并购后渠道整合的BSC框架探索.doc

名家观察现代管理科学2008年第6期一、战略性绩效评价工具BSC平衡计分卡(Balanced Scorecard)是由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上,从公司战略与业绩测评相结合的角度,提出了平衡计分卡概念的基本框架。哈佛商业评论称平衡计分卡为75年来最具影响力的战略管理工具。最初的平衡计分卡是为了弥补企业评价系统中的财务指标的短期性、滞后性问题。后来诺顿和卡普兰进一步发现:除了业绩评价以外,BSC更重要的意义在于企业战略的落实和支持。到2001年The Strategy Focused Organization一书的发表,标志着BSC理论进入成熟期。平衡计分卡透过可计量的指标引导战略的执行,从而成为知识经济时代企业成长战略的重要实施工具。平衡记分卡(Balanced Score Card)是一种战略实施、规划和执行工具,作为企业战略性绩效评价的重要工具,其测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要,它增加了顾客、内部业务流程及学习与成长三个维度的非财务指标,并将这些指标通过因果关系连接形成战略地图。平衡计分卡从四个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略方法:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。(2)客户视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。(4)学习和成长视角:优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。价值的创造是多方面的,但任何一方面的失衡都将会减少价值的创造甚至带来灾难性的毁灭。平衡记分卡强调的是企业多方面的平衡,平衡计分卡之所以叫“平衡”,是因为它从以上四个维度来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考,借以确保日常业务运作与企业经营战略保持一致。这些平衡关系涵盖了企业运行过程中所涉及到人、财、物三大要素之间的交互作用及其相互关系,充分揭示了三者之间有效配置的客观规律性。其“平衡”体现在平衡计分卡兼顾了财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、企业内部影响因素与外部竞争性因素、企业内部与外部各利益相者之间的平衡。为企业高层管理人员提供了一个全面的框架,是企业战略执行的基础架构。二、并购后渠道整合BSC框架构建建立并购后渠道整合BSC的关键问题是,怎样最好地结合这四个不同的框架,以达到最佳的方案。框架中识别出的任何偏向都需要纠正,每个框架的结果或“分数”都应该标准化,以消除可能由于框架使用的多少不同而产生的偏向本文认为在并购后品牌整合渠道选择模式中要尝试综合多重观点。笔者借鉴Robert W.Palmatier等基于平衡计分卡(Kaplan&Norton,1996)视角下的渠道整合思路进行探讨,分别从销售队伍、财务绩效、业务目标、消费者不同纬度进行分析以构建并购后渠道整合的BSC分析框架,帮助促进并购后组织学习,将并购中的一些独特问题的负面影响最小化。并购后渠道整合平衡计分卡框架间图1,各纬度分别介绍如下:1.销售渠道选择框架。销售渠道选择最常见的方法来源于销售管理者的观点(Mehta et al,2000)。对销售管理的判断可能含有直觉的因素,但却可以融入正式的评估范围,它可以分成5个对销售渠道至关重要的范畴:组织结构,设备和体系;销售覆盖面;销售和营销能力;产品(服务)协同作用;积极性或意见共享。组织结构,设备和体系的范畴评估如下因素:所有权的稳定性,操作的效率,设备的适应性,信息科技能力,在未来对基础结构的全面投资,所有的这些使渠道成员得以有效地运作。销售覆盖面范畴评估为渠道层次的商业提供内部和外部的销售资源,以及对地理位置、市场和消费者的适应性,以确保接近目标决策者。销售和营销能力范畴讨论的是销售和营销人员成功售出供应商产品所需的特定的能力,教育和经验。产品(服务)协同作用将销售渠道与直接的销售组织区分开来,因为渠道合伙人买卖其它供应商的产品,这在一定程度上决定了销售渠道和销售人员在哪些方面付出时间和精力,并取得具有建设性的与渠道成员的产品供应相关的重叠。最后,积极性或意见共享领域评估供应商从渠道合伙人那里得到或期望得到对时间和努力的共享。意见共享受很多因素的影响,包括对于渠道合伙人来说,供应商的商业的重要性(排列重要性,Line Ranking),与特定供应商交往的难并购后渠道整合的BSC框架探索田晓汪波摘要:渠道资产作为并购后整合中的重要资产对于并购后企业整合的成功具有重要作用。文章借鉴平衡记分卡理念，分别从销售管理框架、水平绩效框架、战略适合框架和消费者选择框架构建了并购后的渠道整合BSC框架，并对并购后渠道整合中的关键绩效指标和并购后渠道整合的BSC过程进行了分析。关键词：并购；渠道整合；平衡记分卡；关键绩效指标-22-2008年第6期现代管理科学易程度,销售人员的目标以及薪酬结构,供应商和渠道组织的具有代表性的文化。2.历史绩效框架。在并购后选择销售渠道时,都应对每个渠道成员的历史绩效和以往的有效性进行评估。历史绩效的标准包括销售增长,新的用户增长,交叉销售的有效性,市场份额以及供应商与渠道合伙人的效益率。如果一个宝贵的销售渠道资源得到充分的挖掘,历史绩效框架会对销售渠道的有效性及其代理人进行直接衡量,渠道过去的价值就成为组织的资源。此纬度一个显著的优点就是,以成果绩效为基础的评估可以解决只通过重要的成果来衡量销售渠道行为的困难。然而,虽然历史绩效没有因为主观评估而存在偏向,但它没有轻易地在销售机构之间对不同的产品进行比较,因为影响历史绩效不只是渠道绩效,还有许多因素,如市场增长率,相关的竞争位置,优先的供应商根据需要进行的投资(如广告等)。除此困难之外,历史绩效还取决于许多在渠道成员控制之外的特殊的因素(比如,评估的时间安排,用户的购买地点以及工厂的关闭等等)。在许多例子中,这些因素会掩盖渠道成员潜在的“真正”贡献,这就使得它依赖于不是最佳效果的历史绩效。如果将特殊的因素或局外人排除,此框架将失去它主要的优点,客观偏向,评估结果就会受到非常大的影响。因此,历史绩效数据可有助于评估销售渠道的有效性是否为宝贵的资源,但由于受到外界因素影响它却不能提供十分精确的答案。3.战略适应性框架。战略适应性框架已用于选择销售渠道和并购候选单位。管理团队设计了一个形象,以根据特定的商业目标描述其“理想的”候选单位的特点或特性。渠道合伙人和理想的渠道合伙人形象之间的结盟或适应性可有助于做出选择。公司由于特有属性的不同而存在差异,因此,它需要不同的资源挖掘机会或平息威胁。销售渠道合伙人与公司的特殊属性和战略优先选择的结合可以组成一种既罕见又不能完善地模仿的资源。此纬度迫使管理团队去识别和合成渠道合伙人渴望得到的关键属性,这意味着讨论可以在一个战略性的环境下进行,而不是使组织互相抗性的对话(如合并者与被合并者)。此外,此方法可以避免其它框架共有的缺点,因为它持有的观点(理想的形象)关系到所有的渠道成员,而不是试图消除或改正任何不同点。理想的销售渠属性与销售管理框架的5个范畴相同(组织结构,设备和体系;销售覆盖面;销售和营销能力;产品(服务)协同作用;积极性或意见共享)。例如,每位销售员的平均销售额可以代替销售覆盖面,平均的经验年限可以显示销售和营销能力。因此,这些数据可与理想的形象比较,以识别出最合适的候选单位。然而,因此未来渠道绩效的决定因素难以识别,一些特性(如设备和系统)的替代物也有限,影响商业成果的常常是拥有充足数据的特性而不是被列为最重要的特性。4.消费者选择框架。任何销售渠道决策的关键部分是消费者,它们的观点以及对渠道合伙人的忠诚度对公司的成功来说至关重要。虽然其它的评估框架可能将消费者因素视为额外的范畴(如将消费者满意结果视为历史绩效的评估标准),但它们并不主要关注消费者,而消费者选择框架将消费者的观点或意愿视为选择过程中的主要环节。面对一项选择,消费者通常使用提供最佳支持的渠道,他们与此渠道有着很好的关系,对其拥有很高的忠诚度。根据Wernerfelt(1984)的论述,消费者忠诚度通过消费者和销售渠道之间长期作用形成的复杂关系对竞争构成障碍。因此销售渠道对供应商的产品以及消费者的关系拥有特别的了解,因此拥有高忠诚度的销售渠道很难替代。同样的道理,消费者选择框架可对评估一个销售渠道资源的价值提供最有效的资源。消费者选择框架的评估范畴与渠道和消费者的关系保持一致,它们是渠道成员的辅助水平的高低,消费者关系的宽度和深度,消费者对渠道成员的忠诚度。依赖于产品和市场的消费者公司拥有多个决策者,渠道必须为他们提供支持和服务,因此特定的支持标准随着功能小组的不同而发生变化。在并购后的环境中,消费者选择框架存在着与历史绩效框架同样的缺点,因为消费者观点可能依赖于不受渠道成员控制的因素,合并者与被合并者的产品和支持因素的不同也可能使得比较变得困难。消费者还可能更加清楚地意识到,并更加忠诚于提供更多产品的大型渠道成员,即使这些渠道成员不可能与任何单一的供应商分享同样的意见。此外,已有的消费者观念对未来的财政绩效或渠道成员开发新用户的能力不能提供合适的见解。三、并购后渠道整合关键绩效指标体系构建并购后渠道整合销售管理框架:组织结构和系统、销售覆盖面、销售和营销能力、产品(服务)协同。动机或精神水平绩效框架:1年3年销售成长,1年3年销售者成长战略适合框架:每个外部销售人员的销售量、销售人员的平均任期、协作销售的百分比、直接排名消费者选择框架:在购买方面和技术方面现有消费者和新消费者的销售效力图1基于BSC的并购后渠道整合框架名家观察-23-现代管理科学2008年第6期销售管理框架(%)销售管理框架(%)KPI KPI组织结构和系统10%1年销售成长10%销售覆盖面20%3年销售成长40%销售和营销能力20%1年销售者成长10%产品(服务)协同25%3年销售者成长40%动机或精神25%战略适合框架(%)消费者选择框架KPI KPI每一个外部销售人员的销售量20%现有的消费者消费效力购买方面25%销售人员的平均任期20%现有的消费者消费效力技术方面25%协作销售的百分比30%“新”消费者消费效力购买方面25%框架销售管理框架25%水平绩效框架25%战略适合度框架10%消费者选择框架40%平衡计分卡框架结果渠道A渠道B直接排名30%“新”消费者消费效力技术方面25%权重(%)权重(%)权重(%)权重(%)表1并购后以KPI为中心的并购后渠道整合BSC评价指标各种绩效目标、指标的确定是平衡计分卡的核心。绩效目标是对成功实施战略必须采取的行动的简要说明;为了确保对确立的目标达成共识,每一个目标都应该以行动动词开始并且不超过两至三句的扼要说明。而绩效指标是用来判断行动是否满足目标的要求并迈向战略成功实施的工具,是评估、对比实际与预期结果的标准。平衡记分卡以公司愿景和战略为导向,建立以关键绩效指标(Key Per-formance Index,简称KPI)为中心的指标体系并由此形成因果关系和战略地图;同时确定各指标的权重并获取相关的数据,通过比较现实数据与理想数据、历史数据的差异,采取必要的措施进行战略控制以便使战略能获得持续的成功。在平衡记分卡中,KPI的选择必须能代表合并购后企业的健康和效率状况。这些指标必须:(1)能反映决策的相关事宜,并为日后的决策服务;(2)能收集到可靠的相关数据;(3)能容易地以常规方式监控状况。此外,KPI指标应因并购整合的实际情况不同而有所不同,企业可以根据自己的具体情况选取关键性的指标,但其中心思想是一致的,即KPI的选择应该全面、准确地反映并购整合状况。表1为以KPI为中心的并购后渠道整合评价指标的一个示例。以A、B分别代表企业并购前后面临的渠道成员。四、小结在现实中,企业并购是一个复杂的经济现象,其过程则是“一个多因素的互动平衡过程”。并购后的企业处在一个更为复杂的网络中,可能面对不同的供应商、渠道成员和消费者、不同的在拥有同等销售者;并购后渠道的整合涉及到来自两个不同组织的雇员的支持,他们对自己的产品和渠道有非常了解,拥有独特的、可能偏向的观点。因此对并购绩效的衡量并非仅针对财务目标,应该强调多目标间的平衡,并且“有必要运用最新的方法加强并购绩效的中长期研究和个案研究”。所有这些要求在对并购后的品牌整合绩效进行评价时,要从战略角度出发考虑并购后品牌整合成功的决定因素。通过整合来自不同框架的数据,尽可能减少与任何观点有关的偏向。使用平衡记分卡的方法,合并的公司可以避免潜在的问题,增进组织的学习,减少员工冲突,选择最有效的销售渠道合伙人。参考文献:1Robert WPalmatier，CFred Miao，Eric F-ang，Sales channel integration after mergers andacquisitions：A methodological approach for avo-iding common pitfallsIndustrial Marketing Ma-nagement，March 2006：1-152Abele，JM，Caes