外资企业的人力资源管理分析.docx

序号： 成人高等教育本科生毕业论文论文题目外资企业的人力资源管理分析分数姓名学号年级专业站点指导教师完成时间 年 月 日论文评定意见页函授站 年级专业 姓名 学号初稿评阅意见：评阅教师签名 年 月 日定稿评定意见：评阅教师签名 年 月 日作者声明本毕业论文（设计）是在导师的指导下由本人独立撰写完成的，没有剽窃、抄袭、造假等违反道德、学术规范和其他侵权行为。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。毕业论文（设计）成果归中南财经政法大学所有。特此声明。作者所在站点：年 级：专 业：作者学号：作者签名：（手写有效）20 年 月 日（手填时间）外资企业的人力资源管理分析聂时韦摘 要人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。本土跨国公司已成为当代国际经济和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量，实施本土化战略不但是跨国公司在海外市场谋求发展的企业战略，也是其全球扩张的一个重要战略。其中人力资源本土化是本土化战略中最为核心的部分。本文以SMOM公司为例，通过对其在华人力资源本土化的战略分析，总结成功实施人力资源本土化的经验，为在华外企人力资源战略提供参考。关键词：在华外企；人力资源；本土化战略目 录序言11 外企人力资源本土化概述21.1 外企人力资源本土化的概念21.2 外企人力资源本土化的动因22 外企本土化战略分析32.1 SMOM公司人力资源本土化现状32.1.1 人才招聘任用本土化32.1.2 员工培训本土化32.1.3 员工绩效考评本土化32.1.4 员工薪酬管理本土化42.2 SMOM公司人力资源本土化战略分析43 外企土化战略的启示63.1 本土化执行力63.2 企业文化63.3 管理模式73.3.1 充分利用内部本土化人才资源73.3.2 制订适合本土员工的培训计划73.3.3 制订合理的绩效目标83.3.4 设计公平合理的薪酬等级与结构8参考文献10序言2012年，联合国贸易与发展会议2012年世界投资报告中显示，跨国公司海外分支机构达到68万家，吸纳就业人口1.6亿，销售额103万亿美元。跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量。跨国公司在全球经营中不可避免地会遇到跨文化管理问题，这是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。因此，本土化战略不但是跨国公司在海外市场谋求生存发展的企业战略，而且也是其全球扩张战略的一个重要部分，其中人力资源本土化是关键，是本土化战略中最为核心的部分。1 外企人力资源本土化概述1.1 外企人力资源本土化的概念人力资源本土化是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位，由所在国本土人员替代外方人员担任的过程，尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。人力资源本土化战略是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源，使其成为促进企业发展的战略。人力资源本土化指大量使用普通工人和一般管理科技人员，更侧重于本土高层次的管理和科技人才的使用。从某种意义上说，只有高层管理和科技人才的本土化才是真正的人力资源本土化。1人力资源的本土化程度可以用以下三个指标来衡量：第一，由本土员工替代的外方员工的数量和所需的时间；第二，接替外方员工的那些本土员工的业绩表现；第三，接替外方员工的那些本土员工对公司的忠诚度和离职率。21.2 外企人力资源本土化的动因从竞争的角度来看，竞争的胜败取决于人力资源的数量、质量与产出。人力资源管理日益成为企业竞争的核心内容，同时也关系到企业的生存和发展。一个在华的跨国公司只有实施人力资源本土化战略，才有可能持续保持竞争优势。 有关专家指出，跨国公司实施管理人员本土化的原因主要有六个方面：外派管理人员的工资、补贴、福利及其他费用太高；东道国人员更了解当地情况；管理人员本土化可以鼓舞当地员工的整体士气；管理人员本土化有利于子公司组织内部的沟通；外派管理人员失败率高；东道国政府鼓励本土化。32 外企本土化战略分析2.1 SMOM公司人力资源本土化现状 SMOM公司成立于1998年，总公司在法国，是一家经营汽车级进模具制造的跨国公司。SMOM公司深知在技术、研发、生产及市场营销等方面的中国本土化，必须借助人力资源本土化战略来实现，所以，在中国的人力资源本土化战略是其本土化理念的重要体现。2.1.1 人才招聘任用本土化在招聘高级管理人员时，公司倾向于选用以下几类人员：一是港澳台等地人员，二是在武汉生活的外籍人员，三是在国内完成高等教育后留学国外、有多年国外生活和工作经历的中国人。在招聘中层管理人员时，公司通常招聘本地人员，优先聘用武汉本地名牌大学毕业的应聘者，且比较注重他们在大型跨国公司的管理经验。普通员工都在当地招聘，除了对学历的要求外，有外企工作经历被视为优先录取的条件。新员工招聘一般有三种方式：一是通过在报纸和网络上刊登招聘广告的对外招聘，二是通过内部员工推荐进行的外部招聘，三是在公司内部发出公告的内部招聘。当内部招聘找不到合适人选时才启动外部招聘程序。2.1.2 员工培训本土化公司非常注重在华员工的培训。培训一般分内部培训和外部培训。内部培训是关于公司理念、专业知识、专业技能等方面的定期培训，培训计划在年初通报给员工。公司还提供了跨部门工作的机会，通过岗位工作轮换来增加员工的能力与经验。外部培训是对员工进行的进一步学习深造，通常对工作满一年以上的员工开始设立福利性的培训基金，并根据其在公司工作的时间递增。这种培训可以由公司安排，也可以由员工自己申请，公司运用培训基金支付相应金额的费用，通常这类培训为不脱产学习。对一些优秀的员工，公司会提供派遣国外学习的机会。2.1.3 员工绩效考评本土化公司每年对员工进行年中和年末两次绩效考评。在年初，由员工自己提出目标并制订执行计划，在年中和年末公司根据这个目标和计划进行考评。考核的指标除了包括可以量化的业绩指标外，还包括员工的自我评价以及同事的互评。考核制度兼顾中国文化重视德、勤和人际关系的因素。2.1.4 员工薪酬管理本土化SMOM公司在确定薪酬水平和设计薪酬结构时，参照了中国本土同类企业的做法，使薪酬管理逐步本土化。SMOM的薪酬主要包括工资、奖金、保险和福利几个部分。被派遣的外籍管理人员的工资按照法国总部的标准由总部发放，提供异地工作补助，并按照当地最高水平提供房贴及车贴；对于当地招聘的外籍管理人员，工资略高于同职位的本地人员，其他津贴福利等同于同职位的本地人员。公司根据政府有关规定，结合当地水平为员工办理社会保险并补充商业保险。员工享受“四金”，服务满一年后增加一项补偿公积金。工作五年内的正式员工享有12天/年的带薪假期。现金福利中，按中国节日的福利发放有：春节500元/人，元旦200元/人，元宵节100元/人，中秋节100元/人，国庆节300元/人，员工生日100元/人。现金福利项目体现了公司对中国文化的理解与对中国员工的尊重。2.2 SMOM公司人力资源本土化战略分析人力资源本土化的实质是跨文化管理，SMOM公司的人力资源本土化战略模式可以看作是一种“融合模式”。由于公司的本土化策略完善，实施情况较好，员工在其人性化、创新化、灵活性的文化氛围下有较好的工作表现，忠诚度高，离职率较低，企业发展稳定。 公司的招聘选拔类似于国内其他企业，经过简历筛选、初次面试、二次面试的流程，一方面为了帮助企业在众多求职者中选择适合的应聘者，另一方面也符合国内众多应聘者求职应聘的惯性心理。招聘方式上更多地采用国内应聘者熟悉的渠道，同时还考虑通过内部员工的推荐、内部晋升等方式，符合中国人的习惯。招聘来源方面，公司除了考虑外籍、港澳台、留学海归等人才以外，更多地聘用本地大学毕业生，并非常在意外企工作的经验。在选拔标准方面，公司除了岗位要求的胜任资格以外，还充分考虑中国人更关注的一些标准，如品德、学历、社会关系、家庭情况、修养等。员工培训的本土化主要体现在培训的内容和培训方法上。公司通常会从本土员工工作中出现的问题和困难入手，安排有针对性的培训课程。培训方式上，公司更多地借鉴国内公司的一些做法，如根据员工的需要，为员工提供学习深造的机会和费用；内部培训所使用的方法也是中国员工所熟悉或认可的方法，如讲授法、工作轮换法。绩效考评本土化主要体现在考评的指标、方法上。近年来，国内不少外企的绩效考评常常遇到一些问题，归根结底还是文化的原因。SMOM公司不仅保持了法国总公司绩效考评的基本模式，而且在考评指标、方法、结果应用上都与中国文化相融合。如此，使得考评能够同时从定量和定性的角度进行，在以考评结果决定员工奖赏或晋升时，也会考虑一些非制度的因素，如员工的内部人际关系与同事的评价等。薪酬管理本土化主要体现在薪酬的水平、结构、形式上。在薪酬管理方面，SMOM公司在确定薪酬水平和设计薪酬结构时，更多地参照中国本土同类企业的做法。除了工资、奖金以外，公司按照中国政府的规定，为员工办理各类社会保险，在中国法定节假日还为员工发放现金福利，同时法定节假日加班工资和其他人事问题均按中国劳动法相关规定实施。3 外企本土化战略的启示中国拥有巨大的消费市场和各类资源，外资企业纷纷进入中国，试图利用物美价廉的资源开拓更广阔的市场，以获取更大利润。就现状来看，人力资源本土化战略是众多外资企业在华经营和发展的关键战略。据调查，凡在华经营发展良好的外企，都是成功实施人力资源本土化战略的企业。从SMOM在华人力资源本土化的策略可以看出，外企在华要成功实施人力资源本土化战略并取得良好成果，不能只简单地考虑如何规避文化冲突或只是聘用一定数量的中国本土员工，而要从理念、文化、人力资源构成、职能、授权等入手，加大各方面的本土化力度，协调各方面在本土化过程中的合作关系，这样才能使人力资源本土化战略顺利、有效地实施。 3.1 本土化执行力当外企进入中国后，其管理层应首先高度重视人力资源的本土化理念。外企在华的经营发展是基于母公司的全球经营发展战略和理念的，只有管理层高度重视本土化理念并实施有效手段才能使本土化战略在子公司得以开展和贯彻。其次，人力资源本土化战略的成功实施，很大程度上得力于企业较强的“本土化的执行力”。本土化的理念必须融入企业执行力中才能发挥有效作用，因此，母公司高层管理者应给予在华子公司管理者充分授权，使他们在适应中国文化环境的基础上有效地实施本土化战略。如通用汽车公司总裁瓦格纳给予武汉通用汽车公司的本土化承诺是“全球选，任意改”。另外，本土化的执行力需要有柔性管理体制作支持，以便遇到内外部环境变化时，在华分公司能够及时、迅速、灵活地应对各种问题。3.2 企业文化外企在华的人力资源本土化过程中，首先应尊重中国本土文化，了解中国的社会制度、政策法律、人文地理、消费理念与习惯、风土人情等。了解并尊重中国文化，有助于外企在华的人力资源管理工作的顺利开展。人力资源管理在中国常常被人们通俗地理解为人事管理或与人打交道的工作，在实际管理中存在许多以人际关系为基础的人事工作，而这种人际关系正是中华文化的一种体现。因此，管理层应制定相适应的人力资源政策，积极避免和应对中外文化差异带来的冲突问题。企业文化是一种强有力的管理方式，是企业兴衰的关键。外企在华建立子公司后，应考虑重新构建一种融合性的企业文化，在保留公司原有文化中适合中国环境的部分的同时大力融入中国本土文化，形成独特的、有中国文化特色的、融合性的企业文化体系。这种融合性企业文化既可以适应中国的经营环境，还可以在一定程度上保留母公司的文化特征，从根本上协调和解决中外文化的差异及冲突。43.3 管理模式3.3.1 充分利用内部本土化人才资源从SMOM雇用中国本土员工的层次和数据可以看出，在华经营较好、发展较快的外企，不仅大量雇用基层主管和普通员工，而且更多地任用中国本土的高级管理人才和技术人才。外企大量雇用本土员工担当基层主管、普通员工都是基于获取便捷、降低成本费用的原因，但这并不能帮助企业实现人力资源本土化战略。只有大量任用本土人才担任重要的中、高级管理岗位和技术岗位，才能更好地发挥中国本土人才的优势，帮助企业在中国的文化环境下良好的经营与发展。如宝洁公司大量招用本土人才担任高层管理职位，截至2004年，宝洁在中国招聘的本土人才中已经产生了1位总监、18位副总监和150位高级经理。内部人才资源主要是企业内部的本土员工。通过内部招聘选拔，使他们得到晋升或更适合的岗位，同时内部招聘可以与本土员工的职业生涯规划结合起来，共同为员工提供个人发展空间。宝洁公司在中国采用内部提升制，为员工提供了科学而广阔的职业生涯设计。3.3.2 制订适合本土员工的培训计划在华企业对本土员工的培训，是其人力资本投资的一种重要形式，既能提高员工工作技能，又能为员工提供个人成长机会，有效地激励了员工，从而使他们能更好地为企业服务。外企应根据企业的战略要求结合本土员工的自身情况针对性地制订培训计划，包括确定培训目标、设计培训课程等。针对性的培训一方面可以对本土员工产生极大的激励，另一方面也可以使本土员工尽快提高工作水平，熟悉公司战略及运行模式，更好地为公司发展储备人才。在培训方式上，公司除了可以运用企业内部进行的讲授、演示、岗位轮换等常见培训方式以外，还可以运用互动性的方式。如本土员工可以根据自己的工作需要选择公司相应的培训课程，也可以选择公司提供的学习深造的机会。公司还可以借助网络为员工提供所需培训等。再如思科(中国)有限公司专门建立了一个培训网站，员工可以根据自己从事的工作，查看完整的职业发展计划图，以及需要培训的课程。在华外企越来越认识到，简单地从外部培训公司或公司总部购买培训课程并不是一种有效提供培训的手段，而让员工参与并确定自己需要的培训内容，对保证培训计划的有效性是至关重要的。53.3.3 制订合理的绩效目标在华外企在为本土员工制定绩效目标时，应尽量采取员工参与的方式，通过上下级之间的沟通，为他们制定合理的绩效目标。由于文化的原因，中国本土员工一般不会积极主动地与上级管理者就其工作任务和绩效目标进行客观沟通，而是被动地接受或忍耐，当他们认为目标不合理时，就会产生消极或不平衡的心态，影响接下来的实际工作。如果能让员工参与目标制定，这样他们在自己认可的基础上就会积极地、高效地完成绩效目标。在绩效考评中，应兼顾定量和定性考评指标的综合运用，除了采用诸如销售额、合格率等量化指标外，还应包括同事评价、自我评价等体现德、勤、人际关系的定性指标，综合反应员工素质。3.3.4 设计公平合理的薪酬等级与结构薪酬是一个企业吸引人才、激励人才、留住人才的重要手段之一。在华外企应结合本土实际情况，实行合理的薪酬管理制度，一方面可以吸引大量的本土人才加入企业，另一方面可以有效激励员工，使员工长期为企业服务。在华外企在确定薪酬水平时应进行薪酬调查，包括企业所在地的平均薪资水平、国内同行业中其他本土企业的薪酬水平等，然后根据调查结果结合本企业的具体情况，制定具有本土竞争力的薪酬水平，并根据内外部环境的变化及时给予调整。要保证企业的薪酬在人才市场上具有足够的竞争力，应当使本企业各级岗位上的薪酬水平略高于国内同类企业相同级别岗位上的平均薪酬水平，这样才能吸引更多的本土人才。6在华外企应参照国内同类本土企业的薪酬等级与结构，结合本企业的职务设置及相对价值评估情况，设计公平合理的薪酬等级与结构。合理性主要体现在薪酬等级的确定应以职务本身的相对价值为依据，而薪酬结构应符合该职务的工作性质的要求，这样才能更好地利用薪酬所得合理地回报员工的工作付出与成果。公平性主要体现在不同国籍员工的薪酬待遇上，企业内部担任同类职务工作或相同岗位的不同国籍的员工，应享有相同的薪酬待遇。如果母国员工或其他国员工的薪酬水平明显高于或其结构明显优于担任同类职务工作的中国本土员工，那么本土员工就会产生不平衡感，就会出现减少工作付出、降低工作质量、情绪低落、跳槽等不良现象。另外，企业的各种奖励也应该一视同仁，只要员工的工作表现和成果达到了奖励的标准，无论哪国员工都应该采取同样的奖励办法。另外，在华外企还应根据中国政府的相关法律和政策，为本土员工制定符合中国国情的社会保险和福利制度。外企应为本土员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等，还应在各种中国法定节假日为本土员工提供现金或实物形式的福利，还可以根据需要提供午餐补助、交通补助、体检、旅游等形式的福利。总之，作为薪酬重要组成部分的社会保险和福利应尽量体现中国的本土文化。7参考文献1郑安琪日本在华企业人力资源本土化问题研究以跨文化管理的视角华东师范大学 20092王延伟跨国公司在华人力资源本土化研究哈尔滨工程大学 20053李伟我国跨国公司跨文化人力资源管理研究沈阳工业大学 20074王延伟、陆兴发跨国公司在华本土化人力资源策略研究东北电力学院学报20055周占文人力资源管理电子工业出版社 20046陈刚、吴焕明人力资源管理方法广东经济出版社 20037施必善人力经理必做的100件事中国致公出版社 2002下面红色字体为赠送的个人总结模板，不需要的朋友下载后可以编辑删除！xx年电气工程师个人年终总结模板根据防止人身事故和电气误操作事故专项整治工作要求，我班针对现阶段安全生产工作的特点和重点，为进一步加强落实安全工作，特制定了防止人身事故和防电气误操作事故的(两防)实施细则。把预防人身、电网、设备事故作为重点安全工作来抓，检查贯彻落实南方电网安全生产“三大规定”情况，检查(两防)执行情况，及时发现和解决存在的问题，提高防人身事故和防电气误操作事故的处理能力，从源头上预防和阻止事故的发生，使安全管理工作关口前移，从而实现“保人身、保电网、保设备”安全生产目标收到一定的效果。通过前段的检查和整改工作，现将我班到现时为止在此方面的情况总结如下一、在防止人身事故方面(重点防范高处坠落事故)在运行维护、施工作业过程中的防触电、防高空坠落事故。我班通过对每周的安全会议和工作负责人对现场高处作业管理的检查，使得安全防范思想、工作、监督到位;使安全工作责任、措施及整改落实，从而安全工作得到保证。1、作业前的准备工作和控制措施工作。包括高空作业现场查勘，使工作人员对该任务的危险点(安全措施卡)有清晰、准确、全面的认识，采取相应的控制和安全措施，并正确派选合适胜任的工作负责人和工作班成员。2、在开工前，工作负责人向作业人员交待工作内容、安全注意事项及该作业的危险点。作业过程中明确监护人员，监护人实时监控高处作业人员动向，及时提醒和纠正作业中的不安全行为，使安全措施不折不扣地落实和执行到位。3、认真落实高处作业人员的安全保护措施。配备可靠的(按规定期限内检验合格的)安全工器具，如安全带(绳)、升降板、脚扣、竹(木)梯等，并能够正确使用此类工器具。 4、在高空作业的工作全过程中，强调工作人员自始至终确保自身安全行为：定期对登高工具和安全工器具(安全带、安全绳、脚扣、升降板、竹木梯子等)进行试验，试验或外观检查不及格的立即报废，严禁留作备用。必须系好安全带(绳)，安全带(绳)必须栓在上方牢固的构件上，不得低挂高用，工作过程中要随时检查安全带(绳)是否栓牢。上杆前先检查杆塔及拉线情况和登杆工具，确保该设施安全性和可靠性，使用脚扣时，安全带必须系圈在杆上;上下杆时，必须使用防堕落装置或有具体防止堕落的安全措施，以防失去保护。安全带必须栓在的构件上，不得随意解除。高处作业在转移作业位置时，手扶的构件必须牢固，不得失去保护。需要沿着水平梁、斜柱、水平管或暂无防护栏杆、没可靠的扶持物帮助保持平衡时，必须使用水平安全绳。在无任何保护的情况下，绝对禁止沿单梁或管道上行走的行为。高处作业人员的施工工具必须使用工具袋装备，禁止使用容易造成工具掉落的简易皮套;上下传递物件时，必须用绳索吊送，严禁抛掷。严禁利用绳索或拉绳上下杆塔或顺杆下滑和在间隔大的构架转移作业位置时，不得沿单根构件上爬或下滑。5、认真执行“两票”制度，防止误触电、感应电伤人的高空堕落事故。二、在防电气误操作方面在培训方面，组织了二次工作人员在配变站现场作防误操作演练，并使用录音记录。使全体工作人员对防误操作的认识，意识到预防人身、电网、设备安全事故的重要性。(1)认真组织查找在安全生产管理上存在的薄弱环节，特别是施工、维护班组和人员在严格遵守规章制度、严格执行“两票三制”和防电气误操作事故等方面存在的问题，制定和落实有效的整改和防范措施。(2)加强安全管理，在执行规程、规定和制度上决不含糊。严格执行“两票三制”，严格按照安全操作规程办事。(3)通过每周的安全活动日，认真学习事故通报、快报和相关规程、规定，结合本班实际开展讨论，吸取事故教训，使“防误”工作深入人心。(4)作业前的准备工作和控制措施工作。认真正确填写操作项目和程序，不漏项。(5)操作时认真履行唱票、复诵制，确认无误后再进行操作，并由监护人监护操作，同时录音操作过程。(6)拉、合刀闸(跌落式熔断器)时，应先将线路转为空载状态，防止带负荷拉、合线路刀闸。(7)开关检修时，应切断柜内二次控制电源的柜内照明电源以防止误合开关和触电;操作低压开关(刀闸)前，应检查开关是否正常并做相关防护措施，操作时不要面对开关，防止电弧烧伤工作人员。1.杂志中上色遇到的疑问：为什么我们的美编在绘制杂志中一些插图时选用灰暗的色调，而不是用艳丽的色彩?很多家长主观的认为孩子喜欢颜色艳丽的颜色，但是在生活中没有一个孩子会主动去选择艳丽到夸张的衣服，插图也一样。中国的传统的水墨画就是一个很好的例子，国画中用色很少，用的最多的就是“墨色”，国画中“墨”与“色”是相通，而墨分五色(其实不止)，表现中即有