保险公司员工考勤制度

1 / 7 保险公司员工考勤制度 保险公司员工考勤制度 员工出勤管理办法 1 目的 为了规范公司员工考勤相关事项，使公司员工出勤考核有据可依，特制订本标准。 2 适用范围 本标准适用于公司全体员工。 3 职责 部门出勤、出差、加班情况由各自指定的考勤员负责统计汇总 ,汇总后管理人员、生产辅助人员的考勤交人力资源部薪酬管 员，生产一线员工和质检员的考勤交本部门工资核算员。 力资源部薪酬管 员负责审核各部门管理人员、辅 助管理人员的出勤资料、加班时间，车间、质控部工资核算员审核相应的生产员工、质检员的出勤资料，在审核后作为计算工资的依据。 4 内容 作时间 司工作时间以企管办发出通知为准。其中生产车间可根据生产情况自行调整工作起止时间，可实行两班制或三班制。质检、机 (模 )修、仓库、工艺、采购等单位相关人员应根据实际工作需要配合生产车间工作时间安排，同2 / 7 步调整工作起止时间。 产车间变更每日工作时间的程序：生产车间因季节变换和生产要求，需调整工作时间或 班次，由车间根据生产要求提出申请，经制造部审批，主管生产的公司领导批准后，由制造部发出通知进行实施。办公室管理人员根据生产一线的工作时间，由企管办提出申请经公司领导批准后，统一通知或调配。 卡管理 公司员工出勤情况实行手工考勤和打卡考勤同步，若手工考勤与打卡考勤有出入时，以打卡考勤为准。在工作时间外出公干或因私事请假离岗和到岗时也必须刷卡，除公司领导以及公司领导特准者外 (特准者应报企管办、绩效管理部备案 )，上下班、外出均由本人亲自打卡，不得代替他人打卡。除 情况外，对于检查到无故不打卡或代打卡者上报绩效管理部进行处理。 下列情形之一者，可无打卡记录： a. 出差人员出差期间的考勤由单位考勤员手工记录。 b. 因考勤卡丢失或损坏不能打卡者，由直属主管证明其出勤 ; c. 因特殊情况造成员工无法进行打卡 (如停电、贮存器满等 ); 3 / 7 d. 新员工自报到日至领取新厂牌之间的考勤由单位考勤员手工记录。 e. 员工除上述可无打卡记录情况外，未打卡情形每月只限四次 (同一日打卡一次或未打卡均记一次 )，超过 四次(不含四次 )起每超过一次罚款 50 元。 到、早退、旷工 到：在公司规定的上班时间后进入公司打卡者视为迟到。 卫保安负责对员工上班迟到的情况进行登记，填写附表员工考勤监督统计表 (见附表，如迟到人员有请假或其他特殊原因，可在备注栏注明 )，企管办汇总后于每天下午 2 点前将当日员工迟到情况报力资源部。 资源部收到迟到人员汇总表后，于一小时内发各部门。 部门负责对本部门迟到人员的确认和考核，并 在当天下午下班前将处理结果报人力资源部备案，人力资源部每月汇总于月刊中。 相关部门 (班组 )有上班时间的调整，需提前将该部分人员及上班时间报人力资源部备案，以便核实。 退：未到下班时间，提前打卡者，视为早退。 工：员工无故缺勤，视为旷工。 到、早退、旷工的考核按 合4 / 7 监督考核细则执行。 有特殊情况，迟到、早退的人员，必须向部门领导请假，部门领导同意之后才能免除考核。 班 于车间由于生产经营状况需要员工延长工作时间完成生产、工作任务时，相关人员应全力配合加班。 于部门办公室管理人员，公司提倡应在正常工作时间内，尽力完成本职工作。若有额外的紧急任务或其他特殊情况确实需加班的，具体按 执行。 门加班的范围定义 合下列情况者，可申报加班： 怎样去做一个合格的管理者 学过 管理的人，都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派，如 X 理论 (“ 性善 ” 论 )、 Y 理论 (“ 性恶 ” 论 )、 “ 日本式管理 ” 论 )。在刚刚接触管理工作的时候，简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能成为一名合格的管理者，但是实际工作证明了我的想法是错误的。其实不同的理论都有其产生发展的背景，各有侧重点，也各有特定的适用范围。 我在公司从事了二年的管理工作，离一个优秀管理者的距离还差得很远，但是，我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手： 1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的 企业文化是科学有效管理的基石。5 / 7 良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是 “ 人 ” 训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。 2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是 耐心、和蔼和 体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人 这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。 “ 己所不欲，勿施于人 ” ，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己， ” 我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢 ?” 想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢 ?然后再以同样的态度施于下属。 3、广开言路： 一个真正具有生产效率的 部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。6 / 7 激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。 4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做 到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。 5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。 6、批判和自我批判同 时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践 ;学习所属领域的专业知识，提高技术技能。 7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉 巴克莱博士在其撰写的花香满径一文中指出： “ 我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。 ” 此语道出7 / 7 了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下 属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形