的策略进行调整。 步骤五：传递改善目标，督促供应商进行改善 进行供应商分类之后，对于希望继续合作但表现不够好的供应商要尽快设定供应商改善目标。首先将评估结果反馈给供应商，让供应商了解它哪里做得好，哪些地方表现不足。 改善的目标一定要明确，要让供应商将精力聚焦在需要改善的主要方面。比如，进行完绩效考核之后，可能该供应商有 5 个指标做得不好，但是我们希望该供应商在其中的两个指标上能够尽快加以改善，那就将这两个指标及我 们所希望达到的水平反馈给供应商，让供应商充分了解到，他们在下一个周期里需要重点改善的是这两个指标，而不是其他另外三个指标，从而让供应商的努力同我们的期望达成一致，一起向同一个目标发展。 6 / 7 借力信息化手段降低评估的复杂度 供应商绩效评估是一个非常复杂的过程，涉及到品质数据、交货数据和成本数据等各种数据的采集，并且，数据采集之后还需要进行大量的计算。此外，评估项目中还涉及到主观项目的评分，需要跨部门不同的人员共同进行打分。 如何解决复杂性的问题呢 ?比较好的解决途径是借助信息化手段，我 们可以将中间最为麻烦的数据采集和计算工作交给计算机去做。一般来说，先将上述介绍的具体评估指标分成两类：一类是可以从公司已有的系统中抽取进行计算的数据，例如从 统等，我们将这一类指标称为客观评估项 ;另一类是需要协调不同部门进行打分操作的，我们将之称为主观评估项。 对于客观评估项部分，我们通过计算机从其他系统中自动抽取数据，按照事先设定的规则进行计算，获得最后的评估成绩。该过程不需要人工干预，只需要定期让计算机系统自己处理即可。 对于主观评估项部分，我们可以通过供 应商绩效评估系统，事先设定好这些问卷以及这些问卷的评分人员，当供应商绩效考核开始后，由计算机系统自动发送这些问卷，让相关的人员根据