[经管营销]井下作业工序成本消耗精细管理.doc

井下作业工序成本消耗精细管理单位：中原油田采油五厂二一一年四月目 录一、井下作业工序成本消耗精细管理的产生背景1二、井下作业工序成本消耗管理的内涵特征3基本内涵3创新特点4理论依据5三、井下作业工序成本消耗精细管理的主要做法7科学优化工序，精细作业成本消耗管理7准确测算费用，夯实工序成本管理基础9精细过程控制，提升工序成本管理水平10科学评价考核，确保成本管理长效有序12四、井下作业工序成本消耗精细管理的实施效果15井下作业工序成本消耗精细管理中原油田分公司采油五厂管理着胡状、庆祖、刘庄3个极复杂断块油田，南北长约50km，东西宽约7.5km。已有20个区块43个油藏单元投入开发，动用含油面积43.6km2，石油地质储量6408万吨，标定采收率21.95%，可采储量1407万吨。管理着1112口油水井，开井885口。油田开发进入中后期以来，生产成本呈现出逐年递增的趋势。井下作业大队是采油五厂下属的一个三级单位，现有员工610人，下设小修作业联队7个，大修队1个，合计15个机组；后勤队3个；机关室办7个。作业设备36台套，生产辅助设备43台套，年修井能力1000口。随着油田的持续开发，井况愈来愈复杂，修井工作量持续增加，油藏经营管理的深化，对成本管理又提出了更高的要求，为进一步强化成本的全员、全过程、全方位管理，近年来，采油五厂一直致力于成本管理的探索和创新，从修井作业施工的实际出发，依据科学管理、把握本质的基本思路，坚持制度创新和管理创新，创建了具有修井行业特点的井下工序成本精细管理办法，对成本流向进行细化与梳理，深入生产过程的各个环节，全面掌握成本消耗全过程中的每一个链动环节，达到资源合理利用和经济效益最大化的目标，提高油藏经营管理效益。一、井下作业工序成本消耗精细管理的产生背景查找企业管理中的薄弱环节，完善精细管理运行机制，挖掘内部潜力，降本增效是企业提高经营效益的必然选择。作业成本是油田企业生产成本的主要要素，如何降低作业成本是提高企业效益的关键环节。随着油田开发进入后期，修井作业工作量呈现上升趋势，特别是采油五厂所辖3个复杂断块油田，受砂、蜡、稠油等因素影响，开发难度极大，修井作业复杂，操作成本高。如何实施有效控制，是实现胡庆油田高效开发的必要途径。传统的成本管理机制和控制思路已不能适应精细管理的需要，如何挖掘内部潜力，降本增效是亟待解决的一个问题。1、打破传统成本控制方式必须推行工序成本管理。传统作业成本管理机制，预算成本与实际操作脱节。日常控制流程为各职能组室切块，以总成本控制为目标，按月分解，无法从最基础的单元抓起，虽然将成本压力传递到基层干部，具体的成本消耗却无法清晰透明的表现出来，在实际生产中往往只重视生产的安全、质量和进度上，对成本关注不足，造成成本管理效果差，操作岗位员工更无法体会到成本控制的压力，虽采取多种办法及措施，效果不明显。2、降低可控生产成本消耗必须推行工序成本管理。一是操作习惯不规范造成材料损耗；二是交接班不严格造成丢失损耗；三是凭经验施工造成返工形成浪费；四是班组经济核算职责未履行，责任心不强，施工成本上升。为完善成本控制体系，科学组织生产，更新成本管理的观点，对成本控制思路进行了拓展，提出了细化作业过程成本控制，把作业工序作为一个最小的成本控制单元，创建了作业工序可控成本体系，从直观上体现出对作业成本、质量控制评价，并运用这套科学管理体系来推进油藏精细化管理工作。成本管理做到权责明确，谁负责，谁实施，谁控制，将分项成本与日常施工管理有机结合起来，具体落实到岗位员工。3、实现全员成本管理目标必须推行工序成本管理。持续推进全员成本目标管理，是集团公司提升成本管理水平、增强企业竞争力的重要部署，是促进油田集约化经营、内涵式发展的根本要求，是缓解生产经营压力、完成挖潜增效目标的有效途径。为进一步完善成本管理体制机制，提高经济效益，增强综合实力，推进井下作业系统成本管理模式的创新与改革，必须结合实际重新完善一套行之有效的作业成本管理模式，把成本目标逐项分解细化，缩短成本分析周期，发挥成本节点控制的作用。二、井下作业工序成本消耗精细管理的内涵特征（一）基本内涵井下作业工序成本精细管理，是在全员成本目标管理的经营理念基础上，从规范井下作业科学管理，以实现作业投入系统优化和工序费用发生科学合理为目标，按照作业工序层层细化成本要素至每个消耗节点，通过整合要素、统筹规划、科学运作、有效控制和考核激励，实现作业成本全员、全方位、全过程的管理，从而达到发挥员工潜能、提高作业质量、挖掘成本管理潜力，获得最大效益的系统管理方法。（二）创新特点1、工序优化科学合理。打破了传统作业工序复杂繁琐的局面，把施工井分成五种类别，对井下作业工程定额中原有的55道工序按施工内容，结合工作实际进行优化减少为22道工序进行控制。在实际施工中，对于每一口施工井都能套用相应的工序进行套算，对于部分较少发生的工序参照类似工序操作，确保了在施工中每一道工序成本的支出都有据可查。2、工序测算科学准确。改变了过去成本考核指标不够精细的全成本考核模式，统计出2007、2008两年来基层作业队发生的实际成本数据，并根据已确定的工序进行套算，充分与工序现场实际消耗成本情况结合起来，同时结合胡庆油田实际情况，制定出了每道工序成本的测算费用，并在实际操作中根据井深等情况灵活运用，确保每一口井每一道工序都有相对应的成本支出标准。3、责任落实科学到位。要求管理人员、技术人员及施工操作人员认真学习领会工序成本管理模式，基层队长做到每一口井上修之前，对照施工设计掌握每道工序成本支出，测算出该施工井的成本费用，在施工中对各项成本根据测算的标准费用进行有效控制。成本员按照各工序材料标准，根据作业井深量化配置用料，做到人人有责，落实到位，科学合理。4、考核评价科学公正。层层建立量化评价考核体系，工序实际成本支出同测算费用对比，根据费用的节超情况全方位考核。工序成本考核体现对成本控制优劣的评价标准，月度兑现绩效工资建立了以成本为中心的收入分配竞争机制，自上到下，从基层到班组，从班组到个人，真正做到管理无死角，考核无遗漏，充分发挥工序成本管理模式的激励作用。(三)理论依据以科学管理理论和当代先进管理理论为基础，在实践中把理论与实际相结合，积极探索系统性创新，推进了单井作业工序成本管理模式的形成。1、马克思主义实践论。实践论指出，通过实践而发现真理，又通过实践而证实真理和发展真理。一切理论和方法，既来自于实践，又在实践中得到了提炼，解决了实践中的矛盾和各种管理问题。井下作业工序成本消耗精细管理，是在马克思主义实践论的指导下，从管理理论与实践结合的高度，对过去的成本管理办法逐一进行分析、比较、总结与创新，经过潜心、艰苦的研究与实践，而形成的成本管理体系。该成本管理模式的形式，既适用了建立现代企业制度的基本要求，又是对成本管理模式的追求和相关理论的具体实践。2、系统工程理论。系统工程理论就是把管理作为系统进行考察和分析，用系统的观点，从整体与部分、整体与外部环境之间的相互联系、相互作用、相互制约关系出发，实施整体优化，保证系统整体功能的不断提高。井下作业工序成本精细管理，正是在系统工程理论的指导下，构建了成本管理总体体系和不同层次不同方面的分支系统，使成本管理工作的各个环节、各个部门形成一个有机整体，纵向的上下层次之间、横向的工作环节之间，形成了既相互促进又相互制约的协调制衡关系。3、责权利对称性理论。责权利对称性,是指追求责任、权力、利益三者之间的有效结合，并且具有对称性。在责任、权力和利益的关系中，如果人们只有权力和利益，而没有责任，那么往往管理就会失控。如果仅仅有责任，而没有权力和利益，那么被管理者就没有活力。在井下作业成本精细管理的创建中，采油五厂就是运用了责权利相对称的管理理论，科学细分成本目标，明确责任主体，落实主体责任，形成了注重过程、反映主观努力效果、落实责任、准确考评、激发活力的成本管理体系。4、系统控制理论。企业管理控制论就是按照企业组织设置，在决策层、管理层、执行层建立子系统规范管理模型，在每个子系统以及环节之间建立明确、量化的标准和要求，并遵循固定的运行程序，采取对各个子系统管理模型评定等级的办法，实施考核评价及奖惩，促使各子系统整体最优化。三、井下作业工序成本消耗精细管理的主要做法井下作业工序成本精细管理是实施精细化成本管理的具体实施，必须建立从上到下的科学体系来支撑，并以此反映各责任主体及成本要素控制的最终效果，形成严格的管理考核机制，促进该成本管理法的顺利实施。(一)科学优化工序，精细作业成本消耗管理作业工序成本消耗精细管理是在传统的作业成本考核前提下，通过优化工序，科学测算，成本细分，落实责任，考核激励来实现作业成本的精细管理。1、整合作业工序。作业工序成本管理，即要体现每道工序的成本控制，根据日常施工井工作性质，把施工井分成五种类别：新井投产、油井措施、水井措施、油井维护、水井维护。在这五种类别的基础上结合企业工程定额标准，为了更好的实施过程控制，便于操作管理，对井下作业工程定额中原有55道工序，按施工内容并结合工作实际进行了优化，减少为22道工序进行控制，即：搬家、检泵、冲砂、填砂、打水泥塞、电缆打水泥塞、钻水泥塞、钻桥塞、找漏、电缆射孔、油管射孔、通井、配合测试、酸化、压裂、化堵、替浆、换封、打捞、打铅印、洗井、起下油管。2、细分控制节点。结合生产实际，纵向上根据生产成本的所占比重和可控制程度分为五大类重点成本费用（材料费、燃料费、运费、修理费、其他费用），横向上按照控制责任及管理幅度把22道工序费用细化到97个消耗控制节点，制定控制措施，为成本节点控制管理打下了基础。例如：在材料费管理上，根据日常工作性质，把材料消耗分为计划料、大项料、急用料、不常用料四块进行管理。每道工序实行按定额消耗，在材料发放、使用、回收等环节严格管理。专人每日定时检查现场及时发现和解决材料不节约，生产中超额用料及浪费等问题。2010年井下作业大队共发生材料费用747.26万元，同比去年材料费用812.31万元降低65.05万元。在燃料消耗控制中，根据现场作业设备实际耗油情况确定了不同类型的修井机在不同的井深内，起下各种施工管柱的油耗标准，辅助设备也制定了相应的油耗标准。规范油料审批流程，作业施工油料使用细化到单井、班组工作量。辅助车辆用油量化到单车。坚持做到一天一批，一天一记，一月一核。加强油料节约的宣传工作，提高员工的节油意识，增强节油的紧迫感和责任感。严格执行交接卡管理制度，减少人情油的流失。2010年燃油消耗总吨数781吨，同比去年燃油804.32吨降低23.32吨。3、落实管理责任。推行单井作业工序管理是一项复杂的系统工程，涉及到一系列机制、体制的转换。为适应工序成本管理的要求，以建立现代企业制度为标准，以企业管理体制“扁平化、专业化、虚拟化”为理念，以提高作业质量、降低作业成本为目的，以明确职责为手段，对内部组织机构进行重新设计和整合，从结构层次上提高作业成本管理的效能和柔性。初步建立了以井下作业大队为责任主体、以大队领导和机关组室为管理层、以作业（试油）联队为操作层、以后勤辅助单位为支持层的作业成本管理系统。形成了以班子成员领导决策、经营部门组织实施、相关职能部门监督配合、基层单位操作落实的作业成本管理组织保障体系。(二) 准确测算费用，夯实工序成本管理基础井下作业工序成本精细管理是井下作业系统成本有效控制的需要。推行井下作业工序成本精细管理，需要在实践中不断提高各个层次、各个环节的整体执行力，不断创新单井作业成本管理模式的内涵。1、明确标准费用。根据已确立的作业工序，在井下工程定额的基础上统计出历年来基层作业队发生的实际成本数据，并同定额相对比，在采油五厂胡庆油田，按照井深2000米精细测算出每道工序的标准费用，即把可控成本指标细分至每一道工序当中。在实际施工工序中，根据现场写实，会有各种成本费用随着井深的变化有相应的增减，统计近两年的数据表明，井深每增（减）500米，与井深相关的各项费用有5%比例的增（减）；对于施工中发生的大项材料费用原则上把液压钳及配件、水龙带、吊卡、吊环等，按正常消耗时间摊销计算，以此灵活掌握每道工序的成本指标。2、分解工序成本。五种类别的作业施工井都是由22道工序中的若干道叠加而成，例如一口补孔井，施工工序包括搬家、检泵、电缆射孔三道工序，每道工序都有一个测算标准费用，三道工序费用相加就是该井的测算标准费用，在施工前首先由技术员进行设计交底，由基层队长统筹运行安排，再由成本员按照工序各项材料、油料标准，根据作业井深科学合理量化配置用料，如1500米检泵工序需要密封带16卷，2000米则需要21卷，对超出测算使用部分，进行原因分析，对责任人落实到班组并有相应的处罚措施，避免生产用料的浪费。完井后用该井的测算标准费用与实际施工发生的成本进行对比。成本支出费用一一对应，一目了然，超罚节奖，可操作性强。3、落实监督管理。制定相应的制度及配套控制办法运行，确保工序成本管理法的有效实施。加强机关日常管理职能，深入现场检查指导，与现场操作人员进行沟通，做到正确使用现场各种配件，及时回收保养闲置材料，杜绝丢失。形成可控费用与机关相关人员绩效工资季度挂钩考核制度，督促管理人员尽职尽责。业务部门不定期抽查基层作业工序台帐，及时发现问题，对未认真填报单位、未进行成本分析、有分析而未采取有效改进措施情况，每周进行公报并处罚到责任人，纳入到单位基础工作量化考核。要求各作业基层单位建立完善原始记录资料，不定时抽查作业工序的录入情况，落实成本的支出，月度汇总工序成本情况按时上报。考核部门根据基层单位的工序成本节超情况进行严格考核兑现。通过一年来的改进，目前作业系统精细管理在成本支出、措施制定、节超考核等方面已经趋于成熟，形成了一套完整的作业工序成本管理体系。(三) 精细过程控制，提升工序成本管理水平一个新的成本管理办法势必需要一套新的管理流程，完善原有管理制度，创建新的控制流程，使之更好的适应新的成本管理模式，从而达到落实责任，明确职责，全面提升成本控制的目标。1、精细岗位标准操作。强化标准化操作，逐步完善制度。定期对员工进行基础理论和实际操作规程的技能培训。以规范化、流程化、程序化管理为重点，加强基础管理，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量、效益为目标，将每道工序工艺技术规范、安全操作规程进行整合，优化作业方法，改变不良作业习惯，规范岗位员工行为，全面提高施工质量，做到管理有章法，工作有程序，动作有标准，达到作业施工的科学管理。2、强化现场辅助管理。众所周知，作业现场一直是管理的难点区域，也是作业系统中几乎所有可控成本的支出场地，所以加强对作业现场的精细管理刻不容缓，这对于提高作业施工效率、降低作业返工率、减少成本支出都有着举足轻重的作用。本着突出重点兼顾一般的原则，全面做好协调工作，加快生产运行节奏，提高生产时效，及时同生产相关部门进行沟通协调，加快现场问题的处理速度，缩短等停时间，保证生产紧密运行。如在运费管理上采取了“两点控制法”。即车辆计划准确点：即现场施工人员根据现场施工进度，准确上报车辆计划，出车前提前掌握现场情况，确保现场不等车辆；现场组织及时点：即日常施工井落实重点工序分级盯井制度，确保生产工序衔接顺畅紧凑，如施工现场套、磨、铣、钻等特殊施工工序，有专人盯排量及监督拉水，确保及时装车到井，2010年生产时效达到93.67。3、数据汇总偏差分析。将各施工井工序发生支出成本与工序测算标准费用进行对比，费用节余或持平说明工序实际施工过程中消耗正常，成本控制得当；费用超支说明在施工中存在浪费的现象。对实际发生费用降低或升高要分析原因，如一道检泵工序操作中各项可控成本测算标准费用为11404元，若工序完成成本费用大于测算标准费用，说明生产组织中存在问题，则立刻查找分析原因，并制定措施，及时整改。若费用对比结余，根据节余情况对相关的责任人进行适当的激励考核，按比例兑现基层单位绩效工资，并对好的做法进行总结，加以借鉴学习推广，通过考核激励，责任落实，促进单井成本管理模式的长效运行。（四）科学评价考核，确保成本管理长效有序为确保井下作业工序成本精细管理的有效实施，达到节支降耗的目的，结合厂年度经营考核政策，制定出考核办法，定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行全面审核、评价。1、产值利润考核。作业系统作为采油厂一个辅助行业，在致力于成本控制的同时，也追求内部利润的最大化。所以井下作业大队内部实现以产值利润考核为主，基层单位依据中石化工程定额，计算出当月所有施工井的劳务收入，与作业工序月累计成本加上其他固定成本（人工、摊销成本等）费用相比较，若成本实现节余，结余部分按12兑现绩效工资。若出现亏损，亏损部分按12的比例扣减该单位的浮动工资，直至扣完（附表一）。单位成本管理水平的高低与基层单位党政正职绩效工资挂钩考核。2010年作业七联队全年兑现绩效工资24.95万元比作业五联的16.46万元超出8.49万元，人均增加收入1400元。 2、成本分项考核。工序成本控制的重点是工序中发生的可控成本，一是创新了可控成本管理办法，分百元产值成本率、百元产值油料、材料、运费、修理费等五项指标评价，分项得分按当月实际人均值高低进行排名，最后按各项权重比累加计算出总得分；按基层单位人均40元绩效工资标准，根据得分排名按一定比例进行浮动分配（附表二）。通过可控成本的专项考核，把日常的成本消耗具体表现到了绩效工资。通过对油料、材料、运费、修理等成本消耗情况进行评价排名，让基层队明白相互之间比的内容，同时查找与兄弟单位之间的差距，找到自身的薄弱环节。五项主要考核指标直观反映出员工的操作习惯，通过员工收入的差距激发其参与管理的内在动力，自觉表现到日常工作中去，以标杆的确立，收入的差别强化员工的成本节约意识，激发员工的成本竞争意识，把降本增效变成一项竞赛活动，相互帮扶，共同进步。二是工序总成本考核，基层队做到每口井一对比、月度汇总分析，职能部门统计全月施工井可控成本消耗情况，并将单月施工井成本消耗情况同测算费用比较，对单月作业施工井可控成本对比测算费用节超情况进行严格考核兑现，做到一月一考核。总成本消耗节超率100%，不奖不扣，如有节超，按节超率每增减1个百分点同比例奖扣单位10元/人。3、工序质量考核。完善质量管理考核，提高施工一次合格率，实现降本增效。质量保证管理体系主要包括源头问题发现、施工过程控制及讲评考核三部分内容：源头问题发现主要是指作业前或起原井管柱过程中的问题发现及汇报机制，共分5项22个内容，通过实施汇报机制，做到发现问题及时采取措施，确保施工成功率；过程控制则是实施了作业质量节点控制管理，它是一种过程性、纠正性和把关性的质量控制，以跟踪卡的形式对作业现场施工过程中关键工序进行逐项验收，共分14项73个控制节点，达不到施工标准的工序立即整改，否则不允许进入下一道工序；讲评考核，是对当月的施工质量进行总结分析，属于责任问题，则进行考核，以提高责任心，避免下次出现类似问题。通过实施质量保证管理体系，施工一次合格率提高了8.7个百分点。4、岗位员工考核。单井作业工序管理模式中，每道作业工序的实际消耗成本的高低，体现出基层作业队伍的管理水平和施工质量的高低。把成本消耗控制责任落实到具体的岗位与责任人，与员工个人绩效工资挂钩考核，实现了成本的全员管理。一是对机关管理人员考核评价，根据制定的具体措施办法，结合其分管的成本项及经营指标考核个人业绩。二是对基层管理人员考核评价，按成本节（超）按照0.6%奖（罚）党政正职；连续两个月未完成经营指标，予以警告限期减亏，否则解聘单位党政正职；累计成本超支15万元解聘单位党政正职，超支月份所扣浮动工资沉没，纳入工资总额中统一分配。三是对操作人员考核评价。操作服务人员考核岗位职责的履行情况、工序成本的节余情况、目标分解执行情况，直接与其绩效工资挂钩。通过各种考核激励制度健立与完善，广大员工养成了自觉节约的意识，上下形成了一个赶超的良好局面，真正激发广大员工保油上产、降本增效的工作热情。四、井下作业工序成本消耗精细管理实施效果分析1、生产成本有效控制。井下作业工序成本消耗精细管理自实施运行以来，主要成本管理取得显著成效。各项可控成本得到有效控制，2010年作业成本同比2009年下降469.12万元。22道工序中有15道工序总成本对比标准费用下降10%以上；有5道工序总成本对比标准费用下降5%；只有2道工序成本对比标准费用上升1%。单耗指标持续下降，2010年单根耗油指标为0.35升/根，同比去年的0.40升/根下降了0.05升/根，达到了油田作业管理的最好水平。2、作业质量显著提高。2008年、2009年、2010年作业一次合格率分别为95.8%、96.5%、97.5%，作业一次合格率逐年提升。施工全优率分别为90.5 、91.5、92.3。2008年责任返工井3口，2009年、2010年无一起责任返工井。作业检泵周期同比延长了20天。作业质量明显提高。3、队伍管理水平不断提高。作业工序成本管理的实施，增强了全员成本意识，使基层队伍做到成本控制措施到位。2009至2010年作业一联队、作业三联队获得集团公司金牌队，作业六联队和作业七联队获得集团公司银牌队称号；作业一联队、作业三联队、作业六联队、作业七联队获得油田金牌队称号。2008年至2010年连续三年实现全年生产无事故。4、员工素质明显提升。由于作业工序管理体系涵盖全体员工参与和贯穿施工的全过程,责权利明确之后,调动了各岗位员工的积极性，改变了各层次工人的工作行为，操作技能明显提高，2009年和2010年有10人晋升高技能人才，到2010年底高级技师达到10人，技师34人，高级工177人，分别占到操作员工的2.5%、8.3%、43.17%。岗位员工素质的提升，提高了作业精细操作水平，从而带动工序质量的提高，减少了返工工序的发生，最终降低了作业生产成本。5、科技创新成效显著。提高作业进度配套技术及钻塞施工配套技术2项科技成果分别获厂科技进步一等奖、三等奖；组合捞筒的研制与应用获油田员工创新成果二等奖；作业工序成本管理办法及安全生产效益考核办法分获厂级优秀管理创新成果奖；双向定压阀获国家专利。年度完成科研、新技术推广项目4项；完成小改小革成果16项；引进了PS-85动力水龙头钻塞新技术推广项目，使钻塞机械进尺提高了5.1m/h，累计增效215万元。6、三标管理持续提升。进一步强化作业现场标准化建设，先后投入100余万元用于作业现场标准化建设硬件配备，建立系统的作业现场标准化建设督查考评机制，现场“三标”水平明显提升，有效促进本质化安全生产能力。在上级各类检查工作中多次受到有关领导的高度评价，连续两年荣获油田分公司安全生产“四无队站”荣誉称号，2010年一次性通过河南省清洁生产审核验收。通过井下作业工序成本精细管理办法把节支降耗活动开展的层面深入到基层队、班组、个人，充分调动了干部员工的积极性，促进了各项工作的有序开展。通过近两年的实施，单井作业成本管理模式已取得显著成效。2010年得到油田及股份公司全员成本检查组领导的高度评价，决定在中原油田全面推广。应用井下作业工序成本精细管理办法是从现代企业的成本管理控制的实践出发,找寻出既适合采油生产单位特点又符合精细化成本管理控制方法，解决了行业成本控制的现实问题。井下作业作为油田整体生产经营的一个组成部分,其成本的降低不仅提高了油田的效益,而且对油田成本综合水平的降低及各级领导决策都具有积极的意义。在今后的工作中，将继续以全员成本管理为目标，规范规章制度、严细考核标准、科学工作程序，持续有效完善具有井下作业特色的工序成本控制考核模式，为油田发展做出应有的贡献。17井下作业大队工序成本消耗控制流程图（一）1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、锅炉车、2、水泥车3、罐车4、试压车5、卡车设备修理1、青赔费2、劳保费材料费燃料费运费修理费作业班长成本员小班司机 队长技术员管理到位、评价到位、考核到位大班司机其他费用作业班长定责任主体、定考核指标、定挖潜措施1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗成本员检泵工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（二）管理到位、评价到位、考核到位技术员作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施作业班长1、青赔费2、劳保费1、地锚车3、卡车1、柴油；2、汽油，3、杂品油其他费用运费燃料费搬家井下作业大队工序成本消耗控制流程图（三）管理到位、评价到位、考核到位成本员技术员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、锅炉车、2、水泥车3、罐车4、试压车5、卡车1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费运费燃料费材料费冲砂工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（四）管理到位、评价到位、考核到位成本员技术员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、锅炉车、2、水泥车3、罐车4、试压车5、卡车1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费运费燃料费材料费填砂工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（五）管理到位、评价到位、考核到位成本员技术员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、锅炉车、2、水泥车3、罐车4、试压车5、卡车1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费运费燃料费材料费打塞工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（六）管理到位、评价到位、考核到位成本员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费燃料费材料费配合测试工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（七）管理到位、评价到位、考核到位成本员技术员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、锅炉车、2、水泥车3、罐车4、试压车5、卡车1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费运费燃料费材料费钻水泥塞工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（八）管理到位、评价到位、考核到位成本员技术员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、锅炉车、2、水泥车3、罐车4、试压车5、卡车1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费运费燃料费材料费钻桥塞工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（九）管理到位、评价到位、考核到位成本员技术员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、锅炉车、2、水泥车3、罐车4、试压车5、卡车1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费运费燃料费材料费找漏工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（十）管理到位、评价到位、考核到位成本员技术员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、锅炉车、2、水泥车3、罐车4、试压车5、卡车1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费运费燃料费材料费电缆射孔工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（十一）管理到位、评价到位、考核到位成本员技术员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、锅炉车、2、水泥车3、罐车4、试压车5、卡车1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费运费燃料费材料费油管射孔工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（十二）管理到位、评价到位、考核到位成本员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费燃料费材料费通井工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（十三）管理到位、评价到位、考核到位成本员技术员大班司机作业班长 队长成本员定责任主体、定考核指标、定挖潜措施小班司机作业班长1、青赔费2、劳保费设备修理1、锅炉车、2、水泥车3、罐车4、试压车5、卡车1、柴油；2、汽油，3、杂品油1、生产用料，2、工具租赁、3、日常消耗其他费用修理费运费燃料费材料费酸化工序井下作业大队工序成本消耗控制流程图（十四）管理到位、评