保险公司员工激励方案

1 / 10 保险公司员工激励方案 一对介绍新客户上保险说明 在员工介绍新客户上保险台次上不是很好，对之前的上保险激励效果不是很好，所以策划新的激励方案，以前的方案继续实施， 二激励员工介绍新客户方案说明 公司员工介绍新客户分三个奖励等级 第一个等级是介绍 40 名新客户上保险奖励员工 600元 第二个等级是介绍 20 名新客户上保险奖励员工 300元 第三个等级是介绍 10 名新客户上保险奖励员工 200元 有效期为一年 三保险登记管理 要求保险出单员登记详细，不许串通员工进行虚假汇报。 每天必须向上级领导汇报新客户信息。 每月做出表格式文件并交给上级领导。 四保险监督检查 对每天的新客户信息进行汇总。 对保险出单员汇报的信息进行严格检查，以防虚假。 2 / 10 保险业的 三驾马车 是人才、产品（险种）、制度。无论是开发产品（险种）还是完善制度，都离不开人才的支撑。根据 二八法则 ， 20%的核心员工集中了企业80的技术和管理，创造了企业 80的利润，是企业的灵魂和骨干。随 着保险市场的不断扩大，市场主体急剧增加，对人才的渴求也与日俱增，加剧了业内大量的、高频率的人才流高职位、高待遇的 挖动。同业之间通过给予人才高薪酬、 墙脚 方式获取人才的现象频繁发生。如何通过激励措施来吸引和留住核心员工，提高企业的竞争力，是保险公司应考虑的首要问题。 于发达国家，因此人们购买保险的意愿不强，这就使得业保险公司让客户乐意购绩突出的保险销售人才更为缺乏。 买一纸承诺，离不开销售人才出色的沟通能力、号召力和敏锐的观察力。 精算 师是保险公司的 守护神 ，他们运用概率数学理 未来论和各种金融工具对经济活动进行分析预测，是同不确定性 打交道，参与研发新险种、评估经营风险、分析投资决策，形成的精算报告对公司的发展具有前瞻性、指导性的作用，关系到公司的偿付能力，也关系到被保险人的利益。我国保险业的精算师缺口达几千人，极不平衡的供求关3 / 10 系决定了精算人才的 抢手 ，他们 跳槽 非常容易。 法律人才在保险公司的适用范围很广，产品开发、核保理赔、投诉处理、合同谈判等环节均需这些专才。保险产品的销售实际上卖出去的是一纸契约，是一份需要履行一年、十年，甚至上百年的格式合同，保险公司的经营就是围绕履行合同来实现的。合同的每一环节都涉及法律问题，需要既有法律知识，又有保险工作经验的人来担任。 寿险投保人在投保时会填写一些基本信息如身体状况，在理赔时会进行病情描述，如果没有医学人才的鉴别，保险公司的承保和理赔就会失去方向。 保险业核心员工的种类 保险业的运作是跨行业的，需要具有一定人脉、有保险业管理经验的人来负责分公司的运营。据不完全统计，目前国内保险业各级高管人才总量不足，供需比例只有 1 4，有社会资源、客户资源和良好的业务水平、人际关 兵家必争 之才。一句系的高管人员是行业的精英，更是行业内的戏语 人寿是元老院，平安是黄埔军校 ，道出了行业内流动的年长高层管理者中资保险公司的人才流向。 大多数源自中国人寿保险公司，行业内 跳槽 的年轻中层管理者大多数是平安保险公司培养的。 4 / 10 由于我国的保险市场还有待成熟，保险深度和密度低 保险业核心员工的激励策略 国外学者的调查表明，人在一般情况下，只能发挥自 70/2015 年第 1 期 阅读改变管理企业在线 身能力的 20% 30%，而在充分激励的情况下 ,可达到80% 90%。其根本原因在于 :只有激发人才主体的内在动力，充分调动他们的积极性、主动性和创造性 ,才能使他们不断增值。保险业的核心员工是知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感和自主意识强烈，拥有相对独立的价值观。因此，激励策略也应根据不同类型人才的特征有所区别。 不同的企业拿出同样的薪酬来激励员工，效果往往大相径庭，主要原 因就是企业没有掌握薪酬进行差异性激励的技巧。 （ 1）合理确定固定和浮动薪酬的比例。企业的薪酬一般包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，前者提供生活保障，后者能够为员工提供接受挑战的动力。由于两种薪酬的作用不同，因此制定其比例时应根据核心员工的类型而有所变化。 管理类核心员工的工作内容较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性的特点，5 / 10 因此固定薪酬的比例应大一些。另外，管理类核心员工肩负企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。对外有竞争性的固定薪酬可恰如其分 地表达企业对这类核心员工的重视，提高他们的忠诚度。 销售和技术类核心员工的浮动薪酬应占较大的比例，因为两类核心员工的工作绩效容易量化，投入产出的时滞较短；他们的工作具有挑战性和创造性，高比例的浮动薪酬会激发他们将更多的时间和精力投入到工作中。另外，由于技术类核心员工的当期贡献量会因为具有技术沉淀而受到影响，因此这类核心员工的固定薪酬比例应比销售类核心员工的稍高一些。 （ 2）深入人心的回报。不论是从职业生涯规划的角度，还是从个人期望值满足的角度看，三类核心员工最希望得到的回报是不同的。 管理类核心员 工职权较大，在公司内有一定的空间自由发展，但是他们又迫切希望个人的努力和创造能够得到公司的认可。因此公司应为管理类核心员工提供股票期权待遇，即以约定的价格允许他们在一定时期后买入本公司一定数额的股票。股票期权制不仅可有效防止管理人员 跳槽 ，而且还能激发他们的创新精神。平安保险公司在这方面开了先河，在公司前 100 位高级管理人员中，有三分之二是来自海外著名跨国公司的杰出人才，如花旗、麦肯 锡、高盛、摩根斯坦利、汇丰、保诚等，均有着丰富的6 / 10 经营管理经验和专业经验。平安保险公司执行的是 一个公司，两种制度 的薪酬体系：一种是与国际化相适应的薪酬体系，主要用于外籍 员工和内籍执行董事；另一种是与国内水平和制度相适应的薪酬体系，用于绝大多数内籍员工。平安保险公司高管的薪酬分为两部分：一部分是底薪，另一部分是奖金和虚拟期权，主要是虚拟期权。奖金与公司的利润挂钩，虚拟期权与公司的股价挂钩，只有公司业绩增长、股价持续上涨，这部分期权才能变成现实的奖励。这种差异化薪酬体制既满足了吸引国际化人才的需求 ，也结合了国内实际，对不同的人才适用不同的制度，既能保持人才的国际竞争力，又能兼顾成本优势。 销售类员工是客户与企业的接触点，会极大影响客户对企业的认识，应赋予他们更多的权利。一定程度的职权放开不仅方便了销售类员工的工作，而且也利于他们从公司利益最大化的角度采取行动。 技术类核心员工最希望得到的是公司技术上的支持，因为对于他们来说，最有成就感的事情就是成功地开发出新的项目或技术。因此，公司应为他们提供一定的资金进行业务研发，为他们提供有利的发展平台，并且当研发成功时进行物质和精神的双重奖励。 根据保险行业经营特点，保险公司应为员工的能力发挥提供多元化的职业发展路径，至少包括三个方面：一是销7 / 10 售，二是管理，三是专业。每条路径都应是并行向上的，每条发展道路上的员工都能够获得提升的机会。在这方面，有些保险公司已经或正在进行有效的尝试。如新华人寿保险公司为员工发展设定了 四条跑道 ：一是专业职，包括精算、核保、核赔、信息技术、金融投资、市场营销等专业；二是管理职，承担经营管理职责；三是事务职，承担常规性、流程化的一般事务工作；四是销售职，承担各类寿险产品的销售工 作。这 四条跑道 并行向上，都有广阔的成长空间。比如，专业职中的首席精算师、首席行销总监等，职级待遇等同于公司总裁。这 四条跑道 还互相开放，员工可在具备相应资格条件的情况下，按照一定的审批程序转换序列。多元化的职业发展路径，可使员工扬长避短，得到合理的任用，也可调动他们的发展积极性，增强他们的忠诚度。 各类型核心员工的职业生涯规划应注意以下侧重点：（ 1）管理类核心员工。对此类核心员工的职业生涯规划，需注重增加其相关领域的专业知识，熟悉公司的内外关系和内外环境，尽量减少 外 行人管内行人 的现象，提高员工的管理能力。还要让他们及时、准确、深入地了解公司的经营战略、方针、目标，真正融入企业的文化氛围，体现企业的精神。 8 / 10 （ 2）销售类核心员工。因为这类核心员工的绩效考评、薪酬奖励往往与销售量联系在一起，他们有时会为了自己 2015 年第 1 期 /71 业在线 的销售业绩而采取一些不利于企业发展的短期行为。表面上看这种行为给员工带来了短期利益，但是实际上不仅损害了公司而且也不利于他们自身的长远职业生涯发展。因此，在对 他们进行职业生涯规划时，要提高他们的素质和修养，在潜移默化中灌输维护公司形象、一切从公司长远利益出发的理念。正确的职业理念会长期影响员工的行为，促使他们的职业生涯健康积极的发展。 （ 3）技术类核心员工。这类核心员工如果只是埋头钻研本专业领域的内容，而不了解外界的变化，不利于今后的职业发展。在对他们进行职业生涯规划时，要提供一些机会使他们与其他专业人员进行沟通和协调，培养及时了解市场需求的能力，从公司的整体利益出发研发产品。 （ 1）帮助管理类核心员工提升内在形象 。管理类核心员工在众目睽睽下进行工作和决策，自然会非常在意自身的形象。外在形象的完善非常容易，而内在形象包括知识面、9 / 10 决策力、沟通能力、涵养、职业期望等的提升常常因为时间、环境、金钱等条件而受到阻碍。因此，保险公司在为此类员工设计福利时，应多为他们提供一些高层次的培训机会，内容可不受管理类知识的限制。这种培训不仅让员工由于提升了自身形象而感动，而且也为公司带来了潜在收益。 （ 2）解除销售类核心员工的后顾之忧。设计销售类核心员工的福利计划时应多考虑他们的家庭，因为他们长期奔波在外，不能很好地照顾自己的 家庭。为了解除这类员工的后顾之忧，西方很多保险公司都采取了为他们的家庭提供服务的措施，如配备专门的服务人员，进行定期跟踪服务；设置专门的热线电话，以供其家庭成员在发生困难时拨打，公司提供帮助。 （ 3）为技术类核心员工 减负 。例如，当新险种开发出来后，可为相关员工安排假期，提供充足的奖金让他们休息或旅游。这样不仅有利于技术类员工放松身心以便有充沛的精力再次投入工作，而且也博得了亲友对公司的好感和支持。 管理学家德鲁克说： 管理是一种实践，其本质不在于 知 而在于 行 ；其验证不在于逻辑， 而在于成果。 对于不同类型的核心员工，保险公司要结合实际情况，采取针对性更强的激励方式。 （作者单位：广东白云学院管理系） 10 / 10 72/2015 年第 1 期中小企业会计工作规范化 沈阳 /张宏萍刘晓南目前，许多中小企业因组织制度缺失、管理水平不高，造成会计工作不规范 ,影响了企业的发展。中小企业会计工作存